[ 성실함이라는 무기 ] 백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2026년 10화 (285화)

구독자님 ~!

285번째 뉴스레터 관점은 ‘성실함이라는 무기‘ 입니다.

(Intro)

성실함에도 기준이 있어야 한다는 말을 생각해 본 적이 있을까요?

우리는 성실을 미덕으로 생각하는 문화속에서 자라왔습니다. 그런데 그 성실함을 정의하는 기준이 사람들마다 다르다는 것을 잊고 있죠. 그래서 저 또한 성실이라는 기준이 내 성장과 역할에 따라 달라졌고, 그 성실함을 찾기 위해 노력을 할 수 밖에는 없었습니다.

어릴 적 나에게 성실함은 무기였지만, 성실함이 나를 2번의 번아웃으로 넘어 트리려고 했습니다. 이리 치이고 저리 치이는 사이, 리더십과 조직문화 그리고 코칭이라는 단어의 깊이를 알게 되면서 나만의 성실함의 기준을 정할 수 있게 되었죠.

그리고 성실함의 기준을 정한 이후로는 거절하는 것의 어려움과 미안함, 성과가 나지 않았던 결과에서 얻는 스트레스가 많이 줄어들게 되었습니다. 어떻게 보면 1인 사업자로 일하는 지금이 대기업과 스타트업을 다니며 안전함과 권한을 더 많이 가지고 있던 시절보다 환경적으로 더 스트레스를 받고 일에 몰입해야 하는 환경입니다. 그런데 나의 현재가 더 행복하고 성장과 성공의 속도가 더 빠른 이유는 '나만의 성실함의 기준'을 찾고, 내 주변 사람들에게 그 기준의 의미와 목표를 공유하며 동의를 이끌어 냈기 때문일 겁니다.

오늘 뉴스레터를 통해 나의 성실함에 대해 한번 생각해 보면 좋겠습니다.

결론부터 말씀드리자면 ‘바보같이 성실하게 살지 마라‘는 절대 아닙니다. 성징과 성공, 그리고 누군가에게 믿음과 영향을 주기 위해서 절대적으로 우리는 성실한 모습을 보여야 합니다. 하지만, ‘나만의 기준이 없는 성실함을 버리고, 나만의 기준을 만들어 가는 성실함을 찾고, 실행해야 한다.’는 것을 강조하고 싶을 뿐입니다.

뉴스레터를 통해 ‘나의 성장과 성공을 위한 성실함‘에 대해 한번 생각해 보는 시간이 되었으면 좋겠습니다.

[Keywords]

1) 번아웃 (Burn-out)

번아웃은 ‘의지가 약해서’ 생기는 현상도 아니고, 일이 많아서 찾아오는 방문객도 아닙니다. 번아웃은 관리되지 않은 만성적인 스트레스로 1) 에너지 고갈 / 탈진 2) 해야 할 일에 대한 거리감 / 냉소 3) 이로 인한 자기 효능감 저하 현상을 복합적으로 표현하는 현상입니다. S / A급 인재에게만 찾아오는 비몰입 현상이죠.

2) 비성과 업무 (Non-Promotable Task)

조직에는 반드시 필요한 일이지만 개인의 성장이나 승진과 직접 연결되지 않는 업무가 있습니다. 회의 준비, 급한 보고서 정리, 누군가의 일을 대신 처리하는 일 등이 이에 해당합니다. 이런 업무는 조직에는 중요하지만 개인 커리어에는 크게 도움이 되지 않는 경우가 많습니다. 그래서 성실한 인재에게 이런 업무가 반복해서 몰리면 “바쁘지만 성장하지 못하는 구조”가 만들어질 수 있습니다.

3) 독점적 장애물 (Critical Dependency)

한 사람에게 지식과 업무가 집중되는 경우가 많이 있습니다. 만약 그 사람이 없으면 조직은 어떻게 될까요? 바로 멈추게 됩니다. 성실한 인재가 모든 일을 떠안고 해결하는 조직은 처음에는 효율적으로 보이지만, 시간이 지나면 다른 구성원이 성장하지 못하고 지식이 공유되지 않으며 핵심 인재가 떠날 때 조직 전체가 흔들리는 구조가 됩니다. 조직문화 관점에서는 Single Point of Failure (SPOF) 이라는 단어로 표현되기도 합니다.

