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292번째 뉴스레터 관점은 ‘ CASE STUDY _ 일의 의미를 부여하는 기업 테세이 ‘ 입니다.
(Intro)
JR East Tessei (JR동일본 테세이)라 불리는 기업이 있습니다. 일의 의미와 본질, 구성원의 동기부여를 말할 때 자주 언급되는 기업이죠. 대신 그것을 따라하는 것은 어렵다고 말하는 기업이기도 합니다. 이유가 뭘까요?
좋은 사례는 정말 많습니다. 어떤 조직은 고객에게 감동을 만들고, 어떤 팀은 평범한 일을 특별하게 바꿉니다. 그리고 우리는 그 사례를 보며 거의 비슷한 반응을 합니다. “좋다.” “우리도 저렇게 해보자.”
그런데 이상하게도 의지와 비례하는 변화는 없습니다. 회의에서 한 번 이야기되고, 교육 자료에 한 번 들어가고, 결국은 사라집니다. 저는 이 장면을 여러 조직에서 반복적으로 봤습니다. 좋은 사례는 계속 들어오는데, 조직은 거의 바뀌지 않습니다. 그래서 어느 순간부터 이 질문을 스스로에게 던지게 되더라고요. “우리는 왜 좋은 사례를 보고도 바뀌지 않을까?”
이 고민을 하게 된 이유는 저는 누군가의 탁월함과 성공 사례를 학습하면서 성장한 것이 더 많다고 생각이 들었기 때문입니다. 하나의 성공 사례를 학습하면 그 성공 사례를 나에게 적용하기 위해서 노력했고 그렇게 배웠거든요. 이월드라는 테마파크의 HR을 할 때는 도쿄 디즈니와 에버랜드, 롯데월드를 분석했고 그 중에 우리에게 적용할 부분을 찾아서 우리스럽게 적용을 했습니다. 아동복 부서장으로 있을 때는 우리 브랜드의 고객이 함께 구입하는 브랜드를 찾아서 그 브랜드와 우리 브랜드의 공통점과 차이점을 찾고, 그것을 다시 우리 브랜드에 적용했죠. 이것을 하기 위해 팀원들과 조를 나눠 우리 브랜드 VIP 고객분들의 집을 방문했습니다. 그리고 그분들이 열어주신 아이들의 옷장에 담긴 옷들을 보며 분석을 했죠. 브랜드를 좋아하는 VIP 고객분들은 브랜드를 위해 직원들의 방문을 허락해 주셨고, 기꺼이 옷장까지 열어 주셨습니다. 그룹에서 대표로 조직문화 TF를 운영할 때는 ‘사우스웨스트‘ 를 분석하면서 그들이 가진 비전과 미션, 문화와 제도를 분석하고 우리에게 적용할 수 있는 부분들을 찾았습니다. 그렇게 만들어진 사례들은 전체 그룹에 공유되고 확산되었고요.
‘우리는 왜 좋은 사례를 보고도 바뀌지 않을까?’
이 질문을 가지고 과거 참고했었던 JR East Tessei 사례를 다시 보게 됐습니다. 테세이는 신칸센을 청소하는 회사입니다. 7분 안에 객차를 정리해야 하는, 누가 봐도 힘들고 반복적인 일이 대표적으로 알려진 회사이죠. 그런데 이 회사는 그 7분을 ‘고객의 경험’으로 바꾸고, 고객은 청소하는 직원들을 보는 것이 아니라 하나의 인상적인 장면을 기억하게 만들더라고요. 이 사례를 보면 대부분 이렇게 생각합니다. “저건 일본이라서 가능한 거야.” “우리는 상황이 달라.” “우리 일은 저거랑 달라.” 이 말들은 틀린 말은 아닙니다. 그런데 중요한 건, 이런 말을 하고, 생각하는 순간 우리는 아무것도 배우지 못한다는 것입니다. 생각해보면 우리는 이미 많은 답을 알고 있습니다. 문제는 답이 없는 것이 아니라 답을 적용하지 않는 것 뿐이죠.
그 이유와 방법을 정리해 보겠습니다.
[Keywords]
1 Perspective (관점)
: 같은 일을 다르게 보게 만드는 기준과 프레임입니다. 테세이의 변화는 업무 방식이 아니라 ‘일을 바라보는 관점’에서 시작되었습니다. 청소를 ‘노동’으로 보면 효율과 속도를 추구하고, ‘고객 경험’으로 보면서 완성도와 몰입을 추구하게 되었죠. 결국 관점이 인식을 바꾸고, 인식이 행동을 바꿉니다.
