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(Intro)

305번째 뉴스레터 관점은 ‘ 저성과자의 변화를 만들자 ’ 입니다.

먼저 ‘요즘 시대 저성과자들은 얼마나 더 우리 조직에서 나와 함께 일할 수 있을까요?’ 이제는 쉽지 않을 겁니다. 저는 AI 가 직접적인 영향을 줬다기 보다는 간접적인 영향을 줬다고 생각합니다. 생산성이 아닌, 기업의 생존 가능성에 빨간불과 노란불이 켜졌거든요. 이제 조직은 더 이상 조직과 동료에게 긍정적 영향을 만들어 내지 못하는 구성원을 지킬 수 없는 상황에 놓이게 되었습니다. 조직 자체가 치열하고 변화의 속도와 방향을 예측할 수 없는 경쟁 시장에 놓였거든요.

그래서 요즘 시대를 ‘회사와 리더가 저성과자에게 마지막으로 서비스를 할 수 있는 시간‘ 이라고 생각합니다. 미국과 같은 성과 관리와 평가, HR 제도와 노동법이 얼라인 되어 있는 나라는 이미 ‘마이크로매니징을 최악의 리더십‘ 이라고 부르지만 우리처럼 ‘반복된 저성과자와 의도적으로 저성과자가 되어 버린 구성원을 해고하기 어려운 조직’에서는 일부는 필요합니다. 해야 할 일을 하지 않고, 할 수 있는 일도 하지 않고 ‘이정도면 됐지’ 라며 최소한의 일을 하는 구성원에게 말입니다.

저성과자는 ‘관리’하기 전에 먼저 ‘저성과자의 기준을 정하고, 그들의 원인을 진단’해야 합니다.

누가 우리 조직의 저성과자 일까요? 성과라는 단어의 정의는 ‘조직에 기여‘한다입니다. 즉, 조직에 낮은 기여를 하는 사람을 저성과자라 부를 수 있는 거죠. 많은 구성원들이 ‘나는 주어진 일을 했다‘ ‘나는 목표를 달성했다‘ 라며 자신은 저성과자가 아닐거라고 판단하지만 성과의 기준은 내가 무엇을 했는가? 가 아니라 ‘내가 한 일들이 조직의 목표와 결과에 어떤 영향을 주었나?’ 라고 판단해야 한다는 것을 먼저 기억해야 하죠. 성과의 기준이 곧 조직의 목표와 결과인 셈입니다. 그래서 내가 목표를 200% 달성했다 하더라도 그 결과물의 크기나 방법이 조직목표와 얼라인되어 있지 않다면 저성과이고 작년과 동일하게 일을 했다 하더라도 조직의 목표가 커지거나 달라졌다면 목표와 과업이 얼라인되지 않았기 때문에 저성과가 될 수 있는 겁니다. 그래서 성과 평가를 주관식 평가라고 말합니다. 조직의 목표와 결과에 기여했는가?를 판단하는 기준은 너무 다양하거든요.

그럼 “성과가 낮은 팀원을 어떻게 관리해야 할까요?” 성과가 기대에 미치지 못하면 리더는 가장 먼저 피드백과 코칭을 떠올립니다. 부족한 부분을 알려주고, 더 노력하도록 동기를 부여하고, 업무 방법을 가르쳐 주려고 하죠. 그런데 모든 저성과가 코칭으로 해결되는 것은 아닙니다. 어떤 팀원은 일을 제대로 이해하지 못하고 있고, 어떤 팀원은 그 일을 하고 싶어 하지 않습니다. 또 어떤 팀원은 현재 역할을 수행할 역량이나 시간이 부족합니다. 역량의 문제가 아니라 조직의 핵심가치와 맞지 않는 행동을 반복하는 사람도 있습니다.

원인이 다른데 같은 방식으로 피드백하면 리더는 계속 말하고, 팀원은 계속 변하지 않는 상황이 반복됩니다.

※ 그래서 저성과자를 관리할 때 가장 먼저 해야 할 일은 ‘어떻게 변화시킬 것인가?’를 고민하는 것이 아니라, ‘왜 성과가 나지 않는가?’를 구분하는 것입니다.

[Keywords]

1) 조직 기여

내가 한 일이 조직의 목표와 결과에 얼마나 긍정적인 영향을 주었는가

2) 사람–역할 적합성

핵심가치의 문제인지, 현재 맡은 역할과 역량의 문제인지 구분하는 것

3) 저성과 원인진단

역할 이해, 의지, 역량, 여건, 조직과 개인의 변화를 확인하는 것

4) 기한 있는 개선

바뀌어야 할 결과와 행동, 리더의 지원, 점검 시점을 명확히 정하는 것

◆ 저성과 관리는 구성원에게 주는 마지막 기회입니다.

