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289번째 뉴스레터 관점은 ‘임파워먼트 리더십‘ 입니다.
(Intro)
이번 주에는 “임파워먼트” 관련 질문이 유난히 많았습니다.
그런데 질문의 결은 거의 비슷하더라고요.
“맡겼는데, 왜 일이 더 느려졌죠?”
“자율을 주면 불안해서 계속 확인하게 되고, 그러다 마이크로매니저가 됩니다.”
“자율을 줬다고 생각했는데, 팀원은 방임이라고 느낍니다.”
맞습니다. 임파워먼트는 좋은 말만으로 유지되지 않습니다.
리더가 “믿고 맡겼다”고 생각하는 순간에도, 팀원은 “혼자 버티라는 뜻인가?”라고 느낄 수 있습니다.
그래서 임파워먼트는 태도보다 구조가 중요합니다.
결론부터 말하면, 임파워먼트는 위임이 아니라 일하는 방식을 설계하는 것입니다.
먼저 우리가 현장에서 임파워먼트 관련해서 자주 거론하는 리더 행동은 3가지입니다.
마이크로매니징 / 방임 / 임파워먼트, 그리고 이 3가지는 “무엇을 통제하느냐(방법 vs 기준)”에서 갈리게 됩니다.
오늘은 그 이야기를 해보려고 합니다.
[Keywords]
1 자율 (Autonomy)
임파워먼트의 자율은 “혼자 알아서”가 아닙니다. 구성원이 스스로 선택할 수 있는 의사결정 영역이 문장으로 ‘명시’된 상태를 말합니다. 자율은 권한의 크기보다 “경계가 선명한가?”에서 시작됩니다. 경계가 선명해지면 질문이 줄고 속도가 붙습니다.
2 기준 (Guardrail)
기준이 없으면 자율은 곧 혼선이 됩니다. ‘잘했다’의 정의, 리스크의 상한선, 보고가 필요한 지점이 기준입니다. 기준이 생기면 대화가 의지에서 행동으로 이동합니다. “열심히” 대신 “무엇을 바꾸면 되죠?”가 나오기 시작하죠.
3 의미 (Meaning)
사람은 “왜 하는지”가 끊기는 순간 주도성을 잃습니다. 임파워먼트는 일을 시키는 것이 아니라, 일을 Outcome으로 번역해 주는 것부터 시작됩니다. “이 결과가 누구에게 어떤 변화를 주는가?”가 연결되면, 구성원은 스스로 방법을 찾기 시작합니다.
4 피드백 (Feedback + Feedforward)
임파워먼트는 한 번 맡기고 끝나는 게 아니라, 학습이 누적되는 루프입니다. 중간 점검이 없으면 임파워먼트는 ‘결과 평가’로 오해됩니다. 반대로 리더가 중간을 ‘검열’로 쓰면, 임파워먼트는 바로 마이크로로 변합니다. 루프의 목적은 통제가 아니라 학습입니다.
5 준비도 (Competence + Will)
임파워먼트는 같은 과업에도 사람에 따라 다르게 작동합니다. 경험, 지식, 맥락 이해도가 낮을수록 더 구체적인 티칭과 멘토링이 필요하고, 반대로 준비된 구성원일수록 더 넓은 자율과 코칭이 효과적입니다. 그래서 임파워먼트는 “모두에게 같은 자율”이 아니라 “사람에 맞는 자율”이어야 합니다. 결국 리더의 역할은 가장 적합한 방식으로 일하는 과정을 합의하는 것입니다.
◆ 임파워먼트는 무엇을 바꾸는가?
① 임파워먼트 리더십이란
임파워먼트 리더십은 구성원이 과업과 역할에서 의미 (목적) / 필요 역량 (지식, 스킬, tool) / 의사결정과 선택 / 영향을 체감하도록 돕는 리더 행동입니다. 즉, “구성원 스스로 내가 결정하고, 내가 책임지고, 그 과정에서 내가 성장한다”는 것을 인지하도록 돕는 리더십인거죠.
그래서 임파워먼트는 주도권과 권한을 ‘주는 것’이 아니라, 권한 / 정보 / 코칭 / 피드백을 묶어서 ‘작동’시키는 방식이 되어야 합니다.
이때 구성원이 느껴야 하는 4가지가 있습니다.
