[몰입도에 대한 오해와 진실 ] 백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2026년 13화 (288화)

구독자님 ~!  

288번째 뉴스레터 관점은 ‘몰입도에 대한 오해와 진실‘ 입니다. 

(Intro) 

300화가 가까워졌네요. 뉴스레터 300화 때는 어떤 글을 써야 할까요? 어떤 지식과 공유를 해야 할까요? 벌써부터 고민입니다.

오늘은 이번주에 받은 ‘몰입도 관련 질문‘을 조금 깊게 생각해 보려고 합니다. 우리는 몰입도를 정말 다양하게 해석합니다. “업무를 열심히 한다.” “최선을 다한다.” “집중력이 좋다.” “주도적으로 한다.” “책임감이 강하다.” “야근을 많이 한다.” 같은 말들로 말이죠. 그런데 여기에 들어가는 단어들(열심히, 최선, 책임감)은 대부분 의지에 가깝습니다. 그리고 의지는 사람마다 기준이 다를 수밖에 없죠.

“난 최선을 다했는데?”

“난 내 업무를 열심히 했는데요?”

이렇게 이야기하면 더 이상 대화를 이어갈 수 없는 거죠. 

그래서 오늘은 업무 몰입도와 조직 몰입도를 ‘의지’가 아니라, 구조(연결)로 다시 정리해보려 합니다.

먼저 우리가 사용하는 몰입도에는 3가지가 있습니다. 그리고 이 3가지를 확인하는 질문도 조금씩 다르죠. 

1) 업무 몰입도 : ‘자신이 하고 있는 일의 의미와 영향을 알고 있나?’ ‘자신의 일을 더 잘하기 위해 전문성을 향상시키고 있나?’

2) 조직 몰입도 : ‘회사의 비전, 미션, 목표와 전략을 알고 있고, 이를 달성하기 위해 자신의 일과 연결하고 있나?’ ‘자신의 조직을 외부에 추천할 수 있나?’

3) 성과 몰입도 : ‘조직의 목표와 결과에 기여하는 활동을 하고 있나?’ ‘조직과 동료의 성장과 성공을 돕는데 자신의 시간, 에너지, 지식을 사용하고 있나?’

오늘은 이 세가지 몰입도를 알아보도록 하겠습니다.

[Keywords]

1 연결 (Connection)

몰입은 의지가 아니라 연결의 상태입니다. 일과 의미, 기준, 관계, 성장, 성과가 끊기지 않고 이어질 때 몰입이 만들어집니다. 반대로 몰입이 낮다는 것은 사람이 문제가 아니라 이 연결이 어딘가에서 끊어졌다는 신호입니다. 그래서 리더는 사람을 바꾸기보다 연결이 끊긴 지점을 찾아 설계해야 합니다.

2 기준 (Standard)

몰입은 ‘열심히’가 아니라 명확한 기준에서 시작됩니다. 잘했다는 기준이 없으면 사람은 노력의 양으로 자신을 설명하게 되고, 조직은 “바쁜데 성과가 없는 상태”가 됩니다. 반대로 결과 기준이 명확해지면 의지와 태도의 영역이 아니라 행동과 결과의 영역으로 이동하게 됩니다.

3 의미 (Meaning)

사람은 의미를 이해하지 못하는 순간 몰입을 멈춥니다. “무엇을 하는지”는 알지만 “왜 하는지”를 모르면 최소한의 행동만 하게 됩니다. 몰입은 일을 시키는 것이 아니라 일의 의미와 영향(Outcome)을 연결할 때 시작됩니다.

4 성장 (Growth)

몰입은 성장을 느낄 때 유지됩니다. 같은 일을 반복해도 “이번에 무엇을 배웠는가?”가 연결되지 않으면 일은 소모가 됩니다. 그래서 몰입은 결국 “이 일을 통해 내가 무엇을 얻는가”와 연결됩니다.

5 구조 (System)

몰입은 감정이 아니라 반복되는 구조의 결과입니다. ‘성과 목표 → 실행 → 피드백 → 결과 해석 → 인정/칭찬 → 성장 인식’이 루프가 반복될 때 몰입은 유지됩니다. 한 번의 대화나 동기부여로 만들어지는 것이 아니라, 구조가 설계될 때 지속됩니다.

◆ 우리는 무엇에 몰입하고 있는가? 

