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178번째 뉴스레터 관점은 “ 리더십 상호작용＂입니다.
저는 조직을 이야기 할 때 유기체라는 단어를 자주 사용합니다. 여러가지가 얽혀 있기 때문이죠. 이번 아시안게임 대표팀을 보면서도 그 관점에서 바라보게 되더라고요. 팀을 이루는 선수, 감독, 코치, 협회와 협회장과 그들의 행동, 그리고 그 행동이 미친 긍정적 / 부정적 영향에 대해서 말입니다. 현재 시점에서의 우리는 ‘총체적 난국’ 이라는 생각을 하게 됩니다.
◆ 리더십을 평가 할 때 바라봐야 하는 5가지
① 리더십 평가에 영향을 주는 5가지
축구가 참 시끄럽습니다. 그만큼 기대도 컸고, 관심도 많았는데 결과 뿐만이 아니라 과정이 매끄럽지 못했기 때문이라 생각합니다. 그런데 특정한 누군가에게 그 이유를 전가하기는 쉽지 않죠. 다양한 요인들이 존재하기 때문입니다. 팀장이 역할을 잘 수행했는지, 팀장의 팀장인 임원, CEO는 어떤지, 그리고 조직과 팀원 모두에 대해서 한번 들여다 볼 필요가 있습니다.
팀장 = 감독, 임원 = 감독을 지원하는 협회의 주요 임원, CEO = 협회장, 팀원 = 주장과 선수, 조직 = 협회 라는 관점에서 개인적인 의견을 한번 정리해 보겠습니다. 직접 경험하지도 못했기 때문에 일반적으로 직장에서 보여지는 모습을 대입해 보려고 합니다. 읽으시면서 우리 회사에서의 모습과 연결해 보시면 좋지 않을까 하네요.
② 팀장의 역할
팀장, 즉 축구 감독과 코치의 역할은 무엇일까요? 가장 큰 부분은 바로 성과를 내는 것입니다. 그런데 그 성과를 만드는 과정도 중요합니다. 평상시 일하는 방식, 우리 조직에서 누구를 선발할 것인지를 정하는 것이죠. 경기 중에도 직접 공을 차지는 않지만 선수 교체와 플레이 스타일을 수정하며 성과에 영향을 줍니다. 동일한 전력을 가지고 있더라도 어떤 전략과 어떤 선수를 어느 위치에서 어떤 역할을 맡기느냐에 따라 성과는 달라지기 때문이죠.
그런데 팀장에게 더 큰 기대를 하는 부분이 있습니다. 그것은 ‘팀의 규칙’을 세우는 일입니다. 특히 축구에서도 그런 모습을 자주 보게 되는데요. 퍼거슨 감독의 경우 원정 경기를 떠나는 팀 모든 구성원들에게 ‘팀 정장＇을 착용하고 비행기에 오르게 하는 규칙을 세운 적이 있었습니다. 선수들은 집에서 공항까지 나오는 길에 정장을 입었고, 비행기 안에서는 활동복으로 갈아 입기도 했다고 하죠. 다시 비행기에서 내리는 그 순간에 정장으로 갈아입기만 하면 되었습니다. 팀 정장을 입는 이유는 간단했습니다. ‘원팀‘ 이라는 것을 기자들과 팬들에게 보여주기 위함이었고 이 행동이 반복되면서 세계적인 선수들 조차도 멘유라는 팀의 일원이라는 생각을 가질 수 밖에 없게 했죠.
우리나라 사람들이 가장 좋아하는 히딩크 감독 또한 규칙으로 유명한 일화가 있습니다. 바로 경기와 훈련을 하는 중에 선수들끼리 이름을 부르고 반말로 대화하라고 한 것이죠. 과거에는 선배님이라고 부르며 존댓말을 사용하며 경기를 했습니다. 그런데 무의식적으로 후배들이 자기 경기를 하기 보다는 선배의 말을 들으며 위축된 모습이 보인 것이죠. 규칙을 정하고 그것을 실행하게 하는 힘은 팀장이 가지고 있습니다. 단, 그 목적은 명확합니다. 팀의 성광와 성장을 위해서이죠. 그런데 이번 팀에서는 그 규칙이 보이지 않았습니다.
