구독자님 ~!
291번째 뉴스레터 관점은 ‘ 거울 효과와 대리 경험으로 보는 리더십 ‘ 입니다.
(Intro)
사람은 자신의 행동 만으로 판단하지 않습니다. 다른 사람의 표정, 반응, 평가와 피드백, 보상과 처벌을 보면서 “나는 어떻게 보이는 사람인가?”, “여기서는 어떤 행동이 안전한가?”, “이 조직에서는 어떤 구성원이 성장하고 성공할 수 있는 기회를 얻는가?”를 해석합니다. 나를 비추는 거울이기도 하고, 타인을 통해서 나를 바라보는 거울이 되기도 하죠. 조직에서 이 거울은 생각보다 자주 나타납니다. 회의에서 누군가 질문했을 때 리더가 웃으며 받아주면, 사람들은 “여기서는 내 생각을 말해도 되는구나”를 배웁니다. 반대로 누군가가 같은 질문을 했다가 면박을 당하면, 나머지 사람들은 직접 혼나지 않았어도 “리더의 의견에 반대 되는 의견을 내지 말아야 한다”를 배웁니다. 실패 했더라도 ‘자신의 실패를 피드백하는 사람이 인정과 칭찬을 받게 되면 나도 피드백을 조금은 쉽게 할 수 있게 되지만, 목표를 달성하지 못했을 때 나쁜 평가를 받게 되면 목표를 달성하기 위해 최선을 다하기 보다, 자신이 달성할 수 있는 목표에 도전’하려고 하죠. 사람은 남의 경험을 보며 배웁니다. 특히 같은 조직에서 함께하는 사람의 성공과 실패를 보며 자신의 가능성과 위험을 가늠합니다. 이것이 대리 경험의 힘입니다.
오늘 뉴스레터에서는 거울 효과와 대리 경험을 공유해 보려고 합니다.
거울 효과 또는 거울 치료라고 부르는데, 이는 ‘원래 몸의 왜곡된 지도를 다시 맞추기 위한 치료 방법’입니다. 만약 왼쪽이나 오른쪽 신체 중에 불편한 부분과 정상적으로 움직이는 부분이 있다면 거울을 세로로 보면서 건강한 모습을 볼 수 있게 됩니다. 이때 불편한 신체가 ‘나 원래 잘 움직이네?’ 와 같이 자신도 불편하지 않고, 동일하게 움직일 수 있다고 느끼면서 치료를 하는 방법이죠. 거울 속 건강한 팔이나 다리를 보며 뇌가 “움직이고 있다”는 시각 신호를 다시 배우게 만드는 방식입니다.
대리 경험은 ‘다른 사람의 경험을 관찰하거나 간접적으로 경험하면서 자신도 그 상황에 놓인 것처럼 느끼는 것’을 말합니다. 조직에서 동료인 A가 존중받는 모습 또는 A를 무례하게 대하는 모습을 관찰한 B와 C는 자신도 같은 대우를 받을 수 있다고 생각하거나 유사한 감정을 느끼게 되는 것’을 말하죠.
거울 효과와 대리 경험을 우리가 알아야 하는 이유는 메타인지 때문입니다. 메타인지는 내 생각과 행동을 한 걸음 떨어져서 보는 힘인데, 리사 손 교수님은 이를 monitoring과 control로 설명합니다. 리더가 거울 효과와 대리 경험을 안다는 것은 “내가 무슨 말을 했는가”보다 “내 말과 표정이 팀원들에게 어떻게 해석되었는가”를 점검하고, 그 해석이 원치 않는 방향이면 이를 인지하면서 자신의 말과 행동을 조정하는 능력에 가깝습니다. 리더의 감정과 표정은 팀의 정서와 조율 방식에도 영향을 줄 수 밖에는 없으니까요. 리더의 기분이 집단의 정서 톤과 조정 방식에 전염되었고, 긍정적 분위기의 리더는 더 나은 협업 조정을, 부정적 분위기의 리더는 더 강한 긴장을 보여주는 것을 우리는 일상에서 자주 느끼거든요. 제가 있었던 조직에서 ‘오늘의 날씨는 어때?’ 라는 은어가 있었는데, 이는 리더의 아침 출근할 때의 기분을 물어보는 동료들끼리의 질문이었습니다.