① 먼저 ‘사람의 문제’인지 ‘자리의 문제’인지 구분해야 합니다

저성과를 진단할 때 두 가지 질문에서 시작합니다.

- 이 사람은 우리 조직에 맞는 사람인가?

- 이 사람은 지금 맡은 역할에 맞는 사람인가?

첫 번째는 Right Person, 즉 조직에 적합한 사람인가? (인재상)

두 번째는 Right Role, 즉 현재 맡은 역할에 적합한가? (과업과 역량)

조직의 가치와 행동 기준을 잘 지키지만 현재 역할에서 성과를 내지 못한다면, 그 사람은 ‘잘못된 사람’이 아니라 ‘맞지 않는 역할’을 맡고 있을 수 있습니다. 반대로 업무 역량은 뛰어나고 성과도 내지만 조직이 중요하게 생각하는 가치를 반복적으로 훼손한다면, 자리보다 사람의 적합성을 먼저 고민해야 합니다.

예를 들어 성과는 높지만 동료의 정보를 독점하고, 다른 사람의 성장을 방해하고, 약속을 반복해서 어기는 구성원의 문제는 단순한 업무 역량 부족이 아닌 조직이 중요하게 생각하는 협업, 신뢰, 정직과 같은 핵심가치의 문제일 겁니다. 이때 리더가 “조금 더 협업해 주세요”라고 가볍게 코칭하는 것으로는 문제를 해결하기 어렵습니다. 반대로 조직의 가치는 잘 따르지만 새로운 역할을 맡은 뒤 성과가 낮아졌다면, 이 사람에게 필요한 것은 가치에 대한 경고가 아니라 역할 재정의, 학습 지원 또는 업무 조정일 수 있습니다.

문제의 원인에 따라 리더와 회사의 역할이 달라지는 것이죠.

그 팀원이 조직의 핵심가치를 일관되게 실천하고 있다면, 리더는 구성원을 쉽게 포기해서는 안 됩니다. 역할, 목표, 역량, 지원 방식에서 원인을 다시 찾아야 하죠. 하지만 핵심가치를 반복적으로 위반하면서도 변화하려는 의지가 없다면, 이것은 단순한 성과 문제가 아닙니다. 핵심가치의 문제는 ‘성과를 높이는 대화’보다 ‘함께 일할 수 있는 사람인가’를 확인하는 대화가 먼저 필요합니다.

이때 많은 리더와 회사가 고민합니다. 성과는 너무 좋기 때문이죠. 하지만, 고민은 2가지로 결정할 수 있습니다.

- 핵심가치를 훼손하는 구성원이 다른 구성원들에게 미치는 영향은 어떠한가?

- 핵심가치를 훼손하는 구성원의 역할을 어떻게 대체할 수 있을까?

핵심가치가 문제인 경우에는 성과의 크기와 함께 조직의 몰입과 협업을 봐야 합니다. 특히 저성과자가 만들어 내는 결과물이 클 때가 고민일텐데요. 그들이 오랜 시간 동료들에게 주는 영향력은 동료들에게도 ‘저렇게 행동해도 되는 구나‘ 라는 메시지를 주게 되거든요. 그리고 그가 만들어 내는 결과물이 커질수록 조직과 리더 그리고 구성원들은 더 큰 영향을 받을 수 밖에 없다는 것이죠.

② 핵심가치를 알고 있는지가 아니라 실천하고 있는지를 봐야 합니다

Right Person을 할 때 중요한 것은 팀원이 핵심가치를 외우고 있는지가 아니라 실제 업무에서 그 가치를 행동으로 보여주고 있는지를 봐야 합니다. 예를 들어 조직이 ‘먼저 돕는다’ ‘옳은 일을 한다’ ‘지속적으로 성장한다’ ‘ 약속을 지킨다’ 라는 가치를 가지고 있다고 생각해 보겠습니다.

그렇다면 리더는 추상적으로 “우리 조직과 잘 맞는가?”라고 판단해서는 안 됩니다. 이것은 리더의 직관일 뿐이고, 특정한 상황이나 행동에서만 보여지는 모습일 확률이 높죠. 그래서 우리 조직에서 규정한 구체적인 행동을 확인해야 합니다.

- 동료가 도움을 요청하거나, 궁금한 부분을 물어봤을 때 시간을 내어 주는가?

