구독자님 ~!
(Intro)
301번째 뉴스레터 관점은 ‘비움과 채움’ 입니다.
벌써 2026년도 절반이 지나가고 있습니다. ‘나는 상반기를 어떻게 보냈나요?’
내가 원하는 결과를 만들어 냈을까요? 내 조직에 기여했나요? 아니면 동료의 기여에 얻어 탔나요? 내가 배우고 앞으로 나아간 부분은 무엇일까요? 나로 인해 동료들은 긍정적인 영향을 받았을까요?
6월 마지막은 이 질문에 대한 답을 찾아보는 시간이라고 생각합니다.
저는 6월 말이 다가오면서 조금 체력적인 지침이 찾아왔습니다. 그런데 체력적인 지침이라기 보다는 ‘공허한 마음‘이 더 맞는 표현이 되겠더라고요. 식사 미팅을 하고, 강의와 코칭을 할 때는 여전히 집중하고 에너지를 쓰고 있지만 서재에 들어온 그 순간의 공허함이 오랜만이라 참 낯설었습니다. 배고픔과는 다른 그런 허기짐이 생기더라고요. 그래서 평소보다 서재에서 일찍 나와 무엇인가를 먹거나, 야밤에 산책을 다니기도 했었네요.
그런데 제게 ‘공허함은 무능력의 증거가 아니라, 어떤 힘이 바닥났다는 신호입니다. 그리고 비움은 다시 채우기 위한 준비과정’이죠.
직장을 다닐 때도 이런 감정을 느꼈었습니다. 이유를 찾아보니 대부분은 ‘내가 가진 체력과 역량보다 더 높은 수준으로 최선을 다했을 때와 내가 아무것도 할 수 없는 외부 환경 요인‘ 때문이었고, 비움과 채움이라는 나만의 패턴을 찾게 되었습니다. 오늘은 그 내용을 조금 정리해 보려고 합니다.
[Keywords]
1 통제 회복 (Control Recovery)
외부 환경에 흔들릴 때, 내가 선택할 수 있는 작은 행동을 통해 다시 주도권을 되찾는 과정
2 효능감 재구축 (Rebuilding Self-Efficacy)
“나는 못해”라는 생각을 “무엇을 배우면 되는가”로 전환하고, 작은 성공 경험으로 자신감을 회복하는 과정
3 에너지 리셋 (Energy Reset)
목표에 몰입해 소진된 상태에서 충분한 휴식과 회고를 통해 다시 움직일 힘을 채우는 단계
4 신뢰 재설계 (Trust Redesign)
관계의 상처 이후 감정과 사실을 분리하고, 건강한 기준과 경계를 통해 신뢰를 다시 세우는 과정
◆ 성장과 함께 찾아오는 공허함
① 나에게 찾아온 공허함
코칭과 강의를 매일 하다보니 2026년 상반기를 마무리하는 요즘, 많은 사람들의 표정에서 비슷한 감정을 보게 되더라고요.
목표는 높아졌고, 기업과 고객의 비교 속도는 빨라졌습니다. 그런데 이전에는 느낄 수 없을 정도로 조직은 흔들리고, 헤어지는 사람들이 하나둘씩 생겨나기 시작했죠. 또 나보다 더 탁월해 보이는 사람도 많고, 일은 적당히 하는데 자신은 계속해서 늘어가는 동료들이 자랑을 하기도 합니다. ‘왜 그렇게 힘들게 살아. 나처럼 편안하게 살아’라는 말을 그 어느때보다 많이 들었던 것 같더라고요.
실제로 Gallup의 2026 데이터에서도 전 세계 직원의 40%가 전날 많은 스트레스를 경험했고, 동아시아 직원들의 일일 스트레스는 46%, 외로움은 23%였다고 합니다. 그래서인지 요즘은 성실한 사람, 책임감 있는 사람, 늘 해내던 사람일수록 문득 “아무것도 하고 싶지 않은 순간”을 더 자주 마주하게 되는 것 같고요.