- 의미 (Meaning) : 이 일이 왜 중요한가? 이 일의 목적은 무엇인가?
- 역량 (Competence) : 이 과업을 하기 위해 필요한 역량 (지식, 스킬, tool)은 무엇인가? 현재 내 수준은?
- 의사결정과 선택 (Self-determination) : 내가 자유롭게 선택할 수 있는 범위는 어디인가? 리더와 합의 / 공유해야 하는 범위는 어디인가?
- 영향 (Impact) : 내 결정과 결과가 조직에 어떤 영향을 주는가?
여기서 중요한 포인트는 ‘권한이 주어졌다’가 아니라 ‘권한을 인지한다’입니다.
리더가 제도를 만들고 업무를 나눠도, 구성원이 의미 / 선택 / 영향을 못 느끼면 임파워먼트는 발생하지 않습니다. 또 리더는 위임을 할 준비가 되어 있지만, 구성원의 역량과 의지가 준비되어 있지 않다면 위임은 불가능하죠.
임파워먼트는 항상 “지금 리더와 구성원 사이에 4가지가 연결돼 있나요?”라는 진단 질문이 먼저입니다.
- Outcome, 팀원이 하는 일과 조직의 성과가 연결되어 있나요?
- 의사결정에 리더와 구성원이 같은 목표를 가지고 참여하고 있나요?
- 리더의 ‘의도적인 기다림’과 팀원이 ‘주도적으로 해낼 수 있다.’ 는 믿음이 있나요?
- 이 일을 통해 개인 성장과 조직이 성장할거라는 믿음이 있나요?
이 4가지가 연결되어 있으면 리더의 말도 달라지기 시작하죠.
“이거 해”
→ “A라는 방법은 OOO 이슈 때문에 꼭 해야 할 것 같아요. 어떻게 생각해요?“ “이 일을 통해 기대하는 Outcome은 ooo이에요”
“보고해”
→ “이 정보는 꼭 매주 월요일에 공유해줘요.” “저는 A라는 부분이 우려되는데, 이 부분은 어떻게 할 수 있을까요?” “CEO께서 B 부분에 대해서 보고를 받고 싶어하시는데, 수요일 전에 가능한 시간이 있을까요?”
“왜 이렇게 했어?”
→ “어떤 결과를 기대했어요? 당시 어떤 상황이었어요?” “A라는 방법도 있었을텐데 그 방법을 사용하지 않은 이유는요?” “다음엔 어떤 방법을 바꾸면 좋을까?”
② 위임, 방임을 오해받는 임파워먼트
왜 임파워먼트는 자꾸 실패할까요?
많은 리더들이 임파워먼트를 시도합니다. 그런데 대부분 실패합니다.
이유는 단순합니다. “자율만 주고, 업무 구조를 만들지 않았기 때문입니다”
대표적인 임파워먼트 실패 패턴을 보면 이렇게 정리됩니다.
- 맡기고 사라지는 방치형
- 역량 확인 없이 맡기는 과잉 신뢰형
- 기준을 정하지 않고 맡기는 혼란형
- 피드백 없는 단절형
- 책임만 주는 책임 전가형
즉 임파워먼트 리더십이란 ‘팀원들이 자신이 해야하는 과업의 의미 / 역량 / 선택 / 영향 / 권한을 인지’하는 것이고, 방임으로 오해받는 임파워먼트는 ‘방치형 / 과잉 신뢰형 / 기준 혼란형 / 피드백 단절형 / 책임 전가형이 되는 것이죠.
또 리더가 “이번 건 네가 한번 해봐” “이제는 자율적으로 해도 돼” 라고 말을 하고, 자신의 시간을 팀원에게 사용하지 않으면 어느 순간 과업의 속도는 느려지고, 리더와 구성원의 질문이 많아지기 시작합니다. 예측하지 못한 일들이 많이 생기기 시작했고, 리더가 기대했던 모습과는 다른 결과가 보이기 시작하거든요. 거기다 결과 또한 들쭉날쭉해집니다.
결국 리더는 다시 개입하게 됩니다. “그건 아니고… 이렇게 해야지” 이 순간, 임파워먼트는 사라지고 간섭이 시작됩니다.