[Keywords]
1 거울 효과
: 타인의 반응과 행동을 거울처럼 삼아, 내가 어떤 사람인지와 이 조직에서 어떤 행동이 허용되는지를 학습하는 과정입니다. “사람은 설명이 아니라, 반응을 보고 배운다”
2 거울 치료
: 보이는 ‘정상적인 움직임’을 통해 뇌가 잘못 학습한 감각과 행동을 다시 재학습하도록 만드는 방법입니다. “사람은 실제보다, ‘보이는 경험’을 기준으로 다시 학습한다”
3 대리 경험
: 다른 사람의 행동과 그 결과를 보며, 내가 직접 겪지 않아도 “해도 되는지 / 하면 안 되는지 / 할 수 있는지”를 학습하는 과정입니다. “사람은 경험하지 않아도, 경험한 것처럼 영향을 받고, 행동한다”
4 사회적 모방
: 조직에서 리더와 주변 사람들의 행동이 관찰되고 그대로 복제되는 현상을 말합니다.
“조직에서 가장 익숙한 행동을 따라한다.”
◆ 내 주변을 관리해야 하는 이유
① 거울 효과와 대리 경험
조직 관점에서 거울 효과는, 남 또는 나의 반대쪽 반응을 거울처럼 삼아 내가 어떤 사람인지, 이 조직에서 어떤 태도가 허용되는지를 읽는 현상으로 해석할 수 있습니다. 회의 후 리더가 누구의 말을 기억하고, 누구의 실수를 어떻게 다루고, 누구를 농담거리로 삼는지 보는 것만으로도 구성원은 조직의 규칙을 배우게 되죠. 이때 배우는 것은 표면의 사건 하나가 아니라, 그 사건 뒤에 숨어 있는 조직과 리더의 기준이 될 겁니다.
반면 대리 경험은 내가 직접 해보지 않더라도, 동료의 성공과 실패, 동료의 경험을 보면서 “나도 할 수 있겠다” 혹은 “저건 위험하겠다”를 학습하는 과정입니다. 비슷한 사람이 노력 끝에 해내는 장면을 보면 나도 해낼 수 있다는 믿음이 올라가고, 반대로 비슷한 사람이 노력했는데도 실패하는 장면을 보면 스스로의 가능성을 낮게 평가하기 쉬워지는 이유이기도 하고, 박찬호 키즈 / 박세리 키즈 / 김연아 키즈와 같이 누군가의 특별한 성공을 본 다음 세대에서 특별한 수준의 후배들이 우르르 나타나는 이유이기도 합니다. 특히 나와 닮았다고 느끼는 사람이 더 큰 영향을 받기도 하고, 주기도 하죠.
두가지 모두 간접 학습 방법입니다. 하지만 초점이 다릅니다. 거울 효과가 “나는 어떻게 보이는가”에 가깝다면, 대리 경험은 “내가 해도 되는가, 할 수 있는가”에 조금 더 가깝습니다. 거울 효과는 자기 이미지와 조직의 분위기를 만들고, 대리 경험은 도전과 학습 의지, 안전과 회피 습관을 만들게 되죠. 리더십에서는 이 둘이 거의 동시에 움직입니다. 리더가 누군가를 다루는 장면은 다른 사람들에게 거울이 되는 동시에, 대리 경험의 교재가 되거든요.