저 역시 비슷한 시간을 지나고 있습니다. 상반기 프로젝트들을 마무리하는 와중에 8번째 책 편집까지 붙으면서 새벽까지 에너지를 다 써버렸고, 월드컵 축구를 볼 여유조차 없었습니다. 그나마 축구를 보지 않아서 정신 건강에 도움이 되었을지도 모르지만 말입니다. 그 어느해보다 더 온전히 쏟아내고 나니 제게도 공허한 순간이 찾아 왔습니다. 예전에는 그 시간을 불편하게 여겼지만, 지금은 조금 다르게 보게 되더라고요. 그만큼 저도 연차가 쌓이고, 나를 조금 더 객관적으로 바라보는 힘이 길러졌나 봅니다.
제게 ‘공허함은 무너짐이 아니라 충전의 시간이 필요하다는 나에게 보내는 메시지이고, 다 쏟아 내느라 비어 있는 곳을 다시 채워 넣어야 한다.’는 뜻입니다. 물론 일단은 체력과 정신적인 충전이 먼저이지만 말입니다.
② 공허함을 설명하는 네 가지 프레임
공허함을 앞선 저의 사례처럼 생각하면 큰일납니다. 여러가지 상황이 다양한 공허함을 만들어 내거든요. 우선 제가 생각하는 공허함의 4가지 유형을 소개해 보겠습니다.
첫째는 통제와 박탈형 공허입니다.
이것은 외부 환경 때문에 “아무것도 할 수 없다”고 느껴지는 상태입니다. 어떻게 보면 학습된 무기력이라고 말할 수도 있습니다. 자금 내가 하고 있는 일과 나에게 닥쳐올 일들을 통제 불가능하다고 여기게 될 때, 우리는 아무리 노력해도 결과는 바뀌지 않을 거라 여기게 됩니다. 그때 동기가 사라지고, 정서적 무기력에 빠지게 되죠. 이 유형을 “상황과 사람이 나를 멈추게 만든 공허” 로 소개할 수 있을 것 같습니다.
둘째는 효능감 붕괴형 공허입니다.
효능감은 자신이 원하는 결과를 만들어 냈거나, 요구되는 무엇인가를 잘 했다고 여겨질 때 나타나는 감정입니다. 해냈다는 결과적 마음이기도 하고, 해낼 수 있다는 의지적 마음이기도 하죠. 그런데 효능감이 붕괴될 때는 외부 요인이 아닌, 나 스스로의 부정적인 판단으로 나타나게 되죠. “내가 몰라서 못한다”, “나는 아직 역량이 안 된다”, “또 실패할거다“ 는 판단 때문에 스스로 멈춰서는 것입니다. 효능감은 자존감과 다릅니다. 자존감이 “나는 가치 있는가”라는 나 자체에 대한 관점이라면, 효능감은 “나는 이것을 해낼 수 있는가”라는 역량 관점입니다. “스스로를 믿지 못하는 나를 멈추게 만든 공허”로 소개할 수 있겠네요.
셋째는 목표 소진형 공허입니다.
제가 느낀 공허함입니다. 목표가 사라질 때는 언제 일까요? 그리고 목표가 사라졌을 때 왜 누군가는 공허함을 느끼지만, 아무렇지도 않은 사람들이 있을까요? 저는 ‘최선‘ ‘간절함‘ 이라는 단어가 떠올랐습니다. 목표가 사라졌을 때 털썩 온 몸에 힘이 빠지는 사람들은 그 목표를 달성하기 위해 자신이 가진 모든 에너지를 소모하며 집중한 사람들입니다. 반대로 에너지를 아껴둔 사람들에게는 목표의 소진이 큰 영향을 주지는 않죠. 목표가 사라진다는 말은 ‘목표를 달성했다‘ ‘목표가 바뀌었다‘ ‘목표 자체가 사라졌다‘ 라는 말로 해석할 수 있습니다. 물론 올해의 제게는 ‘달성‘ 이라는 키워드가 적합한 상황인식이라고 생각합니다.
최선을 다하던 사람들에게 목표가 사라지거나, 지금까지의 노력이 아무 쓸모없는 휴지조작이 되어버리는 목표의 수정은 시간과 노력 뿐만이 아니라, 자신의 진심을 상실하게 되는 상황을 만들어 냅니다. 이때 “실패가 아니라, 다 쏟아낸 뒤 비어지는 경우” “지금까지 내 노력에서 배우고 성장한 것”을 찾는 것이 필요하죠. 목표 소진형 공허는 성과 전후를 막론하고 강한 목표 몰입이 남긴 공백이기 때문에 그만큼 크게 성장했을 테니까 말입니다.
넷째는 신뢰 붕괴형 공허입니다.