4) 심리적 안전감 (Psychological Safety)

심리적 안전감은 “업무와 관련해서 어떤 의견을 내도 보복당하지 않는다”는 믿음을 의미합니다. 심리적 안전감이 높은 조직에서는 질문이 많아지고 고민과 실패가 빠르게 공유되며 팀 내 지식과 경험이 공유되는 학습 속도가 빨라집니다. 반대로 심리적 안전감이 낮은 조직에서는 성실한 몇 명이 모든 문제를 해결하려는 구조가 만들어지기 쉽고, 어려운 일을 맡지 않으려는 현상이 발생합니다.

◆ 성실함의 두 얼굴

(나의 성장과 성공을 돕기도 하지만, 나를 끝없는 구덩이로 끌어 당기는 태도)

① 성실함의 정의

성실함은 원래 ‘좋은 사람’ ‘함께 일하고 싶은 동료’의 덕목으로 칭찬받습니다. 그런데 현장에서는 종종 성실함이 사람을 무너뜨리고, 동시에 조직을 느리게 만드는 원인으로도 등장하기도 합니다. 이 역설을 이해하려면 “성실함이 나쁘다 / 좋다”가 아니라, 성실함을 어떻게 정의하는지와 성실함이 조직 안에서 어떤 방식으로 ‘쓰이게’ 되는가를 봐야 합니다.

번아웃은 ‘관리되지 않은 만성적 직장 스트레스’의 결과입니다. 대표적으로 번아웃을 경험하는 사람들은 업무 탈진, 일에 대한 거리감과 냉소, 자기 효능감 저하로 설명됩니다. 즉, 열심히 일하는 태도 자체보다 ‘스트레스가 계속 누적되는데 회복과 조정이 없는 상태’가 문제의 핵심이라는 뜻입니다. 저 또한 16년 동안 다닌 첫번째 직장에서 번아웃을 2번 경험했습니다. 처음에는 그 이유를 잘 몰랐습니다. 열심히 일했고, 내가 열심히 한 것보다 더 큰 인정과 기회를 회사에서 받았거든요. 회사에서 누구보다 빠르게 승진했고, 중요한 포지션을 경험할 수 있는 기회도 주어졌으니까요. 또 내가 하는 말을 쉽게 듣지 않는 리더들도 많았습니다. 그런데 번아웃이 오더라고요. 2년씩, 2번의 번아웃을 경험하며 한번은 동료들과의 관계로 이겨냈고 마지막 한번은 ‘내가 일을 하는 의미와 이유‘를 찾으면서 이겨낼 수 있었습니다. 그 결과가 매일 글을 쓰는 습관이었고, 스타트업으로의 이직과 지금의 그로플을 창업한 것입니다.

오늘의 뉴스레터는 성실함을 버리자는 이야기를 하고 싶은 것은 아닙니다. 성실함을 제대로 사용하는 방법, 다시 말해 “성실함이 신뢰로 끝나지 않고 의존으로 변질되지 않게 하는 방법”을 알야아 한다는 글을 쓰고 싶은 겁니다.

저는 성실함을 이렇게 정의합니다.

“맡은 일을 끝까지 책임지고 수행하는 태도”입니다.

약속을 지키고, 책임을 피하지 않고, 일이 생기면 먼저 해결하려는 사람을 뜻하는 것이죠. 아마 모든 사람들이 “ ‘맡은 일을 끝까지 책임지고 수행하는 태도’가 성실함이면 나 또한 성실한 사람이야.” 라고 말할 겁니다. 그런데 여기서 맡은 일은 ‘내가 하고 싶은 일’ 아니라, ‘조직과 동료, 고객을 위해 내가 해야만 하는 일’을 말합니다. 하기 싫어도 해야 하기 때문에 맡겨진 일이고, 내 경험과 지식을 훌쩍 뛰어넘는 어렵고 새로운 일을 말하는 거죠. 그 기준에서 성실함을 체크해야 합니다. 그래서 저 역시 지금까지 제게 주어진 과업을 “거부”해 본 사례가 많지 않습니다. 대부분의 조직은 이런 사람을 높이 평가하고, 실제로 이런 사람을 필요로 합니다. 과거에도 그렇고 지금도 현장에서 체감되는 사실이기도 합니다.