그래서 잘못된 임파워먼트를 받은 팀원 입장에서는 “이건 자율이 아니라 방치 아닌가?” “결국 책임만 떠넘긴 거 아닌가?” 라고 생각하게 되는 것이죠
이처럼 우리는 ‘임파워먼트’라는 단어를 자주 쓰지만, “맡겼다”라는 말로 퉁~ 치는 경우가 많습니다.
그런데 맡기는 방식이 다르면 결과는 완전히 달라집니다.
오해 1) “알아서 해”
기준과 리더의 지원 / 피드백 루프가 없으면, 위임은 곧 방임이 됩니다. 임파워먼트의 핵심은 ‘주도권을 넘겨주는 것이 아니라, 그가 성장하고 성공할 수 있도록 돕는 것’ 이기 때문입니다.
오해 2) “믿어줄게”
믿음은 중요합니다.
하지만, 그 과업을 할 수 있는 역량과 맥락을 모르거나 준비되지 않으면 ‘면허 없는 사람에게 자동차 운전대를 맡기는 것’과 같습니다.
그리고 팀원의 실패 뒤에 리더가 급하게 개입하면 팀원 스스로 자신에 대한 믿음이 사라지고, 리더에게 믿음을 주지 못한 상황을 후회하게 되죠.
오해 3) “결과는 네 책임”
책임과 권한이 함께 움직이지 않으면, 그건 책임 전가가 됩니다.
“결정은 내가 할게. 근데 결과는 네 책임이야”가 가장 위험한 문장입니다.
누군가의 성장을 돕는 가장 좋은 방법은 ‘자신의 역량보다 더 높은 수준의 과업에 대해 스스로의 의사결정을 늘려갈 때‘ 입니다. 이때 중요한 것은 ‘실패의 책임을 리더가 지는 것‘ 이죠.
그래서 무조건 실패하게 만드는 것이 아니라, 리더가 책임질 수 있는 수준까지 실패의 수준을 끌어 올려야 합니다.
정리해보면 임파워먼트는 ‘결과는 정렬, 기준은 합의, 방법은 자율, 과정은 루프’로 설계합니다.
그래서 이런 질문이 필요합니다.
정말 ‘임파워먼트’를 하고 있었을까? 아니면 그냥 ‘일을 맡긴 것’이었을까?
③ 임파워먼트는 행동이 아닌, 프로세스입니다.
임파워먼트는 ‘일을 맡기는 것’이 아니라 ‘팀원이 주도적으로 과업을 운영할 수 있도록 일하는 방식을 합의하는 것’입니다. 목표를 세우고, 기준을 만들고, 실행을 맡기고, 중간에 피드백 대화를 나누고, 가르치거나 도움을 줘야 할 부분이 있다면 그 부분을 지원하고, 마지막 피드백을 통해 학습을 남겨야 하는 거죠. 이 과정이 반복되면 구성원 개인은 자신의 과업을 더 잘 수행할 수 있는 방법을 알게 되고, 리더는 자신의 시간을 압축해서 꼭 필요한 시간을 사용할 수 있게 되죠.
프로세스의 구축은 이렇습니다
‘Outcome 정렬 → 기준 / 권한 합의 → 자율 실행 → 중간 피드백 / 체크인 → 사후 피드백 / 학습’
(대화 예시) 과업 부여 킥오프 대화
이 대화를 연결해 보면 아래와 같습니다.
(1) Outcome 정렬
리더 : “이번 과업은 단순히 캠페인을 하나 만드는 게 아니라, 고객 전환율을 실제로 개선하는 게 목적이에요. 이번 분기 안에 ‘현재 대비 전환율 10% 개선’까지 만들어보는 걸 목표로 해볼까요?”
팀원 : “네, 단순 실행이 아니라 결과 개선이 목표라는 거죠.”
리더 : “맞아요. 그래서 과정이 아니라 ‘결과가 바뀌는지’를 기준으로 볼 거예요.”
(2) 기준 / 권한 합의
리더 : “그럼 몇 가지 기준을 먼저 맞추고 갈게요. 데이터 기반으로 판단할 것, 고객 경험에 부정적 영향은 최소화할 것, 일정은 이번 달 말까지 1차 결과 확인하기. 그리고 권한도 같이 정할게요. 실행 방식은 전부 본인이 결정해도 됩니다. 다만, 예산이 500만원 이상 들어가는 건 사전 공유해주시고, 저랑 논의를 해주세요. 외부 협업이 필요하면 제가 지원할게요”
팀원 : “네, 실행은 제가 결정하되, 큰 리스크만 공유하면 되는 거네요.”