믿었던 사람에게 배신당했을 때 생기는 공허입니다. 특히 의존 관계에서 배신이 일어날 때, 그 경험이 단순한 실망을 넘어 심리적 안전감과 배신으로 인해 받게 된 자신의 피해보다 다른 동료들에게 끼친 피해를 더 크게 생각하면서 찾아옵니다. 이때 자신을 자책하면서 자기보호 체계를 무너트리게 되죠. “무너진 관계가 내 동기를 꺼버린 공허”라고 말할 수 있습니다. 그런데 신뢰 붕괴형 공허는 배신의 상처가 기분이 나쁜 것이 아니라 누군가를 다시 신뢰하고 다시 도전할 힘까지 약하게 만들 수 있기 때문에 중요하게 다뤄야 합니다. 특히, 리더가 구성원에 대한 신뢰를 바탕으로 아낌없이 지식 / 경험 / 인정 / 보상을 주었는데, 뒤에서는 나의 리더십과 의사결정을 흡집내고 있을 때 자주 발생하죠.
“내가 할 수 있는 일이 없을 때”는 통제와 자율성의 문제로,
“내가 팀과 동료에게 피해는 주는 사람이 아니라고 판단됐을 때”는 효능감의 문제로,
“큰 목표를 달성하느라 에너지를 다 쏟았을 때”는 목표 소진형 공허로,
“내가 누군가에게 이용당했다고 느껴졌을 때“ 관계성의 문제로 볼 수 있는 거죠.
그런데 가장 중요한 것 하나를 더 공유해 보겠습니다. 공허함을 긍정적인 관점에서 보기 위해 필요한 것은 ‘어려운 상황에서도 최선을 다했다‘ 라는 말이 따라와야 합니다. 나 뿐만이 아니라, 내 주변 사람들 모두가 “최선을 다했어. 이제 결과는 우리 몫이 아니야“ 라는 말을 했을 때 느껴지는 공허함은 나의 지식과 관점을 성장시켜 줄 겁니다.
반대로 일상과 똑같은 상황에서 느껴지는 공허함은 ‘내가 최선을 다해야 하는 상황을 회피하는 도구’ 가 될 뿐이고요. 이 기준은 나 이외에 그 누구도 판단해 줄 수 없는 영역입니다. 대신 결과는 알 수 있죠.
1년, 3년, 5년 후에 내가 성장해 있고, 더 영향력 있는 사람이 되어 있다면 공허함을 나의 성장의 도구로 사용했던 것이고, 반대의 경우라면 공허함이라는 말로 나를 안전함 속으로 회피했던 것입니다.
③ 먼저 인정하고, 그 다음 원인을 나눠서 봐야 합니다
그럼 공허함이 찾아 왔을 때 어떻게 해야 할까요?
1) 가장 먼저 필요한 것은 ‘내 상태를 인정하는 것’ 입니다.
내가 지금 공허 해졌고, 아무것도 할 힘이 없다는 사실을 인정하는 것이 가장 먼저 진행되어야 하는 것이죠. 문제를 해결하거나, 목표를 달성하기 위해 필요한 것은 현재 내 모습과 내가 목표로 하는 모습 간의 차이를 인식하고 그 원인을 구분하는 것입니다. 목표가 10인데, 현재의 내가 어느 정도 수준인지를 모르면 더 해야 하는지? 아니면 여기서 멈춰야 하는지? 를 판단할 수 없거든요.
2) 인지가 끝났다면 나를 보듬어 주는 시간을 보내길 추천 드립니다.
나 자신을 가장 먼저 사랑해야 하는 사람은 그 누구도 아닌, 바로 나입니다. 그런데 자신의 공허함을 굳이 무기력이나 무능력이라고 부를 필요가 있을까요? 이때 최선이라는 단어를 먼저 떠올려 보면서 ‘내가 최선을 다한 영역을 찾아서 인정과 격려’를 해줘야 합니다. 그래야 다음으로 넘어갈 수 있거든요.
3) 다음은 공허함의 원인 찾기입니다.