- 어려운 상황이나 문제가 생겼을 때, 숨기지 않고 드러내고 함께 해결하려고 토론을 하는가?

- 자신에게 익숙한 방식만을 반복하지 않고 새로운 지식과 스킬, 도구를 배우고 적용하려고 노력하는가?

- 협업에서 동료와 약속한 일정과 기준을 지켰는가?

그리고 이런 행동들을 구성원들이 1개월 또는 3개월을 두고 스스로 기록하고, 또 스스로 계획하는 시간을 가져야 합니다. 핵심가치는 벽에 붙어 있는 문장이 아니라, 함께 일하는 동료와 나 자신을 판단하고 의사결정하는 기준이어야 하거든요. 성과가 낮은 팀원을 볼 때도 마찬가지입니다.

핵심가치를 반복적으로 위반하면서도 변화하려는 의지가 없다면, 이것은 단순한 성과 문제가 아닙니다. ‘성과를 높이는 대화’보다 ‘함께 일할 수 있는 사람인가’를 확인하는 대화가 먼저 필요합니다. 그런데 많은 리더들이 이런 시간을 회피하거나, 뒤로 때로는 내년으로 미루죠. 그들에게 중요한 것은 ‘현재의 결과’ 이기 때문입니다. 아마 많은 사람들은 이런 상황을 많이 봐왔을 겁니다. 동료에게 부정적 에너지를 심어주면서 자신만 결과를 만들어 내는 일 잘하는 동료에 대해서 말입니다. 그 조직은 시간이 지나면 지날수록 one man team이 되고, 리더와 회사 조차도 저성과자를 건드릴 수 없는 지경에 이르게 됩니다. 그렇게 저성과자 구성원은 이직 또는 부서 이동을 통해 자신의 커리어와 지식을 쌓고, 조직은 폭파되어 버리고 말죠.

※ 단, 핵심가치는 ‘우리 조직은 이렇게 일하고 성과를 만들어 갑니다.’ 라는 메시지여야 합니다. 여기저기 좋은 문자들을 수집하는 것이 아니라, 실제 우리 조직에서 일을 할 때 사용되는 성장과 성공을 돕는 행동이어야 하는 거죠.

※ 핵심가치가 중요한 이유는 ‘동료에게 스트레스를 주는 구성원’이 모두 저성과자가 아닐 수 있기 때문입니다. 때로는 동료의 성장과 몰입, 책임감을 위해 스트레스를 주는 경우가 있습니다. 동료들이 Quite Quitting 또는 저성과자 일 때 한 명의 구성원이 동료 전체에 업무적 스트레스를 주고 있을 수 있거든요. 요즘에는 그런 조직도 참 많더라고요. 이때 기준이 핵심가치인가? 입니다. 핵심가치 안에서 주는 스트레스는 조직에 긍정적인 영향을 주지만, 핵심가치를 벗어난 스트레스는 구성원 개인의 취향일 뿐이거든요.

③ 역할 적합성은 역할 이해, 커리어, 역량으로 확인할 수 있습니다

1) 역할을 이해하고 있는가?

리더는 일을 설명했다고 생각하지만, 팀원은 단순히 해야 할 업무 목록만 알고 있을 수 있습니다.

역할을 이해한다는 것은 조금 구조적인 관점에서 봐야 합니다.

- 내가 만들어야 할 결과가 무엇인지

- 왜 이 일이 중요한지 (조직 관점, 고객 관점)

- 우선순위가 무엇인지

- 어디까지 내가 결정할 수 있는지

- 누구와 협업해야 하는지

- 언제, 어떤 주제로 중간 피드백을 하는지

- 어떤 기준으로 성과를 판단하는지

성과가 낮은 이유가 역할에 대한 이해 부족이라면, 더 열심히 하라는 피드백은 도움이 안됩니다. 대신 리더와 함께 역할과 기대 결과를 다시 얼라인하는 것이 중요하죠.

“이 업무에서 가장 중요한 결과가 무엇이라고 생각하나요?” (“이 업무의 결과물은 ooo입니다.”)

“어떤 기준을 충족해야 일을 잘했다고 볼 수 있을까요?” (“이 업무의 잘했다라는 기준은 ooo입니다.”)

“당신이 결정할 수 있는 범위는 어디까지라고 생각하나요?” (oo님이 스스로 컨트롤 할 수 있는 범위는 ooo이고, A/B/C는 저와 먼저 소통하고 제가 결정을 하게 될 겁니다.“)

이런 내용으로 질문을 하고 대화할 수도 있지만, 리더가 먼저 이야기를 하고 구성원이 어떻게 이해하고 있는지를 역으로 설명 들어 볼 수도 있습니다.

