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오늘 뉴스레터 관점은 “ 어떤 리더와 함께하고 있나요? “ 입니다.
대기업의 한 CEO가 이렇게 인터뷰를 한 적이 있었습니다.
“저는 발표 자료 직접 만듭니다. 다른 임원들도 시키지 마세요.” “주말에 메일 보내지 마세요. 다 체크하겠습니다.” 일부 직원의 불만엔 “그런 일이 있어서 미안하다. 고쳐보겠다”고 사과하는가 하면, “내 생각이 틀릴 수도 있는데…”라고 말문을 떼기도 했다. 고 합니다. 또 “시간 많이 쓴다고 성과 좋아지는 것 아니다.” “과감히 실패를 인정하자.” “모두 1등 하자는 식의 목표 세우는 것을 하지 말자” 글로벌 전략회의에서는 “작년 매출, 올해 목표처럼 숫자 위주로 보고하지 말고 이야기, 스토리를 가지고 얘기하자” 라고 했고요. 이 리더가 기대하는 것은 무엇이었을까요?
오늘은 다양해진 리더십에 대해 생각해 보는 시간이 되었으면 좋겠습니다.
◆ 내가 함께 일하고 싶은 리더는 누구인가요?
① 리더십에 정답은 없습니다.
세상에 정답이 없듯이 리더십에도 정답은 없고, 그저 리더가 바라보는 중요한 가치를 행동으로 옮기고 강점을 강화하고 약점을 보완하는 것 뿐이라고 생각합니다. 중요한 것은 나는 누구인가? 내가 가지고 있는 고유한 특징은 무엇인가? 회사와 구성원들이 나에게 기대하는 것은 무엇인가? 내가 가지고 있는 지식과 경험은 무엇이고, 부족한 것은 무엇인가를 끊임없이 묻고 고민하고, 찾아가며 행동하는 것 뿐이죠.
리더에게는 어떤 팔로워와 함께 하느냐가 복인 것처럼, 회사와 구성원들에게는 어떤 리더와 함께 시간을 보냈는지가 비즈니스 뿐만이 아니라 삶을 변화시키는 복이 된다는 것을 우리는 기억해야 합니다. 서로가 서로에게 영향을 주기 때문이죠. 다양한 리더십, 그리고 다양한 리더의 행동들에 대해서 생각해 보는 시간입니다.
② 나와 함께하는 리더는 스스로의 가치관을 가지고 있나요?
내가 하고 싶은 일과 내가 해야만 하는 일은 무엇인가? 내가 5년 ~ 10년 후 어떤 일을 해야 즐거울까? 그리고 내가 일을 하는 이유는 무엇인가? 내가 하는 일은 어떤 가치를 고객과 사회에 줄 수 있는가? 이 4가지 질문을 스스로에게 해본 적이 있을까요?
개인적으로 가장 강력한 리더는 ‘돈과 직책을 위해서 일을 하는 사람＇이 아니더라고요. 자신만의 가치관이 명확한 리더, 저는 그런 분들과 함께 할 때 가장 큰 영향력을 받은 것 같습니다. 구성원들의 성장을 위해 일을 하는 리더도 있었고, 일 속에서도 신앙적인 모습을 전하려고 노력하는 리더와도 함께 했었습니다. 또 자녀에게 자신의 일하는 모습을 보여줬을 때 ‘아빠와 함께 일하고 싶어요.’ 라는 말을 듣고 싶어하시던 분도요. 사회에 큰 획을 긋고 싶다라는 큰 목표를 의미하는 것은 아닙니다. 내 삶에서 가장 중요한 가치관을 찾는 것, 그것을 내가 일을 하는 목표와 얼라인 시키는 것이 중요하다는 의미이죠. 그래서 저는 ‘나와 함께하는 모든 사람과 조직이 성장했으면 좋겠다.’ 라는 목표를 가지고 일을 즐기는 중입니다.
③ 팀원의 피드백을 수용하는가?
피드백에 대한 오해 중 하나는 ‘리더가 팔로워에게 전달하는 메시지’ 라는 것입니다. 피드백을 좁게 정의한다면 개선점을 전달하는 것이라고 할 수 있지만, 넓게 정의해보면 ‘서로가 가지고 있는 가치관, 직책, 성격, 지식, 경험을 토대로 각자의 생각을 상대방에게 전달하는 것＇이라고 할 수 있습니다. 즉, 우리 모두는 각자의 생각을 가지고 있고 내 생각을 다른 사람에게 전달하는 것을 피드백이라고 하는 것이죠.
이때 핵심은 ‘모두의 의견은 동등하다.’는 것입니다. ‘리더가 팔로워의 피드백에 귀 기울이나요?’ 그리고 ‘그 피드백을 통해 동의하는 것들을 바꾸려고 노력하나요? 마지막으로 ‘팔로워는 편안하고 솔직하게 자신의 생각을 리더에게 말할 수 있나요?’ 이런 행동을 반복하고 있다면 저는 리더 복이 있는 분이라고 말씀드리고 싶네요. 반대로 리더 복이 없는 분은 ‘나르시시스트‘ 유형의 리더십니다. ‘모든 것은 내가 맞아‘ 라고 생각하며 다양한 관점을 부정하고, 자신만의 방식만을 고집하거든요.