2 Redefinition (재정의)
재정의는 기존에 당연하게 받아들였던 일을 새로운 의미로 다시 규정하는 것입니다. 테세이는 ‘청소’를 ‘고객 경험의 시작’으로 재정의했습니다. 이 재정의는 단순한 표현이 아니라 행동의 기준을 바꾸는 핵심 장치입니다. 조직이 변하지 않는 이유는 새로운 방법이 없어서가 아니라 기존의 정의를 그대로 두고 있기 때문입니다.
3 Identity (정체성)
정체성은 나는 어떤 역할을 수행하는 사람인가에 대한 자기 인식입니다. 사람은 맡은 업무가 아니라, 스스로 정의한 정체성대로 행동합니다. ‘청소하는 사람’은 일을 끝내는 데 집중하고, ‘경험을 만드는 사람’은 고객을 의식하며 행동합니다. 정체성이 바뀌지 않으면 행동은 절대 지속되지 않습니다.
◆ 우리는 왜 좋은 사례를 보고도 바뀌지 않을까
① 테세이의 변화 ‘같은 일을 하면서, 감동을 만들어 내는 방법‘
‘청소를 경험으로 바꾼 기업’ ‘7분의 기적‘ 이 표현들은 테세이를 표현하는 다양한 수식어입니다.
많은 사람들이 같은 일을 합니다. 같은 공간에서, 같은 시간을 쓰고, 같은 역할을 수행합니다. 그런데 결과는 전혀 다르게 나옵니다. 어떤 조직은“문제 없이 잘 끝냈다”는 평가를 받고, 어떤 조직은“인상 깊었다”, “다시 경험하고 싶다”는 말을 듣습니다. 이 차이는 어디서 나올까요? 저는 그 답이 전략이나 시스템이 아니라 “그 일을 어떻게 정의하느냐”에 있다고 생각합니다. 최근 여러 리더들과 조직을 보면서 확신하게 된 부분이기도 합니다.
일본의 JR East Tessei는신칸센 객차를 청소하는 회사입니다. 이 회사의 핵심 업무는 매우 단순합니다. 열차가 도착하면 약 7분 안에 객차 전체를 청소하고, 다음 승객을 맞이해야 합니다. 시간은 짧고, 작업 강도는 높고, 실수를 그냥 두고 보지는 않습니다. 그래서 이 일은 오랫동안 “힘들고 반복적인 일”로 인식되었습니다. 실제로 과거의 테세이는 직원 만족도가 낮았고 이직률이 높았습니다. 업무는 단순한 ‘청소 작업’으로 여겨졌습니다. 이건 대부분 조직에서 흔히 볼 수 있는 모습입니다.
“그냥 해야 하는 일” “어쩔 수 없는 일”이라고 여기며 나에게 주어진 일을 하는 것이죠.
그런데 테세이는 완전히 달라졌습니다. 직원들이 승객에게 정중하게 인사를 하고, 작업을 하나의 흐름과 리듬으로 수행하고, 마무리 후에는 고객에게 손을 흔듭니다. 이 장면을 본 사람들은 이렇게 말합니다. “청소를 본 게 아니라, 하나의 경험을 했다.”라고 말이죠. 그리고 수많은 고객들이 직원들이 청소하는 모습을 카메라에 담고, 또 공유합니다. 청소라는 같은 일을 했지만, 과거와 달리 완전히 다른 결과를 만들어 낸 것이죠.
이 모습을 보며 ‘디즈니‘와 ‘사우스웨스트’가 떠올랐습니다. 디즈니와 사우스웨스트에서도 동일하게 ‘고객의 경험‘을 중요하게 여기거든요. 그런데 그 안에 담긴 철학까지 비슷하더라고요.
② 조직에서는 무엇이 바뀌었을까? (Before → After)
일반적으로 테세이 사례를 보면 많은 사람들이 방법이나 시스템을 먼저 떠올립니다. “이렇게 교육하면 되겠다.” “업무 매뉴얼을 만들자” 그런데 그렇게 해서는 변화를 시작할 수는 있지만, 변화를 통해서 성과를 만들어 내기는 어렵더라고요. 금방 변화를 멈추고 말거든요. 테세이의 핵심은 먼저 확인해 보겠습니다.