그런데 문제가 있습니다. 성실함은 그 자체가 아니라, 그 성실함이 어디에 어떻게 사용되느냐가 중요하다는 것입니다. 성실함이 방향 없이 사용되면, 개인만 소모되는 게 아니라 조직의 일하는 시스템과 구조가 성숙해지지 못하고, 동료들이 성장할 “기회”도 줄어들 수 있습니다. 이 글의 핵심은 바로 이 지점입니다.

다시 말해 “나의 탁월한 성실함”이 장기적으로 ‘조직에 비용과 부채’를 낳을 수 있다는 뜻입니다.

②구조가 성실함을 의존으로 바꾸는 방식

조직은 감정으로만 움직이지 않습니다. 구조로 움직이죠. 구조는 조직마다, 리더마다 다르게 작동할 겁니다. 그럼 이런 질문을 먼저 해보겠습니다.

‘조직에서 가장 중요한 일이 생겼습니다. 우리 조직에서는 누가 이 과업을 맡게 될까요?’

‘급하게 처리해야 할 일이 생겼습니다. 우리 조직에서는 누가 이 과업을 맡게 될까요?’

‘너무 어려운 난제가 생겼습니다. 우리 조직에서는 누가 이 과업을 맡게 될까요?’

만약 이 세가지 질문에 ‘한 사람 또는 한 조직‘이 떠오른다면 이미 우리는 성실함이 주는 부채가 쌓이고 있는 중인 겁니다.

일이 몰리는 기준은 단순합니다. ‘잘하는 사람’, ‘거절하지 않는 사람’, ‘불평 없이 책임지는 사람’에게 일이 몰립니다. 리더 입장에서는 너무 자연스러운 판단입니다. “저 사람은 맡기면 믿음이 간다.”

제가 주니어 시절이었던 4년차에 그룹 인재개발팀 팀장이라는 직책을 맡게 된 것도, 9년차에 대기업 오너 부회장님의 비서실장이 된 것도, 14년차에 5법인의 총괄 인사실장이 된 것도 ‘어렵고 힘들고 급하게 주어지는 과업에도 언제나 성실함으로 보여주는 리더의 믿음‘ 때문이었을 겁니다.

문제는 그 다음입니다. 성실한 사람은 이 구조를 거부하지 않고, 오히려 “더 잘하려고” 반응합니다. 나에 대한 믿음을 지키기 위해서 이기도 하고, 나에게 주어진 일에서 못한다는 소리를 듣고 싶지 않기 때문이기도 합니다. 하지만 그 순간부터 성실함은 개인과 조직에게 모두 좋지 않은 구조로 바뀔 수 있습니다.

우선 개인 관점에서 보면 직무 스트레스로 설명할 수 있습니다. JD-R(Job Demands–Resources) 관점에서 이해가 빠릅니다. JD-R 모델은 일을 크게 직무요구(업무량 / 시간압박 / 정서적 부담 등)와 직무자원(권한 / 자율성 / 지원 / 피드백 / 성장기회 등)로 나누고, 요구가 커지는데 자원이 함께 늘지 않으면 탈진/이탈(번아웃의 핵심 요소)로 이어질 가능성이 커진다고 설명합니다.

건강을 헤치는 코스로는 ‘높은 직무 요구 (과중한 업무, 감정 노동 등) → 에너지 소진 → 번아웃’으로 연결됩니다.

동기 부여가 되는 코스로는 ‘풍부한 직무 자원 (자율성, 상사 코칭, 성장 기회 등) → 동기 부여 → 업무 몰입’으로 연결된다고 하죠.

성실함은 초기 동기를 얻는 기회가 됩니다. 조직에서 주니어 중에 누구에게 ‘중요하고 어려운 과업의 기회’를 주는지를 보면 알 수 있죠. 그리고 주니어 기간에는 선배와 상사가 코칭과 티칭을 해주기도 하고, 또 심각하게 역량이 부족한 과업을 맡기지는 않습니다. 쉽게 배울 수 있고, 쉽게 익숙해 질 수 있는 지식과 경험이 필요하죠. 이는 주니어의 체력과 학습 노력으로 충분히 채워지는 영역입니다. 그런데 시간이 지나 주니어가 연차가 쌓이고, 준니어와 시니어가 되었는데요 여전히 어렵고 힘든 일을 맡고 있다면 어떻게 될까요? 체력 뿐만이 아니라 이제부터 필요로 하는 지식과 기술은 꽤 높은 수준이 됩니다. 과중한 업무와 새로운 지식과 스킬 학습을 함께 할 수가 없는 거죠. 특히 리더가 되었을 때 하루 또는 반나절의 시간을 외부 학습에 투자한다는 것은 정말 큰 결심이 필요한 일이 됩니다.