팀의 성과 책임은 팀장에게 있습니다. 그런데 지난 국가대표팀의 팀장은 자신의 공은 드러내면서 (13경기 무패) 마지막 패배의 책임은 팀원들에게 돌리더라고요. 팀원들 간의 갈등이 패배의 원인이었다고요. 그 갈등을 찾아내지 못한 책임, 그 갈등의 공간에 함께 있으면서 그 갈등을 정리하지 못한 책임, 갈등을 가지고 있는 구성원들의 갈등이 남아 있는 상태에서 극강의 협업을 요구하는 게임에 함께 참여시킨 책임 그리고 팀에 명확한 색깔과 규칙을 정하지 못한 책임은 오로지 팀장만이 져야 하는 것입니다.
③ 임원 (팀장의 팀장)의 역할
팀의 성과 책임은 팀장에게 있다는 말씀을 드렸습니다. 그런데 팀장이 성공할 수 있도록 돕는 책임은 팀장의 팀장에게 있습니다. 바로 임원이죠. 팀장이 팀을 잘 이끌고 성과를 낼 수 있도록 해야 하는 역할을 가지고 있는 것이죠.
팀장과의 1 ON 1을 통해서 팀장의 고충과 장애물을 찾아서 제거해 주는 역할도 있고, 팀장이 잘 모르는 정보들을 공유해주며 그의 관점을 확장 시켜주는 역할도 필요합니다. 팀장이 그 정보와 도움을 거부한다면 어쩔 수 없겠지만, 팀장이 몰라서 못하는 일이 생긴다면 저는 첫번째로 임원에게 책임이 있다고 생각합니다.
임원이 임원인 이유는 ‘팀장이 성과내고, 팀을 잘 이끌 수 있도록 도와라.’ 라는 역할이 부여되어 있기 때문이거든요. 그 다음 역할이 회사의 미래를 준비하고, 부서들간의 협업을 통해 더 큰 과업을 수행하는 것이고요.
이번 팀에서는 팀장을 돕는 역할을 하는 협회의 주요 임원들이 보이지 않더라고요. 임원이 바라보는 관점이 팀의 성공이 아닌 CEO와 자신의 안위였을 수도 있고, 또는 역할을 잘 수행하고 있었지만 팀장이 그 도움을 거부했을 수도 있고요. 이 부분을 잘 찾아보면 좋겠습니다.
④ CEO의 역할
모든 조직의 마지막 리더십 이슈는 CEO에게로 향합니다. 팀장과 임원을 선발한 사람이 CEO이기 때문이죠. 이번 과정에서 많이 나오는 이야기는 팀장의 선발 과정에서 협회의 채용 프로세스가 작동하지 않았다는 것이라는 기사를 본 적이 있습니다. 우리가 조직에서 수많은 리더십 이슈를 경험할 때 겪는 실패 경험이죠.
저 또한 비슷한 경험들이 많이 있습니다. CEO가 꼭 뽑아야 한다며 임원을 정했고, 그 임원에게 정말 많은 권한을 부여하려고 했습니다. 채용 프로세스에 저 또한 포함되어 있었고 저는 프로세스대로 ‘회사의 문화와 인재상‘과 ‘실력, 전문성’을 검증할 계획이었습니다. 그런데 못했네요. CEO가 다 확인했다며 그 프로세스를 거치지 않으려고 했고 자신이 책임지겠다는 표현을 했거든요. 그리고 그 임원과 이미 외부에서 일을 함께 했던 다른 리더들이 평판을 내놓으며 가능하다는 이야기를 했죠. 결과는 간단했습니다. 조직의 일하는 방식이 대부분 바뀌기 시작했고 성과를 내던 A급 인재들이 빠른 시간에 퇴사를 할 수 밖에는 없었습니다. 바뀐 일하는 방식에서 성과낼 수 없다는 것을 알게 되었으니까요.
CEO가 조직을 이끄는 방법은 여러가지가 있습니다. 그런데 그 중에 가장 강력한 힘은 ‘채용‘과 ‘발탁‘입니다.
누구를 채용할 것인가?
누구를 리더로 발탁할 것인가?
이 두가지 질문에 대한 답변이 바로 리더의 의사결정이기 때문이죠.
리더를 발탁했을 때 부터 수많은 피드백이 있었습니다. 검증했어야 할 요인들을 검증하지 못한 것이죠. 팀장이 성장할 때 까지 기다려 주는 것도 CEO의 핵심 역할입니다. 결과가 나올 때까지를 기다려 주는 것이죠. 하지만, 그렇다고 과정에서의 잘못된 부분을 헤아리지 말라는 것은 아닙니다. 2002년 히딩크 감독이 오대영이라는 별명을 갖게 되었고, 수많은 사람들이 해임 요청을 했었지만, 당시 과정은 ‘세계적으로 어려운 팀들과의 경기를 통해 실력을 향상시킨다‘ 라는 강력한 메시지가 있었습니다. 이번처럼 세계적으로 약한 팀과의 게임에서 조차 졸전을 거듭하는 것과는 다르죠.