④ 구성원의 변화와 성장을 도모하는가?
리더를 리더라고 부르는 이유는 무엇일까요? 저는 ‘자신을 따라 더 나은 사람을 만들기 때문’ 이라고 생각합니다. 훌륭한 리더는 성과를 만들어 냅니다. 조직의 목표를 달성해 가죠. 하지만, 탁월한 리더가 되기 위해서는 또 다른 결과물들이 있어야 합니다. 그것은 바로 ‘리더가 리더를 양성하는 것‘ 이죠. 성과를 넘어서서 ‘사람을 양성’하는 경험을 갖지 못한 리더는 더 큰 조직을 운영할 수가 없게 됩니다. 이런 방법은 정말 다양합니다. 누군가는 자신의 지식과 경험을 공유하며 멘토링을 하기도 하고, 누군가는 자신을 따라서 일을 하도록 OJT를 하기도 하죠.
제가 가장 자주하는 방식은 1 ON 1 입니다. 수시로, 정기적으로 찾아오는 후배들과 함께 고민을 토론하고, 커리어를 함께 정리하며 스스로의 답을 찾아가도록 함께 시간을 갖는 것으로 말입니다.
LG 트윈스의 김현수도 그런 리더 중에 한 명입니다. 자신의 훈련 루틴을 공유하고 후배들이 따라하도록 돕기도 하고, 기술을 전수해 주기도 하죠. 그리고 또 하나, 비시즌이 되면 수백자루의 다양한 야구 배트를 구입해서 후배들이 사용하도록 합니다. 그리고 후배들에게 자신에게 맞는 배트를 찾을 수 있도록 하는 것이죠. 이유는 후배들은 돈이 부족해서 비싼 배트를 다양하게 구입해서 테스트 할 수 없기 때문입니다. 다양한 경험을 할 수 있도록 해주는 것, 이것이 김현수 라는 리더가 더그아웃 리더로 후배들을 성장시키는 그만의 방식입니다.
⑤ 외부 활동을 통해 지식과 경험을 공유하고, 학습하는가?
대기업의 임원과 팀장을 만날 때 자주 묻는 질문이 있습니다. ‘혹시 일 외에 외부 활동을 얼마나 하고 있으신가요?’ 이 질문에 대략 95% 이상은 ‘일도 바빠요.’ 라고 말씀하시죠. 일이 바쁘다는 것은 저도 동의합니다. 하지만, 외부 활동을 하지 않는다는 말은 리더에게 2가지의 치명적인 약점을 주게 된다는 것을 꼭 기억해야 합니다.
1) 기존의 방식으로 일을 하려고 한다.
2) 자신을 브랜딩 하지 못해 외부에서 리더를 찾지 않는다.
이 두가지의 이슈는 리더의 성장을 막고, 리더가 회사의 성과에만 올인하게 만드는 행동을 취하게 만들죠. 그런 행동들이 모이게 되면 어떻게 될까요? 바로 마이크로매니징이 되어 버리고 말아 버립니다. 마이크로매니징을 막는 가장 좋은 방법 중 하나는 ‘리더가 지속적으로 외부에서 시간을 보내며 학습하고, 공유하고 성장하는 것’ 입니다.
⑥ 같은 가치관을 가지고 있는 구성원들을 모으고 있는가?
‘당신의 커리어는 어땠나요? 본인이 겼었던 가장 큰 어려움은 무엇이었고, 그것을 어떻게 해결했나요?’ 엘런 머스크가 채용을 할 때 하는 질문이라고 합니다. 이유는 아주 큰 어려운 문제를 마주했을 때 어떻게 문제를 해결하는가가 중요하기 때문입니다. 머스크가 가려고 하는 비즈니스는 지금까지 어느 누구도 가보지 않았던 길이기 때문입니다. 그래서 기존의 방식을 답습하기 보다는 자신만의 방법을 가지고 나아가려고 하죠. 머스크는 자신의 비즈니스에서 함께 할 수 있는 사람을 ‘어려운 문제를 스스로 해결하는 사람＇으로 규정하고 있는 것처럼 보입니다.
그럼 나의 리더는 어떤 구성원을 중요하게 여기나요? 구성원들이 어떤 사고와 가치관을 중요하게 여기길 바라는지, 어떻게 행동하길 바라는지에 대해 공유하고 함께 토론하고 있을까요? 팀 문화를 구축하는 가장 중요한 것은 ‘어떤 동료와 함께 하고 싶나?’ 라는 질문에 나만의 답을 정리하는 것입니다. 제가 ‘스스로 성장하고, 동료와 함께 성장을 공유하는 사람’ 이라고 생각하듯이 말이죠.
나는 어떤 리더와 함께 일을 하고 있나요? 나의 리더는 어떤 행동을 반복하고 있나요? 그리고 그 리더의 행동은 나에게 어떤 영향을 주고 있나요? 이 질문에 대한 답이 나의 5 ~ 10년 후의 모습이 될 수도 있습니다.
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