2) 의지가 있는가?

역량은 있지만 의지가 없는 구성원이 있습니다. 과거에는 열심히 했지만 반복되는 업무에 지쳤을 수도 있고, 현재의 역할에서 더 이상 성장 가능성을 느끼지 못할 수도 있습니다. 본인이 원하지 않은 직무를 맡았거나, 역할에 대한 기대가 달라졌을 수도 있습니다. 커리어와 전혀 연결이 되지 않을수도 있는 거죠.

의지는 리더가 만들어 주기는 어렵습니다. 리더가 “프로답게 해야죠”라고 말한다고 해서 팀원이 그 역할을 원하게 되는 것도 아니고, “OO님이 가장 잘하잖아요“ 라는 말에 반응하는 구성원도 그리 많지 않습니다.

“이 역할에서 가장 흥미를 느끼는 부분은 무엇인가요?”

“반대로 에너지가 가장 많이 떨어지게 될 부분은 무엇인가요?”

“현재 역할이 당신의 성장과 어떻게 연결된다고 생각하나요?”

“어떤 지식과 스킬을 배울 수 있는 기회가 될까요?”

하고 싶지 않은 일을 억지로 수행하게 할 수는 있지만 장기간 높은 몰입과 성과를 기대하기는 어렵습니다. 의지의 문제는 동기부여 방법을 고민하기 전에, 팀원이 이 역할을 선택하고 싶은지를 솔직하게 확인해야 합니다.

3) 역할을 수행할 수 있는 역량과 여건이 있는가?

역량은 참 다양합니다.

- 필요한 지식이 / 스킬 있는가?

- 참고할 자료와 정보가 있는가?

- 실행 경험이 있는가?

- 문제를 해결할 사고력이 있는가?

- 업무를 수행할 시간이 있는가?

- 필요한 권한과 자원이 있는가?

- 감당할 수 있는 업무량인가?

이런 것들을 다 찾아야 하거든요. 그런데 마지막 감당할 수 있는 업무량인가?는 참 주관적입니다. 일을 못하는 모습을 자주 보여줬다면 구성원의 업무량은 작아졌을 테니까요. 역할 적합성에서의 업무량은 개인의 실제 업무량과 함께 그 연차나 경력에서 할 수 있어야만 하는 업무량이어야 합니다. 즉, 역량 자체는 그 구성원의 수준이 아니고 그 포지션에서 가지고 있어야만 하는 역량이고 현재 그의 역량 수준과 업무 환경을 찾아보는 것을 여건이라고 합니다.

어떤 팀원은 역량이 부족해서 성과를 내지 못하지만 어떤 팀원은 능력이 충분해도 너무 많은 일을 맡고 있어서 성과를 내지 못합니다. 권한은 없는데 책임만 부여받은 경우도 있고, 다른 부서의 협조가 필요하지만 리더가 협업 조건을 만들어주지 않은 경우도 있습니다.

이때 낮은 성과의 원인을 모두 구성원에게 돌리면 안됩니다.

“이 결과를 만들기 위해 지금 부족한 역량은 무엇인가요?”

“시간, 자원, 권한 중에서 가장 부족한 것은 무엇인가요?”

“리더가 제거해 줘야 할 장애물이 있나요?”

“학습이나 동료의 지원이 필요한 부분은 무엇인가요?”

역량과 여건의 문제는 교육, 코칭, 업무량 조정, 권한 위임, 협업 지원 등을 통해 개선할 수 있습니다. 다만 일정한 시간 동안 충분한 지원을 제공했는데도 역할에 필요한 역량 수준에 도달하지 못한다면, 역할을 다시 설계하거나 더 적합한 자리로 이동하는 판단도 필요하다는 것이죠.

※ 구성원 관점에서 역량은 리더와 회사가 채워줘야 한다고 생각하는 것은 어리석은 판단이라는 것을 꼭 기억해야 합니다. 여건은 리더와 회사가 만들어줘야 하지만, 역량은 내가 학습하고 내가 준비해야 하는 것입니다. 역량과 성과가 연결되어야만 내 커리어가 되고, 역량이 나를 조직에 꼭 필요한 존재로 만들어 주기 때문입니다.

④ “원래 그랬는가, 아니면 무엇인가 달라졌는가?”를 물어야 합니다

저성과를 진단할 때 중요한 질문이 하나 더 있습니다.

-이 팀원은 원래부터 성과가 낮았는가?

-어느 순간부터 성과가 낮아졌는가?