1) Before
: 일의 정의가 제한되어 있었습니다. 그리고 직원들은 자신을 청소를 하는 사람, 청소하는 회사라고 정의했습니다. 빠르게 끝내는 것이 중요했던 시절이었고 실수 없이 7분 안에서 청소를 하는 것이 목표였던 시절이었고요. 그래서 이 당시 청소를 시간안에 잘 하는 사람이 좋은 평가를 받았고, 그들의 일처리는 매출과 비용이 기준이 되었습니다.
2) After
: 일의 정의가 바뀌었습니다. 테세이 직원은 신칸센을 이용하는 고객을 맞이하는 사람이고, 이 공간은 신칸센을 이용하는 고객 경험의 시작점이라는 생각을 모든 구성원들이 갖기 시작했습니다. 그래서 청소하는 7분을 하나의 ‘공연’으로 정의했고, 그들은 연극과 뮤지컬처럼 매 순간 라이브로 공연을 하는 사람들이 되었습니다. 그 결과 구성원들의 행동이 바뀌고, 태도가 바뀌었습니다. 그리고 그 모습을 바라보는 고객 경험이 바뀌게 된 것이죠. 청소하는 사람에서 청소를 공연처럼 하는 회사로 말입니다. 이 변화는 일하는 방식의 변화가 아니라 “일을 대하는 관점의 변화” 였습니다.
핵심은 “같은 일을 했지만, 전혀 다른 일을 한 것처럼 보이게 만든 것” 이었습니다.
과거 비슷한 경험을 여러 번 했습니다. 그중 하나는 아동복 영업부에 있을 때 영업부의 정체성을 바꾼 것입니다. ‘브랜드 매출을 올리는 사람‘ 에서 ‘매장주의 수익을 2배 이상 올려주는 컨설턴트‘ 으로 재정의를 했죠. 이때 브랜드 전체의 매출을 끌어 올리기 위해 상권을 개척하고, 제품 마케팅에 집중하던 저는 매장주의 수익을 2배 올려주는 컨설턴트라는 포지션으로 변화하면서 매장 하나하나를 진단할 수 있는 진단 툴을 만들고, 그 툴을 통해서 각 매장별로 어떤 부분이 강점과 약점인지, 어떻게 하면 매장주의 수익이 2배가 되는지를 파악하고 실행할 수 있게 되었습니다. 이를 위해 사무실보다 지방 매장으로 가는 날들이 더 많았지만 말이죠. 당시 제 성과는 브랜드의 매출로 연결되지만 결론적으로 매장주들에게 더 많은 영향을 주었습니다. 한 매장 한 매장 나로 인해 수익이 2배로 늘어나는 것을 경험한 점주님들이 자신들의 매장을 방문해 달라고 하셨고, 이전에는 영업부가 제안하는 모든 활동을 부정적으로 바라보던 시선에서 제가 제안하는 모든 것들을 가능한 수용해 주면서 더 쉽게 매장의 변화를 이끌어 갈 수 있었거든요.
HR이 되면서 ‘성과내고 성장하는 이랜드인 양성’ ‘리더의 성장과 성공을 HR’ ‘회사의 성장을 위한 CEO의 파트너에서 개인의 성장과 성공이 조직의 성장과 성공으로 연결되도록 돕는 HR’로 역할을 조금씩 바꿔갔던 이유도 그런 변화를 경험해봤기 때문이었습니다. 역할을 재정의하면 행동이 따라서 변화할 수 있기 때문입니다.
③ 변화를 이끄는 3가지 축
변화는 어렵습니다. 또 변화를 유지하면서 결과까지 만들어 내는 것은 더 어렵죠. 하지만, 불가능한 것도 아닙니다. 변화를 만들어가는 3가지 축을 공유해 보겠습니다. 변화의 축에서 제가 제안하고 싶은 것은 우리가 흔히하는 오류입니다. “우리는 변화를 하는 것이 아니라, 기존 방식 위에 ‘하나 더 얹고 있을 뿐”이거든요.
변화는 3가지의 축이 연결되어야 만들어 진다는 것을 이해하는 것이 필요합니다.