정리하면 ‘성실함이 나를 무너트리는 이유’ 는 이렇게 됩니다.

‘성실함 → 신뢰 → 중요한 업무 부여 (기회 제공) → 학습과 지원 → 문제 해결 및 인정과 칭찬 → 추가 신뢰 → 중요한 일이 몰림 (기대 쏠림 현상) → 자원 / 권한 / 회복이 따라오지 않음 → 탈진과 냉소 →개인의 성실한 소모와 버팀 (증명) → 추가 신뢰와 번아웃’ 이라는 루프가 생겨버리는 것이죠. 이 루프가 길어질수록 성실함은 “무기”가 아니라 “소모와 탈진의 경로”가 됩니다.

③ 성실한 사람이 무너질 때 조직도 함께 막히는 이유

그런데 문제는 성실한 인재들도 자주 무너진다는 것입니다. 이때가 리더와 조직에 가장 큰 리스크로 다가오는 시간이기도 합니다.

이렇게 성실함은 조직 관점에서 소수의 인재에게 의존하는 일하는 구조를 만들어 버립니다. 초기에는 성과가 나지만, 조금씩 인재는 지치게 되고 또 반대편에서 새로운 문제가 발생하기 시작합니다. ‘성장이 멈춘 다른 구성원들이 늘어나기 시작‘ 하는 것이죠. 직장은 일을 통해서만 성장할 수 있는 집단입니다. 쉬운 일을 반복하는 직원의 지식과 스킬이 늘어날 수 없고, 어렵고 중요한 일을 하는 직원들에게서 지식과 스킬, 노하우가 생기는 집단이죠. 그런데 조직에서 중요하고 어려운 일을 독차지하는 사람들의 대부분은 ‘자기에게 주어진 업무, 즉 해야만 하는 일에 성실한 인재‘ 들입니다. 업무에 대한 불평이 없고, 약속과 시간을 지키면서도 결과를 만들어 내기 위해 끝까지 최선을 다하는 인재 말입니다. 리더와 조직은 이렇게 성실한 인재에게 성장의 기회인 중요한 과업을 부여합니다. 그리고 상대적으로 성실하지 못한 인재들에게는 쉬운 과업들이 부여되죠. 그들에게는 빠르게 성장할 수 있는 기회가 없어지는 것입니다.

가장 큰 문제는 성실한 사람들이 무너진다는 것입니다. 누군가는 다시 바로 서지만, 많은 사람들이 넘어지고 무너진 이후 다시 일어서지 못하고 주저 앉아 버리죠. 성실한 사람들이 무너지는 이유를, 저는 이렇게 더 쉬운 문장으로 정리할 수 있습니다.

‘성실함이 커질수록 생각할 여유가 사라진다.’

생각할 여유가 사라진다는 건 곧, “왜 이 일을 왜 하는지 묻는 시간”, “어떻게 해야 하는지 새로운 지식과 기술을 학습하고 개선하는 시간”, “리더 또는 탁월한 코치와 피드백을 주고받는 시간”, “스스로 내가 어떻게 성과를 만들어 내고 있는지 지식을 관리하고 시스템을 만들 기회”가 줄어든다는 뜻입니다. ‘누구보다 열심히 했고, 버텼는데 점점 머리가 둔해지고, 마음이 멀어지고, 나 자신이 작아지는 느낌’의 경로를 타게 되는 것이죠.

여기서 중요한 건, 성실함은 개인의 소모로 끝나지 않고, 조직도 같이 막힌다는 것입니다.

첫째, 중요하고 급한 일의 ‘독점’이 생깁니다.

앞서 이야기한 내용과 동일합니다. 성실한 사람에게 일이 몰리면, 다른 동료는 “중요하고 급한 일”을 해볼 기회를 잃습니다. 비즈니스는 대개 “일을 통해 성장”합니다. 그런데 중요한 일을 맡지 못하면 성장 속도도 늦어지는 것을 넘어, 성실한 인재가 넘어졌을 때 그 일을 대체할 수 있는 인재가 없다는 문제가 동시에 생깁니다. 이는 조직이 의도했든 아니든 “성실한 사람 한 명의 몰입과 체력”에 조직이 기대는 구조로 변해 버린 것이고, 한 사람이 조직의 시스템이 되어 버린 것입니다. 성실한 인재가 다시 회복하고, 복귀한다면 그나마 문제는 덜 할 겁니다.