(3) 자율 실행
리더 : “그럼 방법은 어떻게 가져갈지 한번 생각해보셨나요?”
팀원 : “고객 유입 경로별로 나눠서 테스트를 해보려고 합니다.”
리더 : “좋네요. 그럼 옵션을 2~3개 정도로 나눠서 어떤 가설로 진행할지 정리해보시고 실행해보시죠.”
(4) 중간 피드백 / 체크인
리더 : “중간에 두 번 정도 체크인하면 좋을 것 같아요. 다음 주 금요일에 1차 점검. 그 다음 주 금요일에 2차 점검. 그때는 결과 보고보다 ‘지금 가장 큰 리스크가 뭔지’, ‘가설이 맞는지’ 이걸 중심으로 이야기하면 좋겠습니다.”
팀원 : “네, 방향 점검 중심으로 준비하겠습니다.”
(1주 후)
리더 : “1주일 정도 진행해보니 어때요? 예상대로 준비가 되고 있나요?”
팀원 : “가설은 이미 보고 드린 내용이었고, 1차로 실행을 해봤는데 전환율에서는 미미합니다. 아직 더 확인을 해봐야 겠지만, 이벤트 참여율은 목표대비 12% 정도 높은데, 이벤트를 마지막까지 경험하는 고객의 비율이 50% 미만입니다.“
리더 : “원인은 찾았나요?”
팀원 : “아직 찾지는 못했고, 오늘 오후에 전체 미팅을 통해서 함께 찾아보려고 합니다.”
리더 : “혹시 제가 함께 회의에 참석하는 것은 어떠세요?”
팀원 : “이번 미팅은 우선 저희들끼리 먼저 해보고 싶습니다. 미팅 후에 팀장님께 회의 피드백 드리고, 그때 필요한 부분을 요청드리면 어떨까요?”
리더 : “좋아요. 아직은 여유가 있으니까 회의 끝나고 볼까요?”
…
(5) 사후 피드백 / 학습
리더 : “이번 프로젝트 어려웠을 텐데 마무리까지 책임져줘서 고마워요. 처음 세웠던 목표와 계획 관점에서 잘 된 부분과 개선이 필요했던 부분은 무엇이었나요?” “계획과 다르게 예상하지 못했던 성공과 실패는 무엇이었나요?” “다음에 비슷한 과업을 실행한다면 어떻게 하는게 좋을까요?” “팀에 공유해서 함께 성장할 수 있을 만한 인사이트와 프로세는 무엇일까요?”
…
팀원 : “네, 지금 나눈 대화와 인사이트를 정리해서 다음주 월요일 주간 회의 때 공유하겠습니다.”
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꼭 유의해야 하는 부분은 피드백과 체크인은 리더가 “보고를 받는 시간”이 아니라, “목표와 계획, 그리고 과정을 공유하며 방향을 맞추는 시간”이 되어야 한다는 것입니다. 이때 질문 하나만 바꿔도 톤이 달라집니다.
“진척도는 어때요?”
“예상대로 흘러가는 부분과 예상과 다른 부분은 뭐에요?”
“지금 가장 큰 리스크 1개는 뭐예요?”
“제가 어떤 도움을 주면 좋을까요?”
“대화하다 보니까 A라는 방법을 사용해도 좋을 것 같은데, 어떻게 생각해요?”
④ 임파워먼트를 잘 사용하려면
실무에서 흔히 보이는 실패 유형을 5가지로 정리해보면 이렇습니다.