여기서 중요한 개념이 하나 더 있습니다. 저는 이것을 부정적 거울이라고 부르고 싶습니다. 부정적 거울은 행동 하나를 고치는 데서 멈추지 않고, 사람 전체를 문제로 보게 만드는 반사판입니다. 이를 역광 / 낙인 효과라고도 부르는데, 하나의 이슈 때문에 모든 것을 나쁘게 판단하기 시작하는 것입니다. “이번 보고서에서 숫자 검증이 빠졌다”가 아니라 “너는 원래 꼼꼼하지 못하다”로 가는 순간, 조직은 행동 교정보다 낙인 학습을 시작합니다. 사람은 그때부터 일을 고치는 것이 아니라 자기 방어를 시작합니다.
② 회사 안의 거울
점심시간에 세 사람이 커피숍에 앉아 있었습니다. 잠시 관찰을 해보니 오후에 임원 워크샵을 하는 회사의 직원들이었습니다. 임원들과 리더십 / 조직문화에 대한 이야기를 나눌 예정이어서 그분들의 대화가 저절로 제 귀에 들어오더라고요. 식사 후 커피를 마시며 남자 셋은 프로젝트와 협업 방법에 대해서 이야기를 하고 있었습니다. “같은 프로젝트를 하는 팀인데 그 PM은 왜 회의 때 우리가 참석하는 것을 싫어할까요? 같이 정보도 공유하고 의견을 나누면 되는데 그냥 회의록 보세요 라는 말만 들으니까 같은 일을 하는 사람이라고 보이지가 않아요.” 와 같은 대화들을 나누고 있더라고요. 그러다 한 사람이 잠시 자리를 비웠습니다. 화장실을 갔었던 것 같더라고요. 그때 한 사람이 자리를 비운 분에 대한 이야기로 주제를 바꿨습니다. “저 친구는 발표할 때마다 핵심이 없어. 아까 협업 이야기를 했는데 본인도 자기 회의에 다른 팀원들을 초대하지 않으면서….” 라고 말을 하더라고요. 남아있던 다른 구성원은 그 말을 조용히 듣고 있었습니다. 무슨 생각을 했을까요?
겉으로는 결석한 동료의 이야기 같지만, 실제로 그 자리에 앉아 있는 사람들이 느끼거나 생각하는 것은 완전히 다릅니다. “이 분은 없는 사람을 이렇게 말하는구나.” “오늘 저 사람 이야기면, 내일은 내 이야기일 수도 있겠구나.” “여기는 사람에 대해 자리에 없으면 바로 이야기를 하는구나” 일 수도 있는 거죠. 저 또한 비슷하게 느꼈습니다. 내가 오후에 방문해서 5시간 동안 워크샵을 해야 할 임원들의 이미지가 벌써부터 그려지더라고요. 그러면 안되는데, 이 회사는 ‘리더들이 자기 중심적이고 구성원들은 서로 협업하기 보다는 서로를 깎아내리는 구나‘라는 생각을 떨치기 어렵더라고요. 대신 임원분들을 만나서 조금은 그 생각들을 버릴 수 있었습니다.
반대 장면도 있습니다. 타운홀에서 한 주니어 구성원이 손을 듭니다. “지금 KPI가 너무 많아서 우선순위가 안 보입니다. 우리가 정말 이번 분기에 지켜야 할 한 가지가 무엇인지 다시 정리해 주시면 좋겠습니다.” “이번에 대표님이 진행하신 M&A에 대해 솔직히 이유를 모르겠습니다. 저희에게 정보를 공유해 주신 것도 없고, 이전까지 진행됐던 M&A가 대부분 실패했는데 또 실행하는 이유가 궁금합니다.” 라운지가 잠깐 조용해졌습니다. 모두가 묻고 싶었지만 먼저 말하고 싶지는 않았던 질문이기 때문입니다. 이때 대표가 “좋은 질문입니다. 제가 사전에 공유할 수 없는 영역이기도 했고, 소통을 하지 못했던 이유도 있었습니다. 오늘은 바로 즉답을 드리기는 어렵지만, 다음주 타운홀 미팅에서 제 의견을 정리해서 말씀 드리겠습니다.”라고 답하며, 질문을 한 구성원에게 감사와 함께 어떻게 정보를 공유할지를 설명해 주었습니다.
