194. 관계가 살아야 리더십이 작동한다

2026.04.21 | 193호 | 구독하기 | 지난호

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지금까지 우리는 리더와 구성원의 관계를 여러 장면에서 살펴보았다. 리더의 자기성찰이 관계의 출발점이 되고, 반복되는 행동이 신뢰를 만들며, 기대와 경계가 흐려질 때 관계는 성과를 돕기보다 오히려 실행을 늦출 수 있다는 점을 보았다. 이 흐름이 가리키는 방향은 분명하다. 조직에서 좋은 관계는 단순히 편안한 분위기가 아니다.

사이가 좋은 것도 좋은 관계이고, 갈등이 없는 것도 좋은 관계처럼 보인다. 리더가 구성원을 배려하고, 구성원이 리더를 편하게 대하는 것도 좋은 관계로 여겨진다. 그러나 조직에서 관계는 결국 일과 연결되어야 한다. 따라서 관계의 장을 마무리하며 붙잡아야 할 질문은 이것이다.

“성과를 내는 좋은 관계란 무엇인가?”

지금까지 살펴본 관계의 여러 장면을 하나의 실천적 기준으로 모아보면, 좋은 관계는 단지 가까운 관계도 아니고 갈등이 없는 관계도 아니다. 필요한 말을 할 수 있고, 기대를 맞출 수 있으며, 지원과 책임의 선이 분명하고, 합의가 행동으로 이어지는 관계이다. 관계적 리더십을 오랫동안 연구해온 Graen과 Uhl-Bien(1995)[1]은 리더와 구성원 사이의 관계의 질을 단순한 호감이나 친밀감이 아니라 신뢰, 존중, 역할의 명확성이 반복되는 구조 속에서 형성되는 것으로 보았다. 이 관점을 현장에 옮기면 성과를 내는 좋은 관계는 네 가지로 정리할 수 있다.

첫째, 불편한 말도 할 수 있는 관계이다. 좋은 관계는 늘 편안한 관계가 아니다. 필요한 말을 제때 할 수 있는 관계이다. 기준을 높이는 피드백, 기대에 미치지 못했다는 사실, 방향을 바꿔야 한다는 판단이 늦지 않게 오갈 수 있어야 한다. 불편한 말이 사라진 관계는 평화로운 관계처럼 보이지만, 실제로는 회피가 쌓이는 관계일 수 있다. Edmondson(1999)[2]이 말한 심리적 안전감도 단순히 분위기가 좋은 상태가 아니라, 실수와 우려를 드러낼 수 있는 팀의 상태를 뜻한다.

둘째, 기대와 기준이 예측 가능한 관계이다. 구성원은 리더를 좋아하기 때문에 신뢰하는 것이 아니다. 리더가 어떤 기준으로 판단하고 어떻게 반응할지 예측할 수 있기 때문에 신뢰한다. 리더의 기대가 사전에 분명하게 공유되고, 그 기준이 상황이나 사람에 따라 갑자기 달라지지 않을 때 구성원은 안심하고 실행에 집중할 수 있다. 기대를 말하지 않는 것은 신뢰가 아니라 모호함이다. 기준이 사람마다 다르게 적용된다고 느끼는 순간 구성원이 먼저 감지하는 것은 리더의 배려가 아니라 일관성의 부재이다.

셋째, 지원과 책임의 선이 분명한 관계이다. 좋은 관계는 역할의 경계가 흐릿한 관계가 아니다. 리더가 어디까지 돕고, 어디서부터는 구성원이 책임져야 하는지가 명확한 관계이다. 경계가 분명할 때 리더의 개입은 지원으로 받아들여진다. 그러나 경계가 흐려지면 같은 행동도 간섭이나 방임으로 해석된다. 도와준다고 했지만 책임까지 대신 지거나, 자율을 준다고 했지만 기준 없이 손을 떼는 순간 관계는 피로해진다.

넷째, 합의가 행동으로 전환되는 관계이다. 관계의 최종 목적은 좋은 분위기가 아니라 더 나은 실행이다. 서로 신뢰하고 기준이 분명한 관계는 결국 행동의 변화로 이어져야 한다. 무엇을 어느 수준까지 해내야 하는지, 언제 점검하고 어떻게 조정할 것인지가 분명하지 않으면 실행은 느슨해진다. 관계는 실행의 토대이지 실행의 대체물이 아니다. 분위기는 좋은데 실행이 따라오지 않는다면 그것은 성과를 내는 좋은 관계라기보다 편안함에 머무는 관계일 가능성이 높다.

이 네 가지를 한 문장으로 모아보면 다음과 같다.

성과를 내는 좋은 관계란, 불편한 말도 할 수 있고, 기대와 기준이 예측 가능하며, 지원과 책임의 선이 분명하고, 그 합의가 실제 행동으로 이어지는 관계이다.

관계적 리더십이 실패하는 지점은 관계를 너무 강조해서가 아니다. 관계를 편안함, 배려, 친밀감으로만 이해할 때 한계가 시작된다. 좋은 관계를 편안한 관계로 오해하고, 배려를 기준을 낮추는 것으로 번역하고, 친밀감을 책임의 경계를 지우는 이유로 삼을 때 관계적 리더십의 한계가 시작된다.

리더가 관계를 위해 해야 할 일은 단지 더 따뜻해지는 것이 아니다. 더 명확해지는 것이다. 기대를 분명히 말하고, 기준을 일관되게 유지하고, 경계를 흐리지 않으면서 상황에 따라 개입의 수위를 조절하는 것. 이것이 관계적 리더십의 실체이며 작동하는 관계이다.

그 관계가 실제로 갖춰졌을 때, 리더십의 장면은 달라진다. 문제 제기는 불평이 아니라 조기 감지 신호가 되고, 위임은 업무 배분이 아니라 책임과 성장의 구조가 된다. 피드백은 지적이 아니라 실행을 조정하는 대화가 되고, 리더의 결정은 일방적 지시가 아니라 납득된 실행으로 이어진다.

결국 관계는 리더십의 부드러운 배경이 아니다. 위임, 피드백, 문제 공유, 의사 결정이 제대로 이루어지게 만드는 기반이다. 관계가 없으면 리더십의 기술은 절차에 머문다. 관계가 살아 있으면 그 기술은 사람을 움직이는 힘이 된다.

이제 질문은 바뀐다.

좋은 관계를 어떻게 만들 것인가에서, 그 관계 위에서 리더는 어떻게 위임하고, 어떻게 피드백하며, 어떻게 문제를 드러내고, 어떻게 결정을 실행으로 연결할 것인가로 넘어가야 한다. 관계는 끝이 아니다. 관계는 리더십이 실제로 작동하기 시작하는 출발점이다. 이제 리더십은 관계를 넘어, 위임과 피드백과 결정의 현장으로 들어가야 한다.

[1] Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). _Relationship-based approach to leadership: Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years_. The Leadership Quarterly, 6(2), 219–247.

[2] Edmondson, A. C. (1999). _Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams_. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.

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박신후 코치(KPC)