- 방치형
: 맡기고 사라짐 → 최소 기준 3개 합의 + 정기적 중간 피드백 / 체크인 미팅 진행 + 도움이 필요한 부분 확인 후 지원
- 과잉 신뢰형
: 역량 확인 없이 큰 자율 → ‘과정 시뮬레이션 대화를 통한 역량 확인‘ + 필요한 역량 (지식 / 스킬 / TOOL)은 가르치거나 학습할 수 있는 기회 제공
- 기준 부재형
: ‘잘했다’의 기준 없음 → 과업의 성공기준 3개 합의 (선행 지표와 후행 지표 등)
- 피드백 단절형
: 결과만 평가 → 정기적 중간 피드백 / 체크인 미팅 진행 + 과정에서의 인정 / 칭찬과 피드백 제공
- 책임 전가형
: 책임만 주고 권한 없음 → 구성원이 의사결정을 자유롭게 할 수 있는 범위와 리더의 의사결정이 필요한 부분을 명확하게 합의 (기간 포함)
※ 임파워먼트를 했느냐가 아니라, 임파워먼트를 위해 어떤 구조를 만들었는가? 인거죠.
(유의사항)
- 한 번의 대화로 해결하려 하지 말기
: 임파워먼트는 한번의 대화로 완성되지 않습니다. 각자에게 어울리는 업무 패턴이 반복되는 업무 과정으로 완성되죠.
- 바쁨을 임파워먼트로 착각하지 말기
: 팀원들이 ‘알아서’ 하고 있는 모습에 임파워먼트가 잘 작동하고 있다고 생각하는 것은 리더 스스로 자신의 리더십을 치켜세우는 꼴입니다. 임파워먼트는 업무의 자율을 주는 것이 아니라 구성원들이 주도적으로 성과를 만들어 낼 수 있는 구조를 만들어 주는 것입니다. 그래서 구성원들마다 다른 구조가 생길 수 밖에는 없게 되는 거죠.
- 실패를 징벌하지 말기
: 실패를 징벌하는 순간, 구성원들은 어렵고 새로운 일에 도전하지 않음과 함께 스스로 의사결정을 주저하게 됩니다. 이는 리더의 의사결정을 기다리는 상태로 만들어 버리죠.
[결론]
임파워먼트는 신뢰가 아니라 ‘업무 설계’입니다.
자율을 주고 싶다면 먼저 기준을 주고, 그다음 피드백 루프를 함께 설계해야 합니다.
그리고 마지막에는 반드시 학습을 남겨야 하죠. 그래야 다음 과업에서 구성원이 더 많은 주도권을 가져갈 수 있습니다.
임파워먼트는 구성원을 편하게 만드는 방식이 아니라, 구성원이 스스로 강해지게 만드는 방식입니다. 이번 주에는 임파워먼트를 요구하는 대신, 임파워먼트를 설계해보시면 어떨까요?
#임파워먼트 #위임 #가드레일 #피드백루프 #코칭리더십
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혹시 백코치의 생각이나 의견이 궁금하신 분은 아래 링크에 기록해 주세요. 질문을 주신 순서대로 1~2주 안에 답변을 드리겠습니다. 정답은 아니지만, 백코치만의 관점을 뉴스레터를 통해 공유 드립니다. 무엇이든 물어보세요~
오늘도 제 생각을 기록해 보겠습니다. 정답은 아니겠지만 작은 도움이 되셨으면 좋겠네요.
Q. 업무 지시를 효율이라는 단어로 거부하거나 제 3자의 일처럼 회피하고, 실제 업무 수행이 떨어지는 팀원을 만났을 때 어떻게 리더십을 발휘해야 할까요?
A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)
안녕하세요. 백종화 코치입니다. 어려운 상황이네요. 리더십은 팀원의 역량 / 의지에 따라 다르게 접근을 해야 합니다. 그래서 더 어렵죠. 제가 공유해 드릴 수 있는 의견입니다.
1 실행이 떨어지고 ‘효율’로 회피하는 구성원은?
이 유형의 구성원은 일을 못하는 사람이 아니라, 조직의 성과에 기여하는 실행보다 자신이 잘 할 수 있는 일 관점으로 판단하며 실제 행동으로 이어지지 않는 상태입니다. 특히 “이건 비효율적인 것 같습니다”와 같이 효율을 근거로 업무를 거리 두거나, 제3자처럼 의견만 제시하고 직접 수행에는 소극적인 특징을 보입니다. 즉, 문제는 역량 부족 또는 실행 책임과 조직의 성과에 기여해야 한다는 역할 인식이 분리된 상태입니다.
2 이런 행동이 발생하는 이유
이러한 행동은 여러 원인에서 발생합니다.
첫째, 효율에 대한 기준이 실행보다 우선되어 ‘자신이 알고 있는 방식이 아니면 하지 않으려는’ 경향이 있습니다.