이때 앞서 이야기한 4가치 프레임에 맞춰 외부 관점과 내부 관점을 나눠 보는 것이 중요합니다. 지금 내가 흔들리는 이유가 통제할 수 없는 환경 때문인지, 내 역량과 효능감의 문제인지, 다 쏟아낸 뒤 찾아온 소진인지, 관계의 상처인지 구분해야 합니다. 그리고 이 질문은 혼자만 붙들지 않아도 됩니다. 객관적으로 이야기 해줄 수 있는 선배나 가족, 나와는 다른 경험과 지식을 가진 멘토와 코치를 찾아가는 것도 좋은 방법이 됩니다. AI를 통해서 물어보시는 분들이 많이 있는데 아직 이 영역은 미흡하다고 생각합니다. 저도 코칭을 할 때 가장 주요하게 여기는 부분이 맥락을 찾는 것인데요. 이 부분은 아직 AI가 따라오지 못하는 영역이거든요. 특히, 친하거나 주변에 있는 선배들 중에 반복적으로 부정적 행동에 머무는 사람이나 성장이 멈춘 사람에게 물어보는 것은 피하는 것이 좋습니다. 그들이 나의 성장이나 성공보다는 그저 ‘넌 잘했어. OO이 문제인거지.’ 와 같은 위로 밖에는 못 듣게 되거든요.
4) 이제 대안을 찾아보겠습니다.
공허함의 원인을 찾았다면, 이제는 대안을 찾아야 합니다. 중요한 것은 모든 공허함을 같은 방식으로 해결하려고 하면 안 된다는 것입니다. 쉬어야 할 때 더 노력하면 더 소진되고, 배워야 할 때 위로만 받으면 다시 같은 자리에서 멈추게 됩니다. 관계의 상처를 체력 문제로만 보면, 사람을 다시 신뢰하는 힘을 회복하지 못할 수도 있거든요.
첫째, 통제와 박탈형 공허에는 ‘통제 가능한 작은 영역’을 다시 찾아야 합니다.
. 조직의 결정, 상사의 판단, 시장의 변화처럼 내가 직접 바꿀 수 없는 것들이 나를 멈추게 만드는 상황이죠. 이때 가장 먼저 해야 할 일은 “내가 바꿀 수 있는 것”과 “내가 바꿀 수 없는 것”을 구분하는 것입니다. 내가 바꿀 수 없는 일을 붙잡고 있으면 무기력은 더 커집니다. 반대로 내가 오늘 정리할 자료 하나, 먼저 나눌 대화 하나, 기록할 배움 하나를 선택하면 다시 움직일 힘이 생깁니다. “어차피 안 돼” 대신 “그럼에도 내가 선택할 수 있는 것은 무엇인가?”라고 묻는 것이 통제감을 회복하는 시작이 됩니다.
둘째, 효능감 붕괴형 공허에는 ‘역량을 작게 쪼개는 학습’이 필요합니다.
“나는 못해”라는 말은 나에게 너무 부정적인 영향을 줍니다. 이때는 “나는 무엇을 모르는가?” “내가 무엇을 배우면 해결될까?” 로 질문을 바꿔야 합니다. 발표를 못하는 것이 아니라 구조화가 약한 것일 수 있고, 리더십이 부족한 것이 아니라 어려운 피드백 대화의 경험이 부족한 것일 수도 있습니다. 효능감은 생각만으로 회복되지 않고, “해봤더니 되네”라는 작은 성공 경험이 필요합니다. 30분 안에 끝낼 수 있는 과제, 한 사람에게만 피드백을 요청하는 행동, 하나의 자료를 정리하는 행동처럼 작지만 성공 가능성이 높은 행동을 먼저 설계해야 합니다. 그리고 그리고 나보다 조금 앞서 있는 사람에게 구체적으로 배워야 합니다. 만약 리더라면 팀원의 공허함에 이 부분을 채워주는 것이 필요하다는 것을 꼭 기억하고 반영해 주시면 좋겠습니다.
셋째, 목표 소진형 공허에는 ‘휴식과 의미 정리’가 먼저 필요합니다.
이때 바로 다음 목표를 세우는 것은 조심해야 합니다. 몸과 마음이 비어 있는데 목표만 다시 세우면, 그 목표는 동기부여가 아니라 부담이 될 수 있기 때문입니다. 먼저 체력과 정신적인 케어를 하는 것이 먼저입니다. 잠을 자고, 몸을 쉬게 하고, 일정의 밀도를 낮추는 것이 필요합니다. 내가 가장 편안하게 여기는 공간과 사람을 만나 충전을 하고, 나만의 시간을 가지며 멍 때리는 것도 필요하죠. 목표 소진형 공허는 의지 부족이 아니라 에너지 고갈일 때가 많습니다. 그리고 나서 지나온 목표에서 배우고 다음에 적용할 지식과 경험을 정리해야 합니다. “무엇을 이뤘는가?”만 보지 말고 “나는 무엇이 달라졌는가?” “무엇을 공유하면 조직이 더 확장될 수 있을까?”를 봐야 합니다. 그 다음이 새로운 목표를 세울 수 것이죠.