둘째, 인재가 ‘독점적 장애물’이 됩니다.

더 큰 문제는 성실한 인재가 회복하지 못할 정도로 상처를 입는 것과 조직을 이탈해 버리는 것이죠. 특히, S / A급 인재는 언제든지 조직을 떠날 수도 있습니다. 성실한 인재가 더 이상 자신이 조직에 중요한 역할을 감당하지 못한다고 여길 때 말입니다. “오래 밤샘하고, 중요한 과업을 독점하며 시스템을 지탱해온 전문가들”에게 과도하게 의존하는 위험이 생기는 것이죠. ‘독점적 장애물’ 은 “그 사람이 자신의 자리를 오랜 시간 이탈하는 장기 휴가, 건강 이슈로 휴직 때로는 퇴사하게 되면 조직 전체가 멈추는 현상”을 말합니다. 이는 성실함 자체가 문제가 아니라, 성실함으로 인해 조직의 지식과 책임이 분산되지 못해서 생기는 현상입니다.

때로는 자신을 조직에서 안전하게 지키기 위해서 B급 인재가 모든 정보와 의사결정, 일하는 방식과 지식을 자신이 소유하면서 나타나는 현상이기도 하죠. ‘나 아니면 우리 회사에서 이 일 아무도 못하잖아요.’ 라고 이야기하는 마이너스 인재 말입니다.

셋째, 인재의 ‘성장’이 멈추게 됩니다.

마지막으로 성실한 인재에게 가장 많이 부여되는 과업은 비성과 업무 입니다. “조직엔 중요하지만 개인 커리어와는 얼라인이 되지 않는 비성과 업무 not Performance task”가 존재합니다. 회색지대 업무 또는 리더의 상사가 급하게 요청한 업무 등이 이에 해당하죠. 이런 일이 성실한 인재 한 사람에게 고정되면, 그 사람은 성실함으로 과업을 수행하지만 정작 본인의 성장과 성과 포트폴리오는 약해질 수 밖에 없습니다. 자신의 커리어에 도움되는 중요하고 어려운 과업을 진행하고, 지식과 스킬을 학습할 수 있는 시간을 내려 놓을 수 밖에는 없거든요.

④ 성실함 사용법

다시 한번 이야기 하겠습니다. ‘성실함은 성장과 성공, 그리고 리더와 회사로 부터 얻게 되는 기회의 원천’ 입니다. 그래서 성실함이 없는 인재는 성장하고 성공할 수 없죠. 만약 주변에 성실함이 없는데도 성장하고 성공한 인재가 있다면 그 인재가 지속해서 성장하고 성공하는지를 한번 지켜보시면 알 수 있습니다. 성장과 성공은 1번으로 끝나는 것이 아니라, 반복되어야 하기 때문입니다.

하지만 성실함을 제대로 이해하고, 사용하지 못하면 개인도, 조직도 무너지게 됩니다.

1) 성실함을 제대로 쓰는 리더의 행동

리더의 역할은 “성실한 사람에게 일을 몰아주는 것”이 아니라, 성실함이 팀의 성장과 시스템으로 이어지게 만드는 것입니다. 아래는 현장에서 바로 쓰기 쉬운 행동들입니다.

(1) 리더는 과업과 지원을 함께 줘야 합니다.

구성원에게 ‘개인이 가진 역량보다 큰 기대 업무 요구’와 함께 ‘지식과 스킬을 공유하거나 정기적으로 만나 인정 / 칭찬 / 피드백을 주거나, 멘토를 매칭해 주는 자원’을 같이 줘야 합니다. 핵심은 단순합니다. 리더의 기대가 커지면 그만큼 권한 / 지원 / 우선순위 조정 / 시간 / 인력 같은 자원도 함께 확인하고, 지원해야 합니다. “더 해줘”만 있고 “무엇을 빼줄지 / 누가 도울지 / 어떤 결정을 위임할지”가 없으면 성실한 사람이 가장 먼저 붕괴합니다. 또 두번째로 성실한 인재에게 중요한 과업을 주지 못하게 되죠. 리더의 시간은 그렇게 과업과 역량에 따라 지속해서 다르게 사용되어야 합니다.