① 몰입도란

몰입은 특정 대상(일, 과업, 관계 등)에 정신적 / 감정적 에너지를 집중하여 시간의 흐름을 잊을 정도로 깊게 빠져드는 상태를 의미합니다. 단순한 ‘집중’보다 더 깊은 상태로, 인지 + 감정 + 행동이 동시에 정렬된 상태라고 볼 수 있습니다.

1) 

한자로 해석해 보면 沒入 (몰입) 은 沒 빠질 몰 (가라앉다, 잠기다) + 入 : 들 입 (들어가다) 즉, 어떤 대상 속으로 깊이 빠져 들어간 상태입니다. 겉에서 바라보는 것이 아니라 그 안으로 들어가 있는 상태를 의미합니다.

2) 

영어로는 크게 2가지로 정리할 수 있습니다. 

(1) 몰입 (Immersion) 은 상태적인 몰입을 말합니다. 순간적인 깊은 집중 상태를 의미하며, 시간 감각이 사라지는 지점을 몰입했다라고 말하죠.  이때는 일에 몰입했다. 지금 하고 있는 과업에 몰입했다. 라고 표현할 수 있습니다. 

(2) 인게이지먼트 (Engagement)는 관계 + 태도적인 몰입을 말합니다. 조직에서 일에 내가 연결되어 있다는 것을 인지하는 것이고, 이런 심리적인 상태가  지속적 일 때 우리는 몰입되어 있다고 말합니다. 이를 위해서는 내가 하고 있는 일의 의미와 영향을 이해하고, 이 의미와 영향이 조직에 중요한 영향을 미치는지를 파악하게 되는 상태를 말합니다.

결론적으로 몰입은 단순히 집중하는 것이 아니라 ‘성과와 성장을 동시에 만들어내는 상태’라고 표현할 수 있겠네요. 몰입이 중요한 이유는 간단합니다. 일을 열심히 하고, 집중만 하게 되면 자신을 소모적으로 사용할 수 밖에는 없지만, 몰입하면 결과 + 성장이 동시에 발생하게 되는 거죠. 

그럼 일을 열심히만 하면 안되는 걸까요? 네, 맞습니다. 저는 일을 열심히 하는 것을 몰입한다고 말하지는 않습니다. 즉 한자의 몰입과 영어에서 표현하는 Immersion이 아닌, Engagement를 중요하게 여기는 것이죠. 

몰입도에 대한 오해부터 정리해 보겠습니다. 

우리는 흔히 ‘몰입’ 이라는 단어를 자주 사용하지만 ‘열심히, 최선, 주인의식‘ 과 같은 단어로 퉁 ~ 쳐서 이야기를 합니다. 그런데 앞서 이야기한 어떤 몰입인가에 따라 다르게 접근을 해야하죠.

“야근 / 업무량  = 몰입” 이 기준으로 몰입을 보게 되면 구성원과 나에게 기대하는 요구는 높지만 그만큼 구성원들에게서 소진되는 에너지도  커질 수 밖에 없습니다. 

또 “결과 = 몰입” 이라는 기준으로 몰입을 보게 되면 달성가능한 목표에 도전하기도 하고, 과정보다 결과적인 모습에만 집중하게 되죠. 

그래서 업무 (직무), 조직 그리고 성과 몰입도의 차이를 구분하는 것이 필요하죠.

(1) 업무 몰입 (직무몰입)

: 일하는 ‘상태’를 말합니다. 자신이 맡고 있는 과업을 잘하기 위해 자신이 가진 지식과 스킬, 시간과 에너지를 얼마나 사용하고 있는가? 로 판단할 수 있죠. 그래서 위에서 제시한 두가지 질문으로 확인해 볼 수 있습니다. 

: ‘자신이 하고 있는 일의 의미와 영향을 알고 있나?’ ‘자신의 일을 더 잘하기 위해 전문성을 향상시키고 있나?’

(2) 조직 몰입

: 자신이 속해 있는 조직에서 느끼는 친밀감과 함께 더 오래 근무하고 싶은 유대관계와 연결됩니다. 즉 자신의 조직에 대한 이해를 바탕으로 하는 것이고, 자신이 속한 조직을 자랑스럽게 여기는 모습에서 발현됩니다. 이때 조직을 편안하게 (Comfort) 느끼는 것과는 다릅니다. 

: ‘회사의 비전, 미션, 목표와 전략을 알고 있고, 이를 달성하기 위해 자신의 일과 연결하고 있나?’ ‘자신의 조직을 외부에 추천할 수 있나?’