과거에는 좋은 성과를 냈던 팀원이 갑자기 흔들리기 시작했다면, 사람을 평가하기 전에 무엇이 달라졌는지를 찾아야 합니다. 이때는 주로 저성과 상태일 가능성이 높기 때문입니다. 저성과 상태는 특정 역량이나 여건으로 인해 발생하는 단발적인 상황이죠.

모든 구성원은 일시적으로 저성과 상태에 빠질 수 있고, 그때가 리더의 관심과 지원이 가능 필요한 시간이라는 것을 기억해야 합니다. 이 타이밍을 놓치게 되면 의지가 사라지거나 부정적인 모습으로 변할 때가 많거든요. 저도 부서가 바뀌거나 승진했을 때, 내 수준보다 어려운 과업을 맡았을 때, 다양한 직무 담당자들과 함께 TF를 조성해서 프로젝트 PM을 맡았을 때 등 다양한 저성과 상태에 놓였던 때가 있었고 그때마다 나를 지켜주고 관심 가져 준 리더와 동료들 덕분에 이겨낼 수 있었습니다.

과거와 달라 저성과자로 변화한 이유는 크게 세 가지로 구분해 볼 수 있습니다.

1) 회사가 달라졌을 수 있습니다.

조직이 성장하면서 업무의 난도가 높아졌거나, 전략이 바뀌었거나, 이전과 다른 역량을 요구하기 시작했을 수 있습니다. 과거에는 개인의 실행력이 중요했지만 이제는 협업과 리더십이 필요한 역할로 바뀌었을 수도 있고, 조직이 모두 AI를 활용하는 과정에서 학습 속도가 느렸을 수도 있죠.

2) 개인이 달라졌을 수 있습니다.

관심 있는 커리어가 달라졌거나, 반복되는 업무에 의미를 잃었거나, 새로운 환경에 적응하지 못하고 있을 수 있습니다. 간혹 본인이나 가족의 이슈 (건강, 학업 등)로 인해 생기는 변화도 있습니다. 개인적 상황으로 사용할 수 있는 시간과 에너지가 달라졌을 수 있고 업무에 몰입할 수 없는 환경에 놓이게 된 것이죠.

3) 회사와 개인이 모두 달라졌을 수 있습니다.

조직은 빠르게 성장했지만 개인의 학습 속도가 따라가지 못했을 수도 있고, 개인은 크게 성장했지만 현재의 역할이 더 이상 충분한 도전을 제공하지 못할 수도 있습니다. 그래서 리더는 저성과를 발견했을 때 곧바로 “왜 예전처럼 하지 못하나요?”라고 묻기보다 무엇이 변화한 것인지를 확인해야 합니다. 중요한 것은 현재만 판단하는 것이 아니라, 과거 몰입하고 성과냈을 때와 현재를 비교하는 것입니다.

“가장 몰입했던 시기는 언제 였나요? 그때 상황은?”

“가장 성과를 크게 냈던 시기는 언제였나요? 그때 상황은?”

“과거 업무 몰입을 했을 때와 비교해서 어떤 점이 달라졌나요?”

“업무, 조직, 역할, 개인의 기대 중에서 가장 크게 변한 것은 무엇인가요?”

“언제부터 업무 몰입에 변화가 시작됐나요?”

자신의 역량보다 조금 어려운 일을 할 때 몰입하고 성장하는 환경을 만들어 줘야 하고 일이 너무 쉬우면 지루함을 느끼고, 지나치게 어려우면 불안을 느끼도록 만들기도 해야 합니다. 중요한 것은 내가 어떤 상황에 놓여 있는지를 판단할 수 있는 시간이 필요하다는 것이죠.

현재 역할을 충분히 숙달한 팀원에게 동일한 업무만 반복하게 하면 몰입이 떨어질 수 밖에는 없습니다. 이미 다 알고 있고, 어떤 결과가 나올지도 예측이 가능하거든요. 반대로 역할의 난도가 현재 역량을 크게 넘어설 수도 있습니다. 팀원은 실수할까 봐 의사결정을 미루고, 자주 보고하고, 익숙한 업무만 붙잡게 됩니다. 리더는 이를 소극적 태도로 해석할 수 있지만, 실제로는 실패에 대한 불안이 행동을 제한하고 있을 수 있거든요. 이때 필요한 것은 과업을 더 작은 단계로 나누고, 필요한 지식과 경험을 제공하며, 중간 피드백을 통해 성공 경험을 만들어 주는 것입니다.