1) 첫번째 축 : 관점 → 인식 → 행동 → 결과의 프로세스
이 사례를 한 줄로 정리하면 ‘관점이 바뀌면, 인식이 바뀌고, 행동이 바뀌고, 결과가 바뀐다.’ 입니다. (관점 → 인식 → 행동 → 결과) 같은 상황을 다르게 인식하면 우리는 다르게 반응합니다. 청소라고 생각하면 아무나 할 수 있는 일이 되고, 깨끗하게 빨리 끝내려고 합니다. 고객 경험이라고 생각하면 완성도를 높이기 위한 노력을 하기 시작합니다. 노동이라고 생각하면 급여와 노동의 효율성을 추구하지만, 공연이라고 생각하면 지금 현재의 과업에 몰입합니다.
2) 리더의 역할 : 우리가 하는 일의 의미를 바꾸기
이 차이는 단순한 태도의 문제가 아니라 결과를 바꾸는 구조를 보여줍니다. 이 과정에서 리더의 역할이 바뀌게 되죠. 리더는 ‘일’을 바꾸는 사람이 아니라 ‘의미’를 바꾸는 사람입니다로 말입니다. 변화의 시작은 리더의 질문에서 시작됩니다.
“이 일을 우리는 어떻게 정의할 것인가?”
테세이는 직원들에게 역할을 다시 정의했습니다. 단순히 청소하는 사람이 아닌 고객 경험을 만드는 사람으로 말입니다. 청소를 하는 7분은 우리가 만드는 무대이고, 이 순간, 바뀌는 것은 업무가 아니라 사람의 정체성입니다. 청소라는 과업은 그대로이지만, 직원들은 청소부가 아닌, 공연을 하는 배우가 되는 것이죠.
처음에는 이 부분을 이해하는데 좀 오래 걸렸습니다. 그런데 테세이의 내용을 보면서 리더가 구성원을 그렇게 생각하고, 구성원들이 서로의 일과 노력을 인정해고 마지막으로 그 퀄리티가 고객에게 진짜 경험을 선사하면서 고객의 인정을 받게 되니 더 빠르게 달라지기 시작하더라고요.
그런데 왜 많은 기업들은 이 변화를 실패하게 될까요? 가장 큰 이유는 리더가 일을 바라보는 관점, 직원을 바라보는 관점이 바뀌지 않기 때문입니다. 그저 일하는 방식만 바꿔서 변화할 수 있다고 믿기 때문이죠. 일과 구성원을 바라보는 관점이 바뀌어야 하는 이유입니다.
3) 구성원들의 변화 의지
이제 마지막 허들이 남아 있습니다. 바로 변화를 거부하는 구성원들이죠. 아니 구성원들은 변화를 거부하는 것이 아니라, ‘기대하지 않습니다’. 조직에서 새로운 시도를 하면 구성원들은 대놓고 반대하는 경우는 많지 않습니다. 대신 “또 시작이네” “얼마나 가나 보자” “결국 다시 돌아갈 걸” 이라고 생각하죠. 이건 저항이 아니라 구성원의 변화 경험입니다. 처음에는 강조하다가 시간이 지나면 흐려지고 결국은 사라지는 패턴을 이미 여러 번 경험했기 때문에 생기는 냉소일 뿐이죠. 그래서 사람들은 변화를 믿지 않고, 변화에 적극적이지도 않습니다.
테세이 사례가 어려운 이유도 여기 있습니다. 이 변화는 행동을 바꾸는 것이 아니라 ‘내가 하는 일에 대한 나의 자부심을 바꾸는 일’이기 때문입니다. 자부심은 말로 만들어지지 않고 하루 아침에 생기지도 않죠. 오랜 시간 경험이 반복되어야 만들어지고, 나 뿐만이 아니라 고객에게 인정받아야 가능해 지기 때문입니다.
구성원의 변화를 위해서는 평가와 인정의 기준이 바뀌지 않으면 아무것도 바뀌지 않습니다. 현실적으로 많은 조직이 “고객 경험이 중요하다” 라고 말합니다. 그럼 고객에게 긍정 경험을 주는 직원들이 좋은 평가를 받아야 하고, 일하는 방식도 그렇게 바뀌어야 하죠. 그런데 여전히 회사는 시간 맞췄냐? 실수 없었냐? 효율이 높았냐? 라는 부분으로 평가를 한다고 해보죠. 그럼 구성원은 바로 이해합니다. “결국 기존대로 하면 되는구나” 이건 사람이 문제가 아니라 시스템의 문제라고 볼 수 있습니다. 테세이는 행동을 바꾼 것이 아니라 평가와 인정의 기준을 바꿨고, 그 결과 구성원들의 행동이 유지될 수 있었던 겁니다.