넷째, 신뢰 붕괴형 공허에는 ‘관계의 경계와 신뢰의 재설계’가 필요합니다.
신뢰 붕괴형은 리더에게 더 크게 다가올 수 있습니다. 구성원을 믿고 지식과 경험을 나누고, 인정과 기회를 주었는데 그 신뢰가 뒤에서 흔들렸다는 것을 알게 될 때, “내가 잘못 본 건가?”, “다시 사람을 믿어도 되는가?”라는 질문이 생깁니다. 이때는 감정과 사실을 먼저 분리해야 합니다. 어떤 사실이 있었는지, 내가 해석한 것은 무엇인지, 실제 피해는 무엇인지 구분해야 합니다. 그리고 신뢰의 기준을 다시 세워야 합니다. 사람을 믿지 말자는 뜻이 아닙니다. 신뢰는 선의만으로 유지되지 않기 때문에 역할, 책임, 피드백, 기록, 의사결정 기준을 함께 세워야 한다는 뜻입니다. 반대로 구성원이 리더에게 관계적인 공허함을 느끼게 되었다면 솔직하게 이야기하는 것이 필요합니다. 물론, 어떤 리더는 구성원의 이런 솔직함을 ‘버릇없고, 이기적이다‘ 라고 판단할 수도 있을 겁니다. 그때는 내가 선택을 해야 하죠. 이 리더와 함께 할 수 있는가? 에 대해서 말입니다.
결국 공허함을 해결하는 방법은 하나가 아닙니다. 통제와 박탈형 공허에는 작은 선택이 필요하고, 효능감 붕괴형 공허에는 작은 학습과 성공 경험이 필요합니다. 목표 소진형 공허에는 휴식과 의미 정리가 먼저 필요하고, 신뢰 붕괴형 공허에는 관계의 경계와 신뢰의 재설계가 필요합니다. 공허함은 나를 멈추게 만들 수도 있지만, 반대로 나를 다시 살펴보게 만들 수도 있습니다. 중요한 것은 공허함이 왔다는 사실이 아니라, 그 공허함을 어떤 방식으로 해석하고 다음 행동으로 연결하느냐 입니다.
위의 4가지 방법을 통제 회복, 효능감 재구축, 에너지 리셋, 신뢰 재설계 (Trust Redesign)라고 부를 수 있습니다.
그리고 가장 중요한 것은 바로 ‘나 스스로를 지킬 수 있는 지식, 경험, 성과 그리고 영향력을 갖추고 있는가?’를 끝없이 고민하고 회고해야 한다는 것입니다. 4가지 공허함은 모든 사람들에게 자주 찾아옵니다. 그런데 이 공허함을 상처로 간직하는 사람과 성장의 기회로 삼는 사람의 공통점은 ‘스스로를 바로 세울 수 있는 지식, 경험, 성과 그리고 영향력을 외부로 부터 인정받고 있기 때문‘ 입니다.
④ 뒤 따르는 나의 행동이 중요합니다.
1) 포기와 도움 요청은 서로 다른 다음 행동을 만듭니다.
공허함 뒤에는 행동이 갈립니다. 어떤 사람은 포기하고 그 포기는 대개 더 작은 도전만 선택하거나, 아예 시도를 미루거나, 회피로 자신을 지키는 다음 행동으로 이어집니다. 높은 목표의 실패가 이후 동기와 자존감, 새로운 도전 의지를 떨어뜨리게 되는 거죠. 반대로 어떤 사람은 자신 또는 외부에 도움을 요청합니다. 좋은 질문을 던지고, 믿을 수 있는 사람에게 현재 상태를 설명하고, 더 넓은 관점을 가진 사람에게 피드백을 구합니다. 나의 성장과 성공을 응원하는 사회적 지지는 정서적 위로뿐 아니라 정보, 방향, 가치 확인을 함께 줍니다.