(2) 리더는 ‘성실한 인재’에게 보상이 아니라 ‘일하는 구조’를 줘야 합니다

성실한 사람은 종종 “내가 그 일을 책임지는게 팀을 돕는 것”이라고 믿습니다. 그러나 그 방식이 굳어버리면 조직은 성실한 인재 한 사람에게 의존하게 되죠. 리더는 “네가 다 해줘서 고맙다”에서 멈추지 말고, “이 일을 다음부터는 어떻게 시스템으로 만들까?”를 반드시 피드백해야 합니다. ‘독점적 장애물’을 제거하는 리더십은 ‘인정’이 아니라 ‘분산 설계’로 증명할 수 있어야 하죠. 그리고 이 과정에서 탁월한 일부 개인이 아닌, 조직이 지속해서 성장할 수 있는 구조를 만들 수 있습니다.

(3) 리더는 위임을 ‘일 떠넘기기’가 아니라 ‘성장 설계’로 해야 합니다

위임은 잘 쓰면 단순 효율이 아니라 구성원의 학습과 피드백 행동을 촉진할 수 있습니다. 즉, 성실한 사람이 독점하던 일을 적절히 위임하면, 팀의 역량이 분산되며 올라갈 가능성이 커지는 거죠. 실행 팁은 단순합니다. “중요한 업무”를 넘기지 말고 ‘기대하는 결과물의 기준’과 ‘스스로 결정 가능한 범위(권한)＇를 같이 넘기는 것이고, 필요에 따라 리더의 1ON1 시간을 정기적으로 자주 사용하며 ‘인정 / 칭찬 / 피드백 / 지식 공유와 연결‘을 반복하는 것입니다.

(4) 리더는 구성원이 ‘고민과 어려움을‘ 공유할 수 있는 문화를 만들어야 합니다

동료 성장이 막히는 조직은 흔히 “질문이 사라진 조직”입니다. 에이미 에드먼슨의 연구는 심리적 안전감(업무와 관련해서 어떤 의견을 내도 안전하다는 믿음)이 학습 행동, 성장 그리고 조직의 전략과 개인의 과업을 연결할 수 있음을 설명해 줬습니다. ‘고민과 장애물 공유, 그리고 질문을 부족함이 아닌 성장과 학습의 시발점으로 생각하는 문화‘를 만들어야 하는 것이죠. 그 결과는 성실한 인재가 더 나음을 스스로 고민할 수 있는 여유를 찾는 시발점이 되고, 다음으로 성실한 인재가 중요한 과업을 맡아 도전할 수 있는 기회를 만들게 될 겁니다.

2) 성실함을 지키는 팀원의 행동

리더 뿐만이 아니라 팀원 관점에서 성실함을 지키는 핵심은 “거절 잘하기”보다 “성실함이 내 소모가 아니라 팀의 성장과 성공으로 흐르도록 고민하는 것입니다.

첫번째 직장을 다닐 때 아내에게 가장 많이 들었던 말은 “오빠 없으면 회사가 안 돌아가?” 였습니다. 이 말을 그 당시에는 자랑으로 생각했지만, 지금은 아니더라고요. 내가 없어도 회사는 잘 돌아갑니다. 단지 나와 같은 방식이 아니라 조금 다른 방식으로 돌아갈 뿐이죠. 다른 방법이 더 좋은 과정과 결과를 만들어 낼 수도 있는데 성실한 나는 그것을 놓치고 있었더라고요.

(1) 성실함을 갖춘 구성원은 주어지는 과업에 “네”라고 말하기 전에, 우선순위를 정하는 습관을 만들어야 합니다.

“지금 A와 B 과업을 진행 중인데, 새롭게 받은 업무 요청은 우선순위를 어디에 두면 될까?”

이 질문을 스스로에게도 해야하고, 리더와 동료에게도 해야 합니다. 우선순위를 정하는 질문은 업무를 거절하는 것이 아니라 나와 조직의 과업의 시간을 조정하는 것입니다. 정해져 있는 시간을 어디에 사용할지를 정하는 대화인거죠.

“이 일을 맡으면 B가 밀립니다. B를 다음 주로 미뤄도 괜찮을까요?”

“만약 A,B 과업을 그대로 유지하면서 C과업을 맡기 위해서는 함께 일할 대리급 직원 한 명이 더 있으면 가능할 것 같습니다. 저 혼자서는 무리이지만, 데이터 정리를 해주는 사람이 한 명 있으면 가능합니다.”