(3) 성과 몰입

: 자신이 속한 조직의 목표와 결과가 달성되거나 더 초과하기 위해 자신의 시간과 에너지, 과업 까지도 맞추는 것을 의미합니다. 조직의 목표가 어려워 지면 자신의 목표도 어렵게 만들고, 새로워 지면 새롭게 도전하는 것을 말하죠. 성과의 정의가 ‘조직에 기여한다‘ 이기 때문입니다. 

: ‘조직의 목표와 결과에 기여하는 활동을 하고 있나?’ ‘조직과 동료의 성장과 성공을 돕는데 자신의 시간, 에너지, 지식을 사용하고 있나?’

몰입은 의지의 문제가 아니라, 의미 / 기준 / 관계 / 성장과 기여가 연결된 상태이며 “행동, 결과 그리고 영향력”으로 판단해야 합니다. 

②몰입도가 낮은 다양한 원인

몰입이 낮은 사람과 조직을 볼 때는 사람을 먼저 보지 말고 연결이 어디서 끊겼는지부터 봐야 합니다.  아래 5가지는 조직에서 자주 반복되는 “몰입 저하 패턴”입니다.  원인이 무엇이냐에 따라 다른 대안을 찾을 수 있기 때문에 몰입이 저하된 원인을 먼저 찾아봐야 하죠.

1) 일의 의미 단절

이는 구성원과 조직이 ‘내가 무엇을 하는지는 아는데, 왜 하는지는 모르는 상태’입니다. 내재적 동기 중 의미있는 일을 할 때 스스로 하고 있는 일을 더 잘하고 싶어 한다는 메시지가 있습니다. 즉, 자신이 하는 일을 ‘잡 일‘ 이나 ‘쓸데 없는 일‘ 이라고 판단하는 순간 우리는 그 일에 흥미를 잃고 더 열심히 하지 않게 되는 것입니다. 사례로 보면 “보고서만 계속 쓰는데, 이게 어디에 쓰이는지 한 번도 공유 받은 적이 없어요.” “우선 아이디어를 정리해 오라고 하는데 팀과 본부가 무슨 일을 하고 있는지를 모르는데, 제 일을 어떻게 정리할 수 있을지 모르겠어요.” “그냥 적당히 하라고 하시던데요?” 이런 이야기를 우리는 정말 자주 듣고 있죠.

2) 불명확한 기준 (피드백 결여)

열심히 했는데 평가가 낮거나, 잘한 것 같은데 피드백이 없는 상황이 자주 몰입을 포기하는 경우입니다. 이때 구성원은 노력의 양으로 자신을 설명하게 되고, 팀은 점점 “바쁜데 답이 없는” 상태가 됩니다.

“이번 분기 목표가 ‘고객가치 강화’였는데… 정확히 뭘 해야 좋은 평가를 받을 수 있을지 모르겠습니다.” “1년에 한번 피드백을 받는데, 그때도 고생했다. 내년에 잘해보자. 라는 말로 끝납니다. 어떻게 하면 잘하게 되는지에 대해서 이야기를 들어본 적이 없어요.” “제가 하고 있는 이 방법들이 잘하고 있는 걸까요? 잘 모르겠어요.” 특히 과업 뿐만이 아니라, 역할이 모호할 때도 몰입도가 떨어지는 현상이 벌어지기도 합니다. 리더와 프로젝트 팀 그리고 비공식 리더들에게서 벌어지는 현상들이기도 하죠.

3) 공정성과 인정 부족

열심히 해도 보이지 않고, 기준은 불투명하고, 보상 / 평가 / 기회가 납득되지 않는 상태입니다. 아무리 좋은 결과를 만들고, 조직의 성과에 기여해도 ‘연차 순으로 평가와 승진을 하고, 보상도 모두가 동일할 때‘를 말하죠. “우리 팀은 본부장님과 친한 순서대로 평가를 받아요.” “올해 제가 가장 높은 결과를 만들었는데, 승진해야 하는 선배에게 평가를 양보했습니다. 내년에 잘 챙겨주시겠다고 양보해 달라고 하셔서요.” “열심히 하면 뭐하나요. 놀고 있는 동기랑 같은 평가, 성과급 그리고 연봉도 똑같은데요.” 