CEO는 역할에 충실했을까요? 이 부분이 가장 중요한 피드백 요인이 될 것입니다.
⑤ 팀원의 역할
팀원에게는 다양한 모습이 있습니다. 나이, 실력, 역할 그리고 자신이 소속되어 있는 팀의 모습까지도 말이죠. 팀원에게 기대하는 것은 자신의 역할을 잘 수행하는 것입니다. 그런데 그것을 넘어서는 것이 있죠.
바로 ‘팀의 목표‘ 입니다. 가장 중요한 것은 내 할 일만 하는 것이 아니라 팀의 목표를 달성하는데 기여해야 한다는 것이죠.
그런데 재미있는 것은 축구팀의 경우에는 선수들이 소속되어 있는 조직이 다양하다는 것입니다. 바로 자신에게 주급과 연봉을 주는 소속팀과 국가 대표팀이죠. 소속팀은 소속팀만의 고유한 문화가 있습니다. 그런데 대부분의 팀은 ‘선수 개개인의 개별화 된 특징을 인정＇해주더라고요. 이유는 전세계에서 모인 다양한 선수들과 문화가 있고, 개인의 고유한 루틴이 있기 때문입니다. 그래서 경기하는 순간과 훈련을 하는 순간 외에는 대부분 자율을 주죠.
그런데 국가대표팀은 조금 다릅니다. 프로는 경기에서 이기면 됩니다. 하지만, 국가대표팀은 경기에서 이기는 것 뿐만이 아니라 경기 외적인 모습에서도 모범을 보여야 하는 자리가 되더라고요. 그리고 프로팀과는 다른 국가대표팀만의 고유한 문화가 있을 수 밖에는 없습니다. 저는 이번 아시안게임과 관련된 일련의 기사들을 보며 ‘서로 다른 조직의 문화에 적응하지 못한 선수들‘ 이라는 생각을 할 수 밖에 없게 되더라고요.
누군가는 자율을 통해서 최선의 성과를 내지만 누군가는 통제와 책임감을 통해서 성과를 만들어 냅니다. 다양한 나라에서 다양한 팀에서 그리고 다양한 성격의 선수들이 모였으니까요. 이를 만들어가는 과정이 바로 ‘팀 빌딩‘ 입니다. 서로의 경험과 성격, 강점과 약점을 공유하고 서로가 조직의 일원으로서의 의미를 찾는 것이고, 이를 공유하며 서로의 차이를 이해하는 시간을 가져야 하는 것이죠. 팀이 성과를 낸다는 것은 ‘공동의 목표‘를 가지고 ‘함께‘ 일한다는 것입니다. 탁월한 1~2 사람이 성과를 내는 게임이 아니거든요.
팀빌딩 관점에서 이번 현상을 들여다 보면 좋겠습니다. 각자에 대해, 팀의 규칙에 대해 그리고 각자가 이 조직에서 이루고 싶은 비전과 의미에 대해서 말이죠. 주장만이 다른 선수들에게 영향을 주는 것은 아닙니다. 가장 큰 영향을 주장에게서 오지만, 선수들 서로가 서로에게 영향을 줄 수 밖에는 없죠. 그래서 우리는 리더와 선배 뿐만이 아니라 모두가 다 리더십을 공부해야 합니다. 내가 어떤 행동을 반복하고 있는지, 그 행동이 동료들에게 어떤 영향을 주고 있는지에 대해서 말입니다.
⑥ 조직의 지원
이번에는 팀장, 임원 ,CEO 그리고 팀원까지 모두가 함께 소속되어 있는 조직에 대해서 이야기 해보겠습니다. 조직의 역할은 시스템을 구축하는 것입니다. 이 시스템의 핵심은 ‘단기 성과＇가 아닌 ‘지속해서 성장하는 조직을 만드는 것＇이 목적이 되어야 하죠. 단기 성과는 몰빵하면 어느정도 만들어 낼 수 있습니다. 하지만 영속하는 조직을 만드는 것은 시스템이 아니면 어렵더라고요. 이유는 오너가 아닌 이상 CEO와 임원, 팀장까지 리더들이 자신이 있는 기간에 성과를 만들어 내려고 하기 때문입니다. 이 역할을 해야 하는 것이 바로 조직이고, 특히 HR을 비롯한 스탭들입니다.