이를 통해 구성원들은 두 가지를 배웁니다.
첫째, 여기서는 불편한 질문도 조직을 돕는 행동으로 받아들여진다는 것.
둘째, 직접 말해도 손해 보지 않는다는 것.
거울 효과와 대리 경험은 이렇게 작동합니다. 비슷한 사람이 용기 내는 장면과 그 뒤의 결과가, 다른 사람의 자기효능감과 행동을 바꾸게 되는 것을 우리는 너무 잘 알고 있습니다.. 심리적 안전감이 있는 팀이 학습 행동에 더 적극적이라는 것과 리더의 행동이 구성원의 의견을 넘어 사고하는 방식의 변화로 이어진다는 것을 우리는 너무 많이 경험했거든요.
회사 안에서 거울 효과와 대리 경험은 제도보다 순간 순간의 장면에서 먼저 보입니다.
어떤 비전과 미션, 제도를 만들고 무엇을 공지했는가? 보다, 누가 어떤 상황과 장면에서 어떤 행동을 했고, 그를 통해 구성원들이 무엇을 보고 무엇을 배웠는가?가 더 중요한거죠.
그래서 리더십을 학습하는 사람들은 행동을 먼저 보는 것이 아니라, 자신이 미치고 싶은 영향을 먼저 정하고, 그에 맞는 행동을 계획하고 실행하고 피드백하는 시간이 필요합니다. 리더십을 학습한다는 말은 스킬과 지식을 배우는 것이 아니라 아래 4가지를 계속해서 반복하는 것 뿐입니다.
1) 내가 어떤 영향을 미치는 리더가 되고 싶은지? (역할 정의)
2) 그 영향을 주기 위해서 내가 해야 할 행동과 하지 말아야 할 행동은 무엇인지? (행동 계획)
3) 그 행동을 하기 위해서 내가 학습해야 할 지식과 스킬은 무엇인지? (학습)
4) 어떻게 실행하고 피드백할 것인지? (피드백)
③ 거울 효과의 세 가지 장면
1) 틀린 통증을 학습하는 조직
이미 이야기한 대로 거울치료는 원래 몸의 왜곡된 지도를 다시 맞추기 위한 도구입니다. 거울 속 건강한 팔이나 다리를 보며 뇌가 “움직이고 있다”는 시각 신호를 다시 배우게 만드는 방식입니다.
이 장면을 조직으로 옮겨보겠습니다. 어떤 리더는 “우리 팀은 솔직하게 말해도 괜찮아요”라고 말합니다. 그런데 회의에서 누군가 다른 의견이나 반대 의견을 내면 즉시 반박하고, 사소한 실수를 길게 지적합니다. 마무리할 때는 “다음부터는 준비 안 된 말은 하지 맙시다”라고 정리합니다. 그 회의가 끝난 뒤 팀원들은 리더의 말이 아니라 자신이 체험한 경험을 학습합니다. 조직에서 우리가 배우는 것은 “솔직함”이 아니라 “다른 의견은 틀린 것”이 되어 버린 것입니다. 거울치료를 잘못 쓰면 뇌가 통증을 더 학습할 수 있듯, 조직도 반복된 위협 경험을 통해 침묵을 학습합니다. 그래서 리더가 해야 할 일은 간단합니다. “말해도 된다”를 설명하는 것이 아니라, “말한 뒤에도 안전했다”는 장면을 반복해서 경함하게 하는 것입니다.
2) 사람을 문제로 만드는 피드백
피드백은 늘 중요하고 필요하다고 말합니다. 저 또한 피터드러커의 말처럼 ‘성장과 성공을 위한 단 하나의 방법은 피드백이다.’ 라는 말을 믿고 있거든요. 그런데 피드백을 잘 못 사용하면 공격 또는 독이 되어 버리기도 합니다. 특히 피드백이 일하는 방식이나 행동이 아닌, 나라는 존재를 흔드는 ‘부족한 사람, 일 못하는 사람, 방해만 되는 사람’ 으로 옮겨갈 때 부정적은 영향만을 만들어 낼 수 밖에는 없더라고요.