공정이란 ‘타인과 비교해서 자신이 불이익을 받지 않았다고 생각하는 믿음‘ 입니다. 이는 분배 / 절차 / 상호 작용 공정성으로 연결되죠. 이는 평가와 보상의 기준과 절차, 그리고 상호 존중이라는 단어로 해석할 수 있고요.

4) 관계 단절

협업이 ‘시너지’가 아니라 ‘부담’이 되는 순간, 몰입은 급격히 떨어집니다. 또, 조직에서 일 만으로 모든 관계가 정의될 때 몰입이 떨어지죠. 이는 고민과 모르는 것을 질문할 수 없는 조직,  실수와 실패를 공유할 수없는 조직,  더 좋은 아이디어 제안을 하지 못하는 조직에서 자주 보이는 현상입니다. 이때 구성원들은 자신의 일을 자신이 가진 지식과 스킬, 경험만으로 해결하기 시작하고 상호 학습과 피드백을 통한 개선이 멈추게 되죠. “일만 잘하면 되는 것 아닌가요?” “모르는 것이 있어도 물어볼 사람이 없어요” “저희 팀은 하루에 한번도 대화를 하지 않아요.” 라는 현상들이 벌어지고 있는 것이죠. “회의에서 다들 고개만 끄덕이고, 끝나면 각자 따로 불만을 말해요.”

5) 성장 정체

일이 ‘반복 소모’로 느껴지면 몰입은 오래 버티기 어렵습니다. 또 자신이 하고 있는 일이 자신의 미래 커리어에 어떤 영향을 주는지 모를 경우가 이에 해당되죠. 특히 요즘에는 커리어 자체가 없는 구성원들이 많아 조직에서 어떤 노력을 해도 몰입도가 올라가지 않는 경우도 많이 있습니다.  “3년째 같은 업무인데, 익숙해지는 것 말고 제가 무엇을 더 잘할 수 있을지 모르겠어요.“ “그냥 하던대로 하면 안될까요?” “열심히, 잘해야 하는 이유가 없어요. 바쁘고 힘들기만 하지…”

③ 몰입도를 끌어올리는 방법

몰입도를 끌어올리는 방법은 너무나도 많습니다. 이번 챕터에서는  리더 / 구성원 / 회사와 HR이 각각 할 수 있는 일은 다르고, 동시에 맞물려야 하죠. 그래서 구분해서 설명해 보겠습니다.

1) 리더의 역할

(1) 일과 과업을 “Outcome”으로 번역하기“지금 하는 일이 팀 목표와 고객 가치에 어떻게 연결되는지”를 구성원이 이해할 수 있도록 돕는 것입니다. “이번에 정리해준 고객 데이터 분석 자료와 인사이트 덕분에 팀 전략을 재정리 할 수 있게 되었어요.” “이 일이 고객/팀에 어떤 변화를 주게 될까요?”

(2)결과 기준을 합의하고 “잘한 정의”를 만들기목표는 구체적이고 도전적일 때 효과가 커지고, 피드백이 결합될 때 성과로 연결됩니다. ‘최대한 맞춰 보겠습니다.’ 가 아니라,  ‘프로젝트 3개월 후, 재작업률 20%↓, 리드타임 10%↓”와 같은 형태로 바꾸는 것이죠. 이는 ‘의지와 의견’에서 ‘기준과 난이도’로 이동하는 것입니다. “어떤 결과가 나오면 ‘잘했다’고 말할까요?”

(3) 1ON1을 “결과 평가”가 아니라 “긍정 경험과 연결”로 운영하기정기 1ON1은 몰입의 원인 (의미 / 기준 / 관계 / 성장 / 성과)를 조정하는 장치가 됩니다. “주간 30분 1ON1”에서 ‘이번 주 기여와 임팩트 / 장애물 / 이번주 도전할 행동 / 도움이 필요한 부분’을 묻기 시작하는 것이죠. 

(4) 피드백은 “사람과 결과”가 아니라 “행동 / 과정”으로피드백을 평가와 비난으로 사용하지 않고 결과가 나오게 되는 행동과 과정의 변화로 접근하는 것입니다. ”이건 틀렸어.” “쓸모없는 결과물“ “너가 또 문제야?” 라고 말하는 것이 아니라 “예상과 다른 결과가 나온 이유는? 나는 ooo 이라고 생각하는 어떻게 생각해요?” “다음 번에는 어떤 ‘방법’을 바꿔보면 좋을까요?”