⑤ 문제를 명확히 정의한 뒤 대화해야 합니다

저성과 피드백에서 가장 위험한 것은 리더가 충분히 정리되지 않은 상태로 대화를 시작하는 것입니다.

- 리더가 실제로 관찰한 행동은 무엇인가?

- 기대하는 기준은 무엇인가?

- 어떤 결과와 영향이 발생했는가?

- 이것은 가치, 이해, 의지, 역량 중 어떤 문제인가?

- 구체적인 사례는 무엇인가?

리더가 관찰한 사실과 기대 기준을 분명히 공유하고, 팀원과 함께 원인을 확인하는 과정이 필요한거죠.

개선 계획에는 행동, 지원, 기한이 있어야 합니다. 성과 피드백이 “앞으로 잘해봅시다”로 끝나면 변화가 일어나기 어렵습니다. 대화 이후에는 명확한 개선 계획이 필요합니다. 개선 계획에는 최소한 네 가지가 포함되어야 합니다.

첫째, 바뀌어야 할 결과

어떤 성과가 어느 수준까지 개선되어야 하는지를 정해야 합니다.

둘째, 바뀌어야 할 행동

성과를 만들기 위해 어떤 행동을 시작하고, 중단하고, 지속해야 하는지를 합의해야 합니다.

셋째, 리더의 지원

교육, 코칭, 자원, 권한, 업무 조정 등 리더가 무엇을 제공할지도 포함해야 합니다.

넷째, 확인 시점

언제 중간 점검하고, 언제 최종적으로 판단할 것인지 정해야 합니다.

예를 들면 30일 동안 개선 계획을 운영하면서 매주 짧은 피드백을 나눌 수 있습니다.

1주 차: 역할과 기준 재정렬

2주 차: 실행 과정과 장애물 확인

3주 차: 행동 변화와 성과 추세 점검

4주 차: 개선 여부와 다음 결정

점검할 때는 세 가지를 확인합니다.

- 나아졌는가?

- 그대로인가?

- 더 나빠졌는가?

기한을 정하는 것은 팀원을 압박하기 위한 것이 아니라 리더와 팀원 모두에게 변화의 책임과 판단 기준을 명확히 알려주는 것입니다. 충분한 기회와 지원을 제공했는데도 변화가 없다면, 리더는 다른 결정을 내려야 합니다. 역할을 변경하거나, 더 적합한 자리로 이동시키거나, 함께 일하는 관계를 종료하는 선택도 포함됩니다. 이때 피해야 하는 행동은 ‘팀원이 쉽게 할 수 있는 난이도 낮은 과업만 주는 것‘ 입니다. 난이도가 낮은 과업은 누구든지 할 수 있습니다. 그리고 그 과업은 자신이 잘하고 있다는 판단을 하게 되죠.

성과의 정의를 명확하게 인지해야 합니다.

성과 = 조직에 기여 한다

즉, 저성과를 탈출하기 위해 내가 잘하는 일이나, 내가 할 수 있는 일을 하는 것이 아니라 내가 조금이라도 조직의 목표와 결과에 도움이 되는 일을 해야 하는 것이죠.

어려운 대화 시간을 미루는 것이 팀원을 배려하는 것은 아닙니다. 결정이 미뤄지는 동안 동료들은 추가 업무를 떠안고, 팀의 기준은 낮아지며, 당사자도 자신에게 맞지 않는 역할에서 계속 실패를 경험하게 됩니다.

[결론]

저성과자 관리의 핵심은 ‘피드백과 행동 변화를 이끄는 기술’보다 ‘저성과의 원인을 구분하는 것’입니다.

-핵심가치의 문제인가?

-역할을 이해하지 못한 문제인가?

-그 역할을 원하지 않는 문제인가?

-역량이나 여건이 부족한 문제인가?

-조직이나 개인에게 무엇인가 달라진 것은 없는가?

-일이 너무 쉬운가, 아니면 너무 어려운가?

모든 저성과자를 반드시 고성과자로 바꿀 수는 없습니다. 하지만 리더는 저성과를 막연한 태도 문제로 판단하지 않고, 팀원이 다시 성과를 낼 수 있는 조건을 함께 찾아볼 책임이 있습니다. 그리고 충분히 지원한 뒤에도 변화가 없다면, 조직과 개인 모두를 위해 분명한 결정을 내려야 합니다.

저성과자 관리는 마음에 들지 않는 구성원을 밀어내는 과정이 아니라 구성원이 다시 성과를 낼 수 있는 조건이 무엇인지 확인하고, 가능성과 학습을 함께하는 과정입니다.