예를 들어 한 팀원이 보고서를 냈는데 숫자 하나가 틀렸다고 해보겠습니다. 리더가 “OO님은 항상 디테일이 약해요. 또 숫자가 서로 안 맞아요”라고 말하면, 팀원은 다음부터 숫자를 더 잘 맞추는 대신 자기 이미지를 방어하기 위해 노력하게 되죠. 반대로 “이번 보고서에서 매출 합계와 세부 표 숫자가 맞지 않았어요. 저도 가끔 놓치는 부분인데, 다음부터는 데이터를 검토하는 자료에서는 합계 검증 체크리스트를 한 번만 더 돌려보면 좋겠어요”라고 말하면, 팀원은 일하는 방식과 행동을 고칠 수 있는 기회를 얻게 되죠. 과정 중심 피드백이 더 숙달지향적인 반응을 만들고, 사람을 평가하는 피드백은 좌절과 무기력을 키우기 쉽다는 의미입니다.
리더가 조심해야 하는 이유는, 피드백은 받는 사람 뿐만이 아니라, 다른 팀원들에게도 영향을 주기 때문입니다. 그리고 그들은 동시에 두 가지를 배웁니다. “이 조직은 실수를 어떻게 다루는가”와 “내가 실수했을 때 학습의 기회를 얻을까?, 실력이 부족하다는 평가를 받을까?” 피드백이 부정적 거울이 되는 순간, 구성원은 학습보다 방어를 먼저 시작합니다.
3) 따라하기와 사회적 거울
개그맨 이수지의 따라하기가 참 유행입니다. 피부과 상담실장, 슈플리맘, 제이미맘 등 다양한 모습의 사람들을 풍자하는 모습이죠. 그런 모습이 재미있는 이유는 단순히 목소리를 흉내 내기 때문이 아닙니다. 사람들이 웃는 이유는 “아, 저 사람 말투” 때문만이 아니라 “아, 저 권위감, 저 간격, 저 표정, 저 습관”이 한 번에 압축돼 보이기 때문입니다. 따라하기 보다는 압축된 패턴을 보여주는 것이죠. 그래서 그녀의 따라하기는 우리가 익숙하게 알고 있는 사회적 거울이 됩니다. 물론 누군가를 지목해서 비하하기 위한 따라하기는 배제하고 말입니다.
조직에서도 똑같습니다. 리더는 늘 따라하기의 대상입니다. 공식적인 회사의 교육보다 빨리 복제되는 것은 리더의 말투, 질문 방식, 웃는 타이밍, 남의 공을 돌리는 인정 습관, 불편한 말을 들었을 때의 표정, 피드백하는 상황과 방법입니다. 그래서 리더가 구성원의 생각을 확장하는 질문을 반복하면 팀도 질문을 배우고, 리더가 구성원을 비하하는 표현을 반복하면 팀은 자신을 지키기 위한 언어를 배우기 시작하죠.
④ 리더십과 조직문화 인사이트
‘우리는 거울을 통해 성장하고 있나요? 아니면 왜곡된 상을 통해 서로에게 낙인을 찍고 있나요?’
‘나에게 영향을 주고 있는 거울 속의 모습과 내 주변 사람들의 경험은 무엇일까요?’
리더십과 조직문화는 “좋은 가치관을 적어두는 것”만으로 생기지 않습니다. 메시지보다 경험에 더 가깝죠.