2) 구성원의 역할

(1) “이 일을 통해 얻을 지식/경험 찾기”몰입은 ‘회사만 주는 것’이 아니라, 구성원이 스스로 만들어야 합니다. 반복되는 업무에서도 “이번엔 자동화 1개, 설명 문서 1개를 통한 OO AI 지식 습득” 이라는 일을 통해 얻는 지식과 경험을 스스로 정리하는 것이죠. “이번 일에서 내가 학습할 수 있는 ‘지식과 스킬’은 뭐지?”

(2) “커리어에서 2~3년, 5년 후 내가 되고 싶은 모습, 배우고 싶은 지식 등을 정리해야 한다”커리어 목표가 있으면 현재 내가 하고 있는 모든 일에서 의미와 학습을 찾을 수 있습니다. 저 또한 만다라트와 OATE 로 내 1년과 5년 커리어 목표를 정해두고 있습니다. “2~3년, 5년 후의 나는 어떤 지식과 스킬을 가지고 있어야 할까?” “2~3년, 5년 후 나는 어떤 역할을 맡고 싶은가?” “나는 어떤 사람, 어떤 영향을 전하는 사람으로 기억되고 싶은가?” 

(3) 관계를 ‘감정’이 아니라 ‘협업 설계’로 다루기관계는 몰입에 직접 영향을 줍니다. 내가 동료의 성장과 성공에 어떤 도움을 주고 있는지? 나의 성장과 성공을 위해 어떤 동료로 부터 어떻게 도움을 받을 수 있는지를 끊임없이 생각하고 실행해야 하는 거죠. 저 또한 제 성장의 90% 이상은 제 선배와 리더, 그리고 함께 일했던 동료들의 영향이었다고 생각하거든요. 

(4) 바쁨을 몰입으로 착각하지 않기나에게 향하는 기대가 커질수록 시간과 에너지를 많이 쓸 수 밖에는 없습니다. 하지만, 이때 중요한 것은 모든 것을 다 잘하는 것이 아니라, 우선순위를 정하고 그에 따라 내 시간과 에너지를 투입하는 것이죠. “이번 주에 반드시 해야 할 3개와 미룰 수 있는 것은 무엇인가?” “내가 리더에게 도움을 요청해야 할 부분은 무엇인가?”

3) 회사 / HR의 역할

회사와 HR도 구성원들의 직무 / 조직 / 성과 몰입을 위해 다양한 활동을 해야 합니다. 

1) 회사의 비전과 미션, 목표와 전략을 “슬로건”이 아니라 “행동으로 연결될 수 있는 구조”로 만드는 것입니다. 즉, 액자와 홈페이지가 예쁘게 그려 넣는 것이 아니라, 회사가 조금씩 비전과 미션에 더 가까이 가기 위해 노력하는 모습을 보여줘야 하는 것이죠. 

2) 역량과 성과, 보상과 승진 시스템이 명확하게 연결되어 있어야 합니다. 몰입하는 구성원이 성장하는 구조를 만들어야 하는 것이죠. 

3) 심리적 안전감이 조직문화이자 구성원 모두의 행동이 될 수 있어야 합니다. 즉, 모르는 것을 오픈할 수 있고, 조직의 목표에 도달할 수 있는 새로운 아이디어도 편안한 마음으로 오픈할 수 있어야 하는 것이죠. 

4) 조직에 기여하는 + 개인의 성장의 방향이 되는 목표를 수립하고, 과정에서 학습하고, 피드백을 주고 받는 성과 관리 프로세스가 만들어지고, 운영되어야 합니다. 이는 리더와 구성원 모두가 함께해야 하는 영역이기도 하죠. 

5) 편안하게 일하는 구성원과 성장이 멈춘 구성원에게 성장의 기회를 주는 문화가 있어야 합니다. 또한 성장을 포기한 구성원과는 헤어질 수 있는 문화적인 용기도 필요하죠. 이는 근로기준법 장벽이 있지만, 문화적으로 한 명의 편안한 구성원은 그 근처에 있는 모든 구성원들을 힘들게 만들기 때문입니다. 편안하게 일하는 구성원이 몰입하는 구성원으로 바뀌게 된다면 조직과 동료에게 더 큰 성장의 기회를 줄 수 있기 때문입니다. 