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오늘도 제 생각을 기록해 보겠습니다. 정답은 아니겠지만 작은 도움이 되셨으면 좋겠네요.

Q. 안녕하세요, 백코치님. 뉴스레터를 통해 많은 것을 배우고 있는 it회사의 시니어 직장인입니다. 304번째 뉴스레터 '지식을 공유하는 시대'를 읽고, 많은 생각을 하게 되었는데요. 저도 그동안 지식을 공유하는 사람이 아니라, 소유하고 싶어했던 사람이 아닌가 하고 반성하게 되었습니다. 지금 제가 소유하고 있는 지식은, 사실 저 만이 가진 지식도 아닐 것이며 누구나 접근가능한 지식이 된 시대인데요. 그럼에도 불구하고 내가 가진 지식을 모두 공유했을 때, 나만이 가지는 무기는 무엇인가? 하고 고민하게 됩니다. 회사 입장에서는 특정 직원만 할 수 있는 일이 생긴다는 것은 리스크가 있는 일이겠지요. 한편, 해당 직원 입장에서는 반드시 본인이 존재해야 한다는 존재감(?)을 입증하는 장치가 될 것 같기도 합니다. 이런 생각을 한다는 것 자체가 가끔은 너무 이기적인 것 같기도 하고요. 직장에서의 모든 배움은 저 혼자만이 쌓을 수 있는 것이 아니니까요. 그럼에도 불구하고 조직을 위한 공유와, 나 자신을 위한 안전장치 사이에서 고민을 하게 되는 시간이 왕왕 있습니다. 말씀해주신 것처럼 고성과자, '자신이 없어도 동료들이 좋은 성과를 낼 수 있도록 지식과 기준, 일하는 방식을 남기면서' 회사가 필요로 하는 직원이 되는 방법은 무엇이 있을지 공유해주시면 많은 분들께 도움이 될 것 같습니다. 좋은 글로 제 직장생활의 길잡이가 되어 주셔서 감사합니다. (‘뀨뀨‘ 독자님)

A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)

안녕하세요 백종화 코치입니다. 큐큐님 감사합니다. 글을 읽어주시고, 적용해 주시는 마음에 제가 더 감사한 마음입니다.

회사 관점에서 3가지의 구성원을 필요로 한다고 생각합니다.

- 개인이 가진 지식과 경험이 탁월한가?

- 문제 해결과 성과 / 성공 사례를 만들어 내는가?

- 다른 동료들에게 긍정적인 영향을 주는가?

저는 이 중에 내가 어떤 직원으로 보여지고 있는지를 중요하게 여깁니다. 저는 신입사원 때 열심히 하는 모습으로 주어진 일을 열심히 하려고 노력하는 직원이었습니다. 과업이 주어지만 잘하려고 노력했거든요. 그래서 백종화는 OOO을 잘해. 라는 피드백도 많이 받았죠. 그런데 무엇인가를 배우고, 나만의 지식을 정리하는 연습을 하다보니 (회사가 모든 직원들에게 준 과업이 자신의 지식과 경험을 기록하고, 회사 공유 폴더에 업로드 하는 것이었습니다) 외부 지식까지 관심을 갖게 되더라고요. 그래서 HR 후배들에게 전체 메일을 돌려 ‘코칭 자격을 땄는데, 함께 스터디 할 사람‘ 을 묻고 그렇게 모인 10여명의 후배들과 퇴근 후 김밥을 먹으며 2주에 한번씩 야간 스터디를 했었습니다. 또 어떤 날은 KRS 라는 ‘핵심인재 재생산‘ 시스템을 매뉴얼로 정리해서 전사 HR 리더들에게 공유했었습니다. 그리고 현장에 적용하고 싶은 법인은 따로 연락을 주면 가르쳐 주겠다고 했죠. 그렇게 찾아온 5개 법인에는 제 시간을 사용해서 멘토링과 컨설팅을 해주기도 했습니다. 퇴사하기 직전에는 HR 스터디, 조직문화 스터디 그리고 리더십 스터디 모임을 3개 운영하면서 후배와 동료들에게 제가 가진 지식을 정리해서 공유하고, 토론하는 시간들을 가졌고 또 퇴사하기 직전에 진행했던 ‘조직문화 리빌딩 프로젝트’ 의 경우는 그룹에 요청해서 각 법인에서 차출된 30여명의 조직문화 담당자들에게 전수하는 프로젝트를 따로 진행했었습니다.

제가 생각하는 방식은 간단합니다.

1) 지식과 스킬, 경험을 기록한다

2) 필요로 하는 동료들에게 공유한다

3) 그들이 적용하며 더 나은 결과물을 만들어 낼 수 있도록 돕는다.