(2) 성실함이 과업을 통해 다른 동료에게 이어지도록 해야 합니다.

업무를 끝내는 것에서 한 걸음 더 나아가서, “다음 사람이 할 수 있게 지식을 관리하는 것” 입니다. 히스토리 문서, 체크리스트, 정기적인 공유 미팅, 차기 부사수 정하기, 성공 / 실패 사례 정리 등을 통해서 말입니다.

때로는 “이번 과업은 OO 과장이 해보면 좋을 것 같습니다. 지난달 까지는 제가 했었는데 OO 과장도 이 과업을 경험하면 OOO에 대해서 배울 수 있을 것 같거든요. 대신 매일 1시간 정도는 시간을 내서 멘토링을 해줄 수 있을 것 같습니다.”

(3) 도움 요청을 ‘민폐’가 아니라 ‘팀 학습’으로 정의해야 합니다.

심리적 안전감은 ‘나의 부족함이 아닌, 팀이 오류와 질문을 드러내고 학습하는 방법’ 입니다. 고민을 공유하지 않고, 질문을 숨기면 성실한 인재가 모든 것을 해결해야 하지만, 반대로 고민과 질문이 빨리 나오면, 리더와 팀 동료는 서로가 가진 지식과 경험을 공유할 수 있는 기회를 얻습니다. 이때 우리는 개인이 아닌, 팀 지식으로 일을 할 수 있게 되죠.

[결론]

성실함은 미화되어 왔습니다.

“쉬지 않고 일하는 사람”, “거절하지 않는 사람”, “묵묵히 떠안는 사람”이 미덕처럼 여겨지기도 했습니다. 하지만 현장에서 만난 수많은 인재들의 경험을 함께 놓고 보면, 성실함은 그 자체로 최선이 아니더라고요. 오히려 관리되지 않는 성실함은 만성 스트레스로 이어질 수 있는 행동 패턴이 될 수 밖에는 없는 환경이기도 하죠.

하지만 성실함은 내가 관리할 수 있느냐에 따라 ‘나의 성장과 성공을 돕기도 하지만, 나를 끝없는 구덩이로 끌어 당기는 태도’가 되기도 합니다.

그래서 저는 성실함을 이렇게 다시 정의하고 싶습니다.

‘성실함은 더 많이 일하는 태도가 아니라, 더 분명하게 선택하고, 더 잘 분산시키고, 더 오래 가는 태도’ 라고 말입니다.

성실한 사람이 무너지지 않으려면 팀과 조직이 함께 지켜야 할 원칙이 있습니다.

리더는 성실한 사람에게 일을 더 주기 전에 자원 / 권한 / 회복을 먼저 설계해야 하고, 팀원은 “즉시 수락”을 줄이고 우선순위 / 조건부 수락 / 공유로 자신의 성실함을 보호해야 합니다.

성실함은 신뢰를 얻지만 경계가 없으면 의존이 됩니다. 그리고 의존이 생기면 개인도 조직도 성장하지 못하더라고요.

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[공개 과정] 성장과 성공을 돕는 리더십 스킬 복제 (1ON1 & Feedback)

백종화 코치에 3day 그리고 그 이후까지 연결되는 멘토링과 학습을 할 수 있는 시간입니다.

AI 뿐만이 아니라 다양한 지식과 스킬, 문화의 변화 속에 CEO와 리더 뿐만이 아니라, 구성원과 HR 모두가 힘겹게 적응해 나가고 있는 시대입니다. 이런 시대에서 성장하고 성공하는 방법은 무엇일까요? 나 혼자가 아닌, 내 주변의 동료들과 함께 성장하고 성공하는 방법은 무엇일까요?

스킬을 넘어서 리더십의 맥락까지 함께 학습하는 시간입니다.

성장과 성공, 나와 동료 그리고 1ON1 과 Feedback이 궁금하신 분들은 한번 신청해 보세요.

꼭 들어야 할 동료분들에게도 추천해주시면 더 감사할 뿐입니다.

3day 과정이고, 3월 27일 (금), 4월 3일 (금), 4월 10일 (금) 종일 7h 21h 입니다.

또 과정 후에는 저와 1ON1 Follow up 코칭을 통해 배운 것을 적용하는데 도움이 되는 시간을 함께 하실 수 있습니다.