6) 몰입이 ‘야근’ ‘희생‘ ‘헌신‘이 아닌, ‘성장‘ ‘성과‘ ‘기여와 의미‘ 라는 관점으로 바뀔 수 있도록 해야 합니다. 이를 위해 몰입할 수 있는 인원을 채용하고, 문화를 만들고, 또 몰입하는 환경을 운영할 수 있는 사람들을 리더로 세워야 하겠죠. 

④ 유의사항

1) 가장 중요한 것은 ‘몰입을 요구하거나 강요하지 않는 것‘ 입니다.

몰입은 조직의 구조이기도 하지만, 개인이 선택하고 움직이지 않으면 완성되지 않는 그림과 같습니다. 스스로 몰입할 수 있는 구조를 만들어 줘야 하는 이유이죠. 그럼에도 불구하고, 몰입을 하지 않거나 동료의 몰입을 방해하는 구성원이 있다면 ‘명확한 기준과 피드백, 그리고 어떠면 잘 헤어지는 방법’까지도 고민해 봐야 합니다. 이유는 간단합니다. 몰입이 반복될 때 우리는 성장하고 더 큰 성공의 기회를 얻지만, 몰입을 포기할 때 우리는 출근길이 괴롭고, 퇴근시간만 빨리지는 현상이 벌어지기 때문이죠.

2) 한 번의 대화로 해결하려 하지 말아야 합니다.

몰입은 일회성 감정이 아니라, 반복되는 루프 (성과 목표 – 실행 – 피드백 – 결과와 의미 부여 - 인정 칭찬 - 성장과 성공 인식)에서 유지되기 때문입니다.

3) 바쁨을 몰입이라 착각하지 말아야 합니다.

바쁘다는 생각을 ‘몰입하고 있다.’ 라고 착각하는 경우는 정말 많이 있습니다. 그런데 바쁨을 몰입이라 여기는 순간 우리는 ‘시간을 더 시간을 많이 써야하나?’ 라는 양적인 접근을 하게 됩니다. 하지만, 몰입은 양적인 접근보다 질적인 접근에 더 가깝습니다. 그래서 사람의 몰입을 평가하기보다 구성원들의 행동과 구조를 중심으로 판단하는 것이 중요하고, 몰입을 할 수 있는 구조를 진단하고 만드는 것이 더욱 필요합니다.

[결론]

오늘의 결론은 한 줄입니다.

몰입은 일하는 방식과 구조의 결과이자 개인의 선택입니다. 

그래서 리더는 사람을 “바꾸려” 하기보다, 일과 의미 / 영향을 연결하고, 일과 성장과 커리어를 연결하고, 구성원들간의 관계를 연결하는 “설계”를 해야 합니다.

특히 3가지 질문을 또 한번 전하고 싶습니다. 

“지금 이 일이 어떤 Outcome에 연결돼 있나요?”

“잘했다의 기준은 무엇인가요?”

“이번 일을 통해 내가 얻을 지식/경험은 무엇인가요?”

나와 동료 그리고 팀에게도 몰입을 ‘요구’하는 일주일이 아니라 서로의 몰입을 ‘연결’하는 일주일이 되길 바랍니다.

[Insight _ 함께 읽으면 좋은 정보와 글]

혹시 백코치의 생각이나 의견이 궁금하신 분은 아래 링크에 기록해 주세요. 질문을 주신 순서대로 1~2주 안에 답변을 드리겠습니다. 정답은 아니지만, 백코치만의 관점을 뉴스레터를 통해 공유 드립니다. 무엇이든 물어보세요~ 

오늘도 제 생각을 기록해 보겠습니다. 정답은 아니겠지만 작은 도움이 되셨으면 좋겠네요.

Q. 부하직원이 상사에게 피드백을 할 만한 상황과 방법을 알고 싶습니다! (본OOOO 회사 김O나 님)^[1]​

A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)

안녕하세요. 백종화 코치입니다. 뉴스레터로 성장에 도움되도록 활용해 주셔서 감사합니다. 주신 질문에서 가장 중요한 것은 피드백을 어떻게 정의하는가? 입니다. 김O나 님 뿐만이 아니라, 상사 또한 피드백을 어떻게 생각하는지, 어떤 성향의 리더십과 가치관을 가지고 있는지에 따라 피드백을 전달하는 방법 또한 달라질 수 밖에는 없습니다.