특히 HR에서 중요하게 여기는 시스템은 ‘채용’ ‘평가’ ‘인재 발탁‘ 그리고 ‘학습‘ ‘피드백’입니다. 조직의 시스템이 CEO를 이기기는 어렵습니다. 특히 장기집권을 하며 절대 권력을 가진 CEO를 넘어설 수 있는 조직은 거의 없죠. 그런데 CEO 또한 시스템에 맞춰서 의사결정을 하게 할 수는 있습니다.
1) 한 기업은 임원 채용 과정에서 CEO가 인재를 추천했습니다. 그런데 그 인재는 서류만 통과할 뿐이고, 인적성과 면접 과정에서는 CEO가 추천했다는 것이 사라진 블라인드 면접을 보게 됩니다. CEO의 추천이 있었기에 1차 테스트는 통과이지만 가장 중요한 회사가 정한 인재 기준에 맞을 때 채용을 하는 것이죠.
2) 평가 과정에서도 이런 시스템을 구축할 수 있습니다. 모든 평가는 HR과 본부장의 협의하에 이뤄집니다. 그런데 최종 평가를 할 때는 CEO가 참석하죠. 그리고 ‘회사에 가장 이익, 영향을 준 팀장은 누구인가?’ 를 정하죠. 그리고 CEO 관점에서 회사에 가장 큰 영향을 준 사람을 일부 선발하기도 합니다. HR / 본부장이 뽑은 A급 팀장과 CEO가 뽑은 A급 팀장이 일치하는 경우가 많이 있지만, 극소수의 경우는 다르기도 하죠. 이때 CEO가 뽑은 A급 인재가 추가됩니다. HR과 본부장의 평가 기준이 팀과 본부, 팀원들에게 가장 큰 영향을 준 팀장을 A급으로 평가한다면 CEO는 그저 회사 관점에서만 평가하는 것이죠.
3) 한번은 경력직으로 입사한 팀장이 교육 중 CEO 보고를 들어간 적이 있었습니다. 자리가 비어서 물어봤더니 보고 들어갔다고 하셔서 알게 됐죠. 1시간 정도 걸릴거란 말과 다르게 10분도 안되서 들어오시더라고요. 표정이 좋지 않아 쉬는 시간에 여쭤봤습니다. ‘보고가 잘 안되셨어요? 표정이 너무 안 좋아 보이세요.’ 라고 말이죠. 그런데 뜻밖의 대답을 들었습니다. “보고도 못하고 쫓겨났어요. 어디 교육 중에 보고를 하냐고, 보고 다 끝나고 들어오라고요. 제가 나가면서 비서실장님이 불러 들어가서 혼나시더라고요. 팀장 교육인데 왜 일정을 잡았냐고요.”
조직의 지원을 간단합니다. 무엇이 중요한지를 알게 해주는 의사결정을 반복하면 됩니다. 저는 이번 축구와 관련된 수많은 기사를 보며 지금 중요한 것은 구체적인 피드백과 함께 시스템을 다시 점검해 봐야 한다는 것입니다. CEO 그리고 힘을 가진 누군가의 개인 의견이 조직의 비전과 목표를 이루는 시스템을 이기지 못하도록 말입니다.
우리 조직은 어떤 강점이 있나요?
어떤 약점이 있나요?
정답이 있을 수는 없지만 매번 생각하며 행동의 결정을 이뤄야 할 것 같습니다.
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오늘은 평판에 대한 제 생각을 편하게 기록해 보겠습니다. 작은 도움이 되셨으면 좋겠네요.
Q. 평판을 만드는 방법이 궁금합니다. 특히 안 좋은 평판을 바꾸는 방법도 궁금해요.
A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)
질문하기 어려우셨을텐데 감사합니다. 평판은 너무 중요합니다. 아무리 내가 일을 잘하더라도 평판이 좋지 않다면 나와 함께 일하려는 사람들이 적을 수 밖에 없고, 내가 하는 말의 영향력이 줄어들 수 밖에 없거든요. 그런 평판은 2가지 방법으로 만들어 지는 것 같습니다. 첫번째는 외부 사람들이 나에 대한 평판을 자신들의 기준에서 만들어 낸 것이죠. 만약 내가 일을 하고 있는데 빡쎄다. 힘들게 한다. 불가능한 것을 하라고 한다. 라는 평판이 생겼다면 내가 일을 하는 기준이 그들이 힘들 정도로 높거나 어렵다는 것을 의미하기도 합니다. 두번째는 ‘내가 반복하는 행동‘ 때문입니다. 첫번째 이유도 두번째에서 요인이 됩니다. 결과적으로 내가 반복하는 행동들이 누군가에게 영향을 주기 때문에 평판이 만들어 지고 있는 것이죠.