HR에게 중요한 인사이트는, 제도만 만들면 문화가 생기지 않는다는 사실입니다. 1ON1, 피드백, 타운홀, 평가제도 모두 중요합니다. 하지만 그 제도가 구성원에게 어떤 긍정적 / 부정적 대리 경험을 남기는지까지 봐야 합니다. 실제 1ON1을 적용하는 기업들에게 제가 가장 중요하게 여기는 것은 ‘일단 해보게 하자‘ 가 아니라, ‘구성원들과 리더가 긍정 경험을 하나 하게 하자‘ 입니다. 일단 하게 하면 준비없이, 고민 없이 이전과 동일한 경험을 하게 됩니다. 이때 ‘1ON1 별거 없네‘ 라는 생각을 하게 되죠. 이 생각이 다음 1ON1으로 연결되고, 어느 순간 우리가 배운 1ON1은 사라지고 이전과 같은 행동을 반복하게 되는 것 뿐입니다. 그런데 ‘1ON1에서 팀장님에게 OOO에 대해 이야기할 수 있어서 좋았습니다.’ ‘1ON1이 불편했는데 팀원들이 이전에는 이야기하지 않았던 속 깊은 이야기까지 해줘서 너무 즐거운 시간이었습니다.’라는 말을 하는 조직은 다르더라고요. 1ON1을 조금씩 더 잘하기 위한 노력을 하기 시작하거든요.
성장에 관심 있는 개인에게도 이런 메시지를 전하고 싶습니다.
‘내가 어떤 조직에 있든, 나 역시 누군가의 거울이 될 수 있다’ 는 것을 기억해야 한다는 것입니다.
내 주변의 부정적 장면을 그대로 복제할 수도 있고, 반대로 작은 긍정적 대리 경험을 만들 수도 있습니다. 회의에서 먼저 질문하는 사람, 부재한 동료를 가볍게 다루지 않는 사람, 실수를 숨기지 않고 수정 과정을 공유하는 사람은 직급과 상관없이 작은 문화가 되죠. 만약 조직이 빠르게 변화할 때 내가 그 변화를 따라가는 First Follower 가 된다면 나로 인해 다른 구성원들이 빠르게 변화를 시작할 수도 있는 거니까요.
[결론]
제가 자녀를 키우면서 붙잡는 기준은 하나입니다.
'삶으로 가르치는 것만 남는다.’
내가 돈을 어떻게 버는지, 얼마나 유명한 사람이 되는지보다, 딸 앞에서 보이는 내 말과 행동, 표정과 시간 사용이 딸에게 더 큰 영향을 주고, 더 오래 남는다는 뜻입니다.
이 기준은 회사에서도 크게 다르지 않습니다. 팀원들은 리더의 철학보다 리더의 생활을 보고 배우고, 리더의 슬라이드보다 리더의 습관을 먼저 따라 합니다. 또 주변에 있는 탁월한 동료와 부정적인 동료의 생각과 행동을 따라하기 시작하죠. 아이가 부모를 보며 배우듯, 팀도 리더와 동료를 보며 배우고, 또 누군가는 나를 통해 배우고 있을 뿐입니다.
오늘의 결론은 간단합니다.
거울과 경험을 활용하되, 올바른 경험을 설계해야 변화가 시작됩니다.
저는 ‘최고의 복지는 최고의 동료이다.’ 라는 말이 나온 이유가 거울 효과와 대리 경험에 있다고 생각합니다.
#거울효과 #거울치료 #대리경험 #리더십 #조직문화
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혹시 백코치의 생각이나 의견이 궁금하신 분은 아래 링크에 기록해 주세요. 질문을 주신 순서대로 1~2주 안에 답변을 드리겠습니다. 정답은 아니지만, 백코치만의 관점을 뉴스레터를 통해 공유 드립니다. 무엇이든 물어보세요~
오늘도 제 생각을 기록해 보겠습니다. 정답은 아니겠지만 작은 도움이 되셨으면 좋겠네요.
Q. 진급에 대한 기대치가 없는 팀원(고연령, 고직급자) 동기부여 방안이 궁금합니다.
A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)
안녕하세요 백종화 코치입니다. 질문 너무 감사합니다.