내가 하는 일이 회사에 필요한 일인가? 아니면 내가 하는 일이 내가 좋아서 하는 일인가? 를 구분하고, 회사와 리더들에게 인식시키고 있는가? 입니다. 내가 아무리 좋아서 하는 일이고, 중요하게 여기는 일이라 하더라도 리더와 회사마다 ‘쓸데없는 일‘ ‘업무는 안하고 중요하지 않은 일을 한다‘ 라는 인식을 심어줄 수 있거든요. 인식은 내가 만들어 줄 수 없습니다. 리더와 회사가 그렇게 판단하고 있다면 내 설득은 통하지 않거든요. 그래서 내가 하려는 지식 기록, 공유의 활동은 회사와 리더와의 FIT이 맞아야 가능하더라고요.

무엇인가를 실행하기 전에 큐큐님이 생각하시는 의도와 목적이 개인의 잘난척이 아니라, 조직과 동료들의 성장과 성공을 위함이라는 것을 명확하게 소통하고 그 역할을 인정받는 것이 필요하다고 생각합니다. 만약 회사 안에서 힘들다면 회사 밖에서 나를 알리는 것도 도움이 되실거라 생각하고요. 그런 행동들이 나를 더 단단하게 만들어 주거든요. (참고로 이번 제 책의 부록에 멘토링 방법을 구체적으로 기록해 두었습니다.)

마지막으로 하나를 더 공유하자면 ‘내가 기록하고 공유하는 것 만큼 나 스스로 새로운 지식과 스킬을 학습하는 습관’이 있어야 한다는 것입니다. 내가 가진 것을 공유하면 나 이외의 구성원들이 내 과업을 할 수 있게 되는 것은 당연합니다. 그게 두려워서 공유하지 못하는 구성원들도 참 많죠. 하지만, 지금 시대는 어떻게든 배울 수 있는 시대입니다. 그래서 소유하기 보다는 공유해야 하고, 공유하기 위해서는 내가 새로운 지식과 스킬을 학습하면서 내 역량을 키우는 습관을 가지고 있어야 하기도 합니다.

다시 한번 감사드립니다.

작은 질문과 직장생활의 길잡이라는 표현이 제가 더 학습하고, 공유할 수 있는 힘이 되는 것 같습니다.

[함께 성장하는 정보를 공유합니다.]

‘탁월한 리더, 성장하는 조직‘ 책으로 40번째 북클럽을 마쳤습니다. 처음은 아니지만, 제 책으로 하는 북클럽은 참 부담되는 시간이 되더라고요. 내가 쓴 내용들이 모두 정답도 아니고, 동의하지 않는 부분도 있을 거라 생각하거든요. 설레는 마음이자, 걱정 한 스푼을 들고 갔던 모임에서 기억에 남는 문장들이 있었습니다.

- 교과서 같다 : 깜짝 놀라긴 했습니다. 너무 현실적이지 않나? 였는데요. 다행히 두고두고 펼쳐서 봐야 할 것 같다. 라는 피드백이었습니다.

- 이정도로 다 퍼줘도 되나 : 책에 있는 내용들이

- 목소리가 들린다 : 책을 읽으며 제가 했던 말들이 계속 들리는 것 같다는 표현을 주시더라고요. 책을 통해 저자의 목소리가 들린다는 말은 내 생각이 그대로 전달된다는 메시지라서 너무 좋았습니다.

- 어렵다 : 책을 넘기기가 어려웠다는 말씀들도 많이 주시더라고요. 대부분 실행으로 옮길 때 어떻게 해야하지? 라는 말이었습니다. 그래서 저는 써보라고 전했습니다. 책을 읽고 바로 실행하지 말고, 책에 있는 내용으로 한번 써보고 그 행동을 해보라고 말입니다. 저도 처음 배운 것을 바로 사용하는 것은 힘들었습니다. 그런데 어떻게 실행해야 하는지를 기록해 보니, 실행이 조금은 쉬워 지더라고요.

북클럽 멤버분들께 전하는 제 마음은 ‘집중해서 읽어 주시고, 공유해 주셔서 감사합니다.‘ 입니다.

#탈월한리더성장하는조직 #트레바리 #요즘시대리더십과조직문화 | 백종화

트레바리 북클럽 10기 4번째 모임 벌써 토요일에 트레바리 모임을 40번 했습니다. 3년이 조금 넘는 시간이고, 40권의 책을 함께 읽고, 토론하고 실행하는 시간들을 함께 하...

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