그럼 안 좋은 평판은 어떤 행동을 통해서 만들어 졌을까요? 가장 중요한 것은 내 행동이 내부 / 외부 동료들에게 전한 긍정 / 부정적 영향을 먼저 인지하고 인정하는 것입니다. 저라면 안 좋은 평판과 함께 그 평판을 만들어 낸 내 행동이 무엇인지를 먼저 찾으려고 할 것 같습니다. 그리고 그 행동과 평판이 동의가 된다면 먼저 인정을 하고, 내가 지금부터 STOP, START 행동을 이야기 할 것 같습니다. 간단한 사과와 함께 말이죠. 그런데 평판과 행동에 오해가 있었다면 내가 하는 행동과 그 행동이 담고 있는 의도를 설명해 줘야 할지도 모릅니다. 모든 사람들은 자신의 기준으로 평가하니까요. 제 생각입니다.
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[HR 서비스 공유]
작년 HR 담당자들의 커뮤니티에 키노트 발표자로 초대를 받은 적이 있었습니다. 그곳에는 100여명의 HR 담당자들이 모여서 스터디를 하고 있었는데요. 저 또한 HRer출신이기 때문에 설레는 마음이었습니다. 그리고 HR의 성장에 대한 이야기를 나누고 왔었네요. 그곳은 두들린이 운영하는 성장 커뮤니티였습니다. 제가 처음 HR을 배우기 시작했던 2000년대 중반과 지금은 참 많은 것이 달라져 있더라고요. 사람이 손과 노력으로 만들어 갔던 것들을 시스템으로 구축해 두며 질적인 수준을 높이고, 시간도 절약하고요.
그렇게 성장한 질적 수준과 여유 시간을 통해 HR 담당자들은 또 다른 질적 전진과 성장을 시도할 수 있게 된 것 같습니다. 좋은 기회가 생겨 두들린의 서비스 ‘그리팅’을 소개할 수 있게 되었네요. 서비스가 필요한 회사에 도움이 되길 바래봅니다.
[국내 1위 채용 관리 솔루션, 그리팅에서 전하는 메시지]
HR 리더로 성장하려면, 채용 방식도 달라져야 합니다
구독자님은 얼마나 효율적으로 채용하고 계신가요?
챗GPT 등장 이후, AI와 테크 기술들이 일상에 한층 더 가까이 다가왔습니다. 채용 분야도 예외는 아니죠. 앞으로 기술 활용 여부에 따라 채용담당자의 생산성도 크게 달라질 겁니다.
시대 변화에 따라 채용담당자도 적극적으로 기술을 받아들이고, 반복적인 업무는 시스템에 맡기는 것이 중요해졌습니다. 그리고 이렇게 아낀 시간은 채용 전략, 채용 브랜딩 등 채용 전반을 깊이있게 고민하고, 새로운 채용 지식의 개발 그리고 서로의 채용 경험을 공유하며 함께 성장하는데 활용해야 합니다.
아직도 여러 채용플랫폼에 채용 공고를 포스팅하고 지원자 이력서를 취합하고 있거나, 메일로 이력서를 받아서 하이어링 매니저에게 전달하고 있지는 않나요? 맞다면 효율적인 채용 시스템을 구축하는 것을 깊게 고민해보아야 합니다. 전문가로 성장하며 더 중요한 일에 집중하고 싶은 채용담당자라면 채용 관리 솔루션(ATS)으로 이 문제를 해결할 수 있습니다.
채용 관리 솔루션(ATS) 사용시 이점은 다음과 같습니다.
1) 지원자 이력서 통합 관리
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3) 변수명을 이용한 개인화 문자/이메일 발송
4) 면접 일정 조율
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즉, 채용에 소요되는 불필요한 시간을 65% 이상 아낄 수 있습니다. 그리고 그만큼 채용담당자는 조직과 개인의 성장에 시간을 투자할 수 있게 되죠. 채용 효율화에 관심 있는 채용담당자라면 그리팅을 검토해보세요. 6,000여 기업에서 사용 중인 국내 1위 채용 관리 솔루션(ATS)이며, 가장 많은 HR서비스와 연동되어 있습니다.
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정화
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백코치의 코칭 리더십
^^ 읽어 주셔서 감사할 뿐입니다. 채용은 명확한 경영진의 메시지인 것 같아요~ 어떤 사람을 채용하느냐가 미래 우리 회사의 방향성이라고 생각할 수 있거든요 ~ ^^
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