요즘 들어, 거의 모든 조직에서 대부분의 리더와 HR이 하는 고민인 것 같습니다. 그런데 정작 본인 ‘진급에 대한 기대치가 없는 팀원(고연령, 고직급자)’은 편안하더라고요. 가장 큰 이유는 ‘내가 안전하다‘ 라는 마음 때문일 겁니다. 회사가 나를 해고하지 못하고, 해고를 하더라도 큰 보상을 줘야 할 거다는 마음과 함께 내가 회사를 다니지 않아도 안전하다 라는 마음이겠죠. 제 생각은 참고로 한번 읽어보셨으면 좋겠습니다.
1 진급 기대가 없는 고연령 / 고직급 구성원
이 유형의 구성원은 더 이상 승진을 목표로 일하지 않는 대신, 현재 역할에서 안정적으로 일을 하거나, 자신의 방식으로 일을 유지하려는 상태입니다. 특히 한국 조직에서는 연차와 직급이 높아질수록 승진 정체 구간에 들어가거나, 조직 내 역할이 모호해지면서 동기 기준이 ‘성장’에서 ‘유지’로 이동하는 특징이 있습니다. 즉, 의지가 없는 것이 아니라 동기의 기준이 승진이 아닌 안정적인 은퇴, 자존감 유지, 관계 유지로 전환된 상태를 말하는 경우가 많죠.
2 동기부여가 어려운 이유
이러한 상태는 개인이 아니라 회사의 구조와 문화의 영향이 큽니다.
첫째, 한국 조직 특성상 승진 기회가 제한적이고 특정 구간 이후 정체가 발생합니다. 그래서 더 잘해도 승진할 수 없다는 유리창이 생기게 되는 거죠.
둘째, 과거에는 성과를 내며 올라왔지만 현재는 역할 확장 기회가 줄어들어 성장 정체를 느끼는 경우입니다. 이때 아무리 잘해도 그에 맞는 연봉 상승이 안된다는 효율적인 관점이 생기게 됩니다.
셋째, 후배에게 자리를 내줘야 한다는 암묵적 압박이나 조직 내 영향력에 대한 고민이 존재합니다.
넷째, 본인의 전문성이나 경험이 충분히 활용되지 않는다고 느낄 수 있습니다.
다섯째, 워라밸이나 개인 삶의 비중이 높아지면서 추가적인 몰입의 필요성을 낮게 보는 경우도 있습니다.
문제는 ‘일을 통해서 얻을 수 있는 것이 승진과 급여라는 관점에 매몰되어 버리는 것‘ 이죠. 그런데 우리는 일을 통해서 급여 외에 ‘새로운 지식과 경험을 얻게 되고, 그 지식과 경험은 이후 나의 삶에 큰 선택의 폭이 됩니다. 즉, 쉬운 일과 하던 일만 반복하는 사람은 새로운 지식과 경험이 없지만, 어렵고 새로운 일에 도전하는 사람들은 이전과는 다른 지식과 경험을 쌓게 되죠. 그리고 그 지식과 경험은 일을 떠나 내 삶에 큰 영향을 주게 된다는 것을 생각해보지 못했다는 것입니다. ‘구성원이 일을 어떻게 바라보고 있는지?’ 에 대한 시각도 필요하고, 요즘 시대의 변화가 ‘안정적인 은퇴‘ 가 어려운 불안전한 상황임과 동시에 ‘은퇴 이후의 삶을 위해 직장에서 더 많은 것을 배우고 경험해야 한다는 것’을 생각할 수 있어야 하는 거죠.