상사에게 피드백을 한다는 것은 상사를 평가하거나 지적하는 것이 아니라, 우리가 함께하고 있는 업무 수행과 협업 과정에서 더 나은 결과와 영향력을 만들기 위해 내 경험과 관점을 공유하는 것 입니다. 즉, 개인의 불만을 전달하는 것이 아니라 일의 효율, 방향, 협업 방식을 개선하기 위한 대화이며, 관계를 해치기 위한 행동이 아니라 신뢰를 기반으로 한 상호 성장의 과정입니다.

상사에게 피드백이 어려운 이유는 여러 가지입니다. 첫째, 권위와 관계에 대한 부담으로 인해 솔직한 의견을 말하기 어렵습니다. 나를 평가하는 사람이고, 나보다 지위가 높은 사람이기 때문입니다. 둘째, 피드백을 부정적으로 받아들일 것이라는 두려움이 있습니다. 셋째, 어떻게 말해야 할지 방법을 몰라 감정적으로 표현될 수 있다는 걱정이 있습니다. 넷째, 과거에 의견을 냈지만 반영되지 않았던 경험이 있을 수 있습니다. 다섯째, 피드백의 목적이 불명확해 불만 전달로 흐를 가능성이 있습니다. 결국 문제는 용기가 아니라 방식과 환경의 문제입니다.

상사에게 피드백을 할 때는 타이밍과 구조가 중요합니다. 먼저 감정이 아닌 사실과 경험을 기반으로 시작해야 하며 “최근 프로젝트에서 예정했던 일정보다 개발 방법 의사결정이 3일 늦어지면서 일정이 지연된 부분이 있었습니다”와 같이 상황을 객관적으로 설명하는 것이 필요합니다. 이후 자신의 관점과 영향을 연결해야 하며 “그 과정에서 업무 우선순위를 잡는 데 어려움이 있었습니다”와 같이 부정적 영향을 덧붙이는 것이 좋습니다. 그 다음에는 제안 형태로 전환해야 하며 “팀장님이 원하시는 목표인 OOO을 달성하기 위해서는 1~2주 사이에 방향을 한번 더 맞추는 시간이 있으면 도움이 될 것 같습니다”와 같이 리더가 중요하게 여기는 결과와 대안을 함께 제시하는 것이 효과적입니다. 또한 질문 형태로 마무리하면 수용성이 높아지기도 하는데 “혹시 제가 잘못 알고 있는 부분이 있을까요?”와 같이 상사의 관점을 함께 묻는 것이 중요합니다. 핵심은 평가가 아니라 우리가 함께 하고 있는 일을 더 잘하기 위한 관점으로 전달하는 것입니다.

대신 상사에게 피드백할 때는 몇 가지를 주의해야 합니다. 

첫째, 감정이 올라온 상태에서 바로 전달하지 말고 객관적인 상태에서 이야기해야 합니다. 

둘째, “항상”, “맨날”과 같은 일반화된 표현은 피해야 합니다. 

셋째, 상사의 의도와 목적을 먼저 맞추고 그 다음 사실과 영향 중심으로 이야기해야 합니다. 

넷째, 공개적인 자리보다는 1:1 상황에서 전달하는 것이 바람직합니다. 

다섯째, 피드백 이후 관계를 유지하기 위한 태도가 중요하며 일회성 전달로 끝내지 말고 지속적인 대화로 이어가야 합니다.

결국 상사에게 피드백을 한다는 것은 위로 전달하는 평가가 아니라, 더 나은 결과를 만들기 위한 협업의 일부이며, 중요한 것은 무엇을 말하느냐보다 어떻게 전달하느냐입니다. 상사 또한 사람이기에 부정적 메시지를 받게 되면 감정이 움직일 수도 있고, 감정을 먼저 알아차려 주거나 터치해주면 긍정적으로 반응하기도 하죠. 

어렵지만, 팀장에게 피드백을 전해야 한다는 메시지를 가지고 계신 것 만으로도 좋은 팔로워라고 생각합니다.

[이번주 읽을 만한 아티클]

같은 일을 하는데, 왜 성장의 속도는 다를까

(부제 : 성장하는 사람들이 '다르게' 사용하는 10가지)

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매일 1개 이상의 글을 쓰며 지식과 경험을 공유합니다. 

지식과 경험은 전달하는 것이 아닌, 상호작용을 통해 소통이 되어야 한다고 생각하거든요. 많은 댓글로 질문과 응원, 그리고 피드백 부탁드립니다.

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