둘째, 어렵거나 추가되는 과업에 대한 책임 회피로 인해 결과에 대한 부담을 줄이기 위해 거리 두는 경우입니다.
셋째, 조직의 목표와 성과 관점에서 역할 인식이 모호해 ‘내 일이 아니다’라는 판단을 하는 경우입니다.
넷째, 과거 경험에서 자신이 좋은 평가를 받지 못했거나, 어려웠던 경험이 있었을 경우입니다.
다섯째, 실제로 어떻게 실행해야 하는지 구체적인 기준이 없거나, 자신이 어떻게 업무를 해야 하는지 지식과 스킬을 몰라서 머무르는 경우도 있습니다.
결국 문제는 태도가 아니라 실행 기준과 책임 구조의 문제, 또는 지식과 스킬의 문제일 수 있습니다.
3 원인에 따른 대안
이 상황에서 리더는 효율 논쟁을 하기보다 실행 기준을 명확히 해야 합니다. 먼저 역할을 구체화해야 하며 “이 업무에서 ○○님이 직접 수행해야 하는 부분은 어디라고 생각하세요? 저는 OOO 까지 해주시면 좋겠다고 생각을 했어요.”와 같이 책임 범위를 명확히 하는 것입니다. 이후 효율이라는 추상적 기준을 구체화해야 하며 “효율적인 부분과 결과의 크기와 성과 기여 측면에서는 어떤 부분이 더 중요할까요?”와 같이 Output 중심으로 전환시켜야 합니다. “OO님이 실행하려고 하는 방법은 효율적인 부분에는 동의가 됩니다. 그런데 클라이언트 관점에서 / 결과가 나왔을 때, OOO RISK가 더 우려가 되는데 이 부분은 어떻게 생각하세요?” 와 같이 반대 질문도 좋습니다.
만약 완벽주의자 성향이 있거나, 이전과 다른 방식으로 일하는 것을 두려워하는 팀원이라면 “이번에는 OOO을 시도해 보는 것에 의의가 있어요.” 와 같은 표현으로 심리적 안전감을 주는 것도 도움이 됩니다. 또한 제 3자 관점에서 생각하는 것을 깨기 위해 “이 부분을 직접 실행한다면 어떤 방식으로 하시겠어요? 어떤 도움이 필요하실까요?”와 같이 주체를 본인으로 이동시키는 질문이 필요합니다.
하지만, 모든 과업에 설득과 합의가 필요한 것은 아닙니다. 과업의 맥락 (팀 관점 / 개인 관점)과 구체적인 아웃풋과 어떤 방식으로 일을 할 것인지에 대한 대화가 되었다면 “OO님이 OO 방법으로 실행 해주셔야 다음으로 연결이 됩니다. 진행하게 될 경우 우려되는 포인트와 지원이 필요한 부분을 생각해보고 내일 알려주세요.” 그리고 필요하다면 초기에는 리더가 함께 구조를 잡아주고 점차 실행 책임을 넘겨야 하며, 실행 이후에는 결과와 행동을 연결해 피드백을 제공해야 합니다.
4 유의사항
이 유형을 관리할 때는 몇 가지를 주의해야 합니다.
첫째, “왜 실행을 안 하냐? 또는 왜 자꾸 안된다고만 하냐?”와 같이 태도를 지적하면 방어적으로 변합니다. 중요한 것은 ‘결과 관점에서 가장 좋은 방법’을 찾고, 그가 불편하게 여기는 이유를 찾아내는 것입니다.
둘째, 효율 논쟁에 빠지면 본질이 흐려지므로 결과 기준으로 대화를 전환해야 합니다.
셋째, 역할과 책임을 명확히 하지 않으면 같은 문제가 반복됩니다.
넷째, 처음부터 높은 수준의 실행을 요구하기보다 작은 단위로 나누어 경험을 쌓게 해야 합니다.
다섯째, 실행이 이루어졌을 때는 반드시 인정과 피드백을 통해 행동을 강화해야 합니다.
결국 이 유형의 구성원은 문제가 있는 사람이 아니라 실행 기준이 없는 상태이며, 리더의 역할은 효율이라는 말이 아니라 구체적인 행동과 책임으로 연결되도록 설계하는 것입니다.
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