3 대안
이 상황에서 리더는 승진을 동기로 사용하기보다 역할과 영향 중심으로 전환해야 합니다. 먼저 현재 역할의 의미를 재정의하는 대화가 필요하며 “지금까지 쌓아오신 경험을 팀에 어떻게 더 활용할 수 있을까요?”와 같이 기여 관점으로 연결해야 합니다. 또한 한국 조직에서는 ‘후배 육성’과 ‘조직 기여’가 중요한 동기 요소가 될 수 있으므로 “이 경험을 후배들에게 어떻게 전달해주시면 좋을까요?”와 같이 멘토 역할을 부여하는 것이 효과적입니다. 역할을 단순 수행이 아니라 영향력으로 확장해야 하며 “이 영역을 OO님이 리딩해주시면 팀 전체 기준이 올라갈 것 같습니다”와 같이 책임과 권한을 함께 부여해야 합니다. 또한 인정 방식도 중요하며 단순 성과보다 “이 부분에서 기준을 만들어주신 덕분에 팀이 안정적으로 운영되고 있습니다”와 같이 경험과 기여를 존중하는 피드백이 필요합니다. 마지막으로 선택권을 주는 것이 중요하며 “앞으로 어떤 역할에 더 집중하고 싶으신가요?” “저는 OO님이 이번 역할을 통해서 A와 B라는 부분을 배우고 학습하실 수 있을거라 생각합니다. 그게 후에 OO님에게 정말 큰 도움이 될거라 생각하고요. 어떻게 생각하세요?” 와 같이 스스로 방향을 설정하게 해야 합니다. 핵심은 일과 승진이 아니라 영향, 존중 그리고 성장을 연결하는 것입니다.
4 유의사항
첫째, “왜 더 성장하지 않느냐”와 같은 접근은 오히려 거리감을 만듭니다.
둘째, 단순한 업무 배분 대상으로만 활용하면 동기부여가 더 떨어질 수 있습니다.
셋째, 형식적인 멘토 역할 부여는 효과가 없으며 실제 영향력을 느낄 수 있도록 설계해야 하고, 그에 상응하는 인정과 칭찬이 필요합니다.
넷째, 후배와 비교하거나 세대 차이를 강조하면 관계가 악화될 수 있습니다. 세대 차이가 아니라, 시대의 변화이자 시대를 어떻게 해석하는 가의 차이일 뿐입니다.
다섯째, 존중 없이 변화만 요구하면 저항이 커집니다.
결국 진급 기대가 없는 구성원은 동기부여가 어려운 사람이 아니라 기준이 바뀐 사람이며, 리더의 역할은 승진 대신 역할, 영향력, 경험의 가치를 연결해 조직 안에서 의미를 다시 만들 수 있도록 돕는 것입니다.
[정보 공유]
더 밀크 글로벌 AX 현장 학습
2025년 11월부터 '더밀크'의 CEO인 손재권 대표님과 리더분들과 1ON1 코칭, 그룹 코칭과 워크샵 등을 하면서 실리콘밸리의 변화와 속도를 체감하고 있습니다.
저 또한 자극을 받을 수 밖에 없는 속도더라고요. 그 와중에 실리콘밸리의 변화와 속도를 경험할 수 있는 프로그램이 있다고 해서 공유해 봅니다. 아래 내용은 CBO께 요청해서 공유받은 내용입니다. AI와 AX, 그리고 실리콘밸리에 대한 궁금증이 있으시다면 직접 경험을 해보시는 것은 어떨까요?
문의메일 : support@themiilk.com
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“AX 전환, 교육만으로는 부족합니다.”
AI 도입은 시작됐지만
조직은 여전히 바뀌지 않는 이유,
문제는 ‘기술’이 아니라 전환 설계에 있습니다.
실리콘밸리에 본사를 둔 크로스보더 미디어, 더밀크
글로벌 AX 혁신현장 연수를 통해
✔ AI 전환 기업의 실제 전략
✔ HR이 개입해야 할 조직 변화 포인트
✔ 실행 가능한 액션까지
‘인사이트 → 전략 → 실행’으로 연결합니다.
AX를 교육이 아닌 조직 전략으로 바꾸고 싶다면,
현장에서 답을 찾으셔야 합니다.
<더밀크의 글로벌 AX 혁신 현장 연수프로그램 살펴보기>
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