2) 기록은 치유가 될 수도 있고, 반추가 될 수도 있습니다.
저는 기록하는 사람입니다. SNS에 쓰기도 하고, 혼자 글을 남기며 곱씹기도 합니다. 그런데 여기에는 중요한 차이가 있습니다. 감정을 상황과 행동, 영향으로 구조화해서 쓰는 기록은 나를 진정시키고, 현실과 감정을 정리하는 데 도움이 됩니다. 반대로 같은 감정과 상처를 반복 재생하는 반추는 우울과 불안을 키우고 문제 해결을 더 어렵게 만들게 되죠. 불만과 불평 같은 표현 자체가 문제는 아니지만, 흥분을 높이는 방식의 분출은 오히려 분노를 유지하거나 키울 수 있습니다. 그래서 중요한 것은 “표현하느냐 마느냐”가 아니라, 의미를 정리하느냐, 감정을 증폭하느냐 입니다.
3) 결국 다시 채우는 순서는 체력과 작은 행동입니다.
공허함 한가운데에서 성장의 목표를 다시 세우는 것은 쉽지 않습니다. 수면은 체력과 정서적 관리에 필수이고, 수면 부족은 기분과 감정조절을 흔듭니다. 과정에서 체력이 떨어졌다면 그 어떤 결심도 오래 가기 어렵고 새로운 변화에 적응하기 어렵게 만듭니다. 충분히 쉬고, 잠을 자고, 좋아하는 사람들을 만나며, 몸의 긴장을 먼저 낮춰야 합니다. 그 다음이 새로운 목표를 아주 작게 다시 정하는 것입니다.
[결론]
저는 내가 내가 중요한 사람이 아니라고 판단될 때, 그리고 큰 목표를 이루느라 내 에너지를 다 써버렸을 때 더 공허해 집니다. 직장을 다닐 때는 내가 할 수 있는 선택이 없을 때 더 큰 공허함을 느꼈는데 말이죠. 그리고 유독 관계에서 느껴지는 공허함은 작습니다. 지금까지 많은 시행착오를 거쳐오면서 사람에 대한 나만의 기준이 정해졌기 때문이죠. 그래서 제 회복 방식도 점점 분명해졌습니다. 전보다 조용히 잠을 자고, 내가 좋아하는 사람들을 만나고, 체력이 채워지면 다시 큰 목표를 세웁니다. 그러면 금방 또 제 시간과 에너지를 사용하기 시작하더라고요.
공허함은 끝이 아닙니다. 남과의 비교를 멈추고 과거 / 현재 / 미래의 나를 다시 바라보게 만드는 시간입니다. 비움은 무너짐이 아니라, 다시 채워지기 전의 시간으로 활용해야 하는 거죠.
“비어 있다는 것은, 부족함이 아닌 다시 채울 수 있다는 뜻” 입니다.
[Insight _ 함께 읽으면 좋은 정보와 글]
혹시 백코치의 생각이나 의견이 궁금하신 분은 아래 링크에 기록해 주세요. 질문을 주신 순서대로 1~2주 안에 답변을 드리겠습니다. 정답은 아니지만, 백코치만의 관점을 뉴스레터를 통해 공유 드립니다. 무엇이든 물어보세요~
오늘도 제 생각을 기록해 보겠습니다. 정답은 아니겠지만 작은 도움이 되셨으면 좋겠네요.
Q. 실수가 잦고 역량이 낮은 팀원이 피드백에 방어적 / 부정적일 때 전달하는 방법이 궁금합니다.
A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)
안녕하세요 백종화 코치입니다. 질문 감사합니다.
실수가 잦고 역량이 낮은데 피드백에 방어적인 구성원은 단순히 역량이 부족한 사람일 수도 있습니다. 이때는 가르치고 피드백하는 빈도와 주기를 빠르게 하는 수 밖에는 없고, 리더가 아닌 다른 팀원이 사수가 되는 방법도 좋습니다. 하지만, 반복되는 실패와 피드백 경험 속에서 자신을 보호하기 위해 방어적으로 반응하는 상태의 구성원도 있습니다. 리더는 업무 결과와 과정에 대해 이야기하지만 구성원은 자신의 능력과 가치에 대한 평가로 받아들이기 때문에 피드백을 받을수록 방어하거나 피드백 내용을 부정하는 행동이 나타날 수 있습니다.
방어적 / 부정적으로 반응하는 이유는 여러가지입니다. 구성원은 어떤 상태일까요?
첫째, 본인도 스스로 부족함을 알고 있기에 피드백이 부담으로 느껴질 수 있습니다.
둘째, 반복적으로 지적을 받으며 자신감이 낮아진 상태일 수 있습니다.
셋째, 무엇을 어떻게 개선해야 하는지 모르기 때문에 변명이나 회피로 반응하는 경우가 있습니다.
넷째, 피드백을 행동이 아닌 사람에 대한 평가(자신의 무능력)로 해석하는 경우가 있습니다.
다섯째, 성공 경험이 부족해 ＂해도 안 된다＂는 무기력 상태에 빠져 있을 수도 있습니다.
이 상황에서는 강한 피드백보다 작은 성공 경험을 만드는 것이 우선입니다.
먼저 사람과 행동을 분리해야 하며 "○○님이 부족하다는 의미가 아니라, 이번 업무에서 OOO 이라는 역량이 부족해서 이런 결과가 발생했습니다＂와 같이 행동 중심으로 이야기해야 합니다. 또한 여러 문제를 한 번에 이야기하지 말고 가장 중요한 한 가지 개선점에 집중해야 합니다.
대화는 ＂왜 못했나요?＂보다 ＂어디서 어려움이 있었나요?“ “장애물이 생겼을 때 어떻게 해결하려고 했었나요?” 가 효과적입니다. 예를 들어 ＂이번 과정에서 가장 어려웠던 부분은 무엇이었나요?＂, ＂다음에는 어떤 지원이 있으면 더 잘할 수 있을까요?＂와 같이 원인과 지원을 함께 탐색해야 합니다. 특히, 실수와 실패가 반복되다 보면 ‘물어보고, 멘토링을 구하기 보다 혼자서 공부해서 해결하려는 태도를 보이기 쉽습니다. 자신이 또 못했다는 것을 들키지 않기 위해서 이죠.
마지막으로 "다음부터 잘하세요“ “이번에는 OO 결과를 만들어보세요”처럼 크고 모호한 피드백보다 ＂이번 주는 OOO 한 가지만 개선해봅시다＂처럼 구체적이고 작은 행동을 중심으로 대화하는 것이 필요합니다. 개선이 보이면 작은 변화라도 즉시 인정하여 자신감을 회복시켜야 합니다. 핵심은 잘못을 인식시키는 것이 아니라 성공 경험을 통해 행동을 바꾸는 것입니다.
피드백 대화는 나눌 때 유의사항 해야 할 부분도 있습니다.
첫째, 실수 사례를 반복해서 나열하면 방어만 강해질 수 있습니다.
둘째, "왜 이것도 못하냐"와 같은 표현은 학습 의지를 꺾을 가능성이 높습니다.
셋째, 다른 팀원과 비교하면 자신감과 신뢰가 동시에 무너질 수 있습니다.
넷째, 감정적으로 대응하거나 실망감을 표현하면 관계가 악화될 수 있습니다.
다섯째, 개선 의지가 없는 것과 개선 방법을 모르는 것을 구분해야 합니다.
결국 실수가 잦고 역량이 낮은 구성원에게 필요한 것은 더 강한 피드백이 아니라 더 명확한 기준과 작은 성공 경험이며, 리더의 역할은 부족함을 지적하는 사람이 아니라 성장할 수 있는 수준으로 목표와 피드백을 설계하는 것입니다.
[함께 성장하는 정보를 공유합니다.]
청년 멘토링 2026(2차)이 7월 4일(토) 오후 1시~5시 진행됩니다.
2025년 12월에 진행했던 멘토라이브러리의 청년 멘토링이 7월 4일에 진행된다고 합니다.
작년에는 저도 멘토로 참여를 했었는데, 취업과 성장에 관심이 많은 취준생과 주니어 직장인들이 많이 왔었습니다. 저도 그때 만났던 분들 중에 3분과 멘토링을 이어갔고, 지금도 응원을 하고 있습니다.
일과 성장에 대한 인사이트도 듣고, 많은 선배 멘토들과의 대화를 통해서 자신만의 일을 찾아가 보시면 어떨까 합니다. 모든 참여자 분들의 재능 기부로 진행되는 소중한 시간입니다.
<청년 멘토링 2026 신청 설문지>
의견을 남겨주세요