④ OKR, 애자일, 1ON1, 심리적 안전감과 같은 많은 성공 기업들의 사례들이 적용되지 않는 이유
구글의 OKR, 수많은 IT 기업들의 애자일 사례, MS를 비롯한 수많은 기업들의 성공 사례인 1ON1과 심리적 안전감이 유독 우리나라에서 기업의 성공으로 연결되지 않는 이유는 뭘까요?
몇 년 전부터 대기업에서도 OKR, 애자일, 1ON1, 심리적 안전감을 주요 리더십과 문화 그리고 HR 제도로 반영한 회사들이 많이 있습니다. 스타트업과 IT 기업 또한 그렇고, 저도 많은 회사들을 찾아가며 제도를 함께 만들기도 하고, 리더와 구성원들에게 지식과 경험을 공유하기도 하죠. 그런데 대부분의 기업들은 실패합니다. 이유는 기존의 과업과 일을 재정의하지 않고 그저 하나의 행동과 HR 제도를 추가하는 것에 그치기 때문이죠.
OKR을 위해서 큰 목표를 세우고, 구성원들에게 다양한 도전을 할 수 있게 주도권을 주기 시작하지만, 여전히 상위 임원은 자신의 의사결정권을 내려 놓지 못하고 구성원들이 제안하는 많은 의견들을 하나하나 검토합니다. 또 크고 어려운 목표를 상위 조직과 얼라인 했지만, 그에 맞는 지식과 스킬을 배우는 학습 문화는 없고 피드백도 없습니다. 단지 목표만 높게 잡았을 뿐이고, 구성원 개개인의 행동과 지식과 가치관은 바뀌지 않은 것이죠. OKR을 시작할 거라면 우선 OKR을 시작하는 의도가 명확해야 합니다. ‘목표를 달성하는 것이 중요하지 않고, 고객과 조직의 비전과 미션, 전략을 이룰 수 있는 각자의 성장과 기여를 판단하는 것으로의 변화‘ 말입니다. 즉, 구성원은 시키는 일을 하는 사람이 아니라, 고객과 조직을 위해 자신이 스스로 더 중요하다고 여기는 일을 찾아서 실행하는 사람이고, 이 과정에서 내 지식과 스킬이 아닌 몰랐던 지식과 스킬을 배우고 묻고 학습하고 피드백하면서 성장하는 사람이라는 재정의하 필요하죠. 그리고 목표를 달성하는 사람이 아니라, 조직에 기여하기 위해 더 중요하고 어려운 일을 도전하고 만들어 낸 구성원이 더 중요한 존재로 평가받아야 합니다.
한 기업이 이번에 OKR을 도전한다며 궁금한 부분이 있다며 잠시 대화를 나눴습니다. 그때 제가 드린 조언은 간단하죠. “만약 OKR을 진행하면서 학습 문화와 피드백 문화까지 연결할 수 있으면 가능할 것 같습니다. 하지만, 이 두가지의 문화가 OKR과 연결되지 않으면 OKR은 그냥 MBO를 대체하는 제도로 남게 될 것 같습니다.”
⑤ 왜 우리는 다른 기업의 사례를 학습해야 할까
꼭 다른 기업을 학습해야 하는 것은 아닙니다. 우리만의 방법으로 성공하고, 그 성공을 반복해서 크게 키우는 것도 좋죠. 하지만, 다른 기업의 사례를 찾고, 학습해야 하는 이유는 답을 얻기 위해서가 아닙니다. 일을 바라보는 기준을 바꾸기 위해서이고, 우리 스스로는 찾지 못한 관점을 얻기 위해서 입니다. 외부에는 정말 좋은 사례는 정말 많습니다. 어떤 조직은 고객에게 감동을 만들고, 어떤 팀은 평범한 일을 특별하게 바꿉니다. 또 구성원의 성장을 도모하는 사례도 있고, 출근길이 행복한 기업을 만든 사례도 있습니다. 그리고 우리는 그 사례를 보며 거의 비슷한 반응을 합니다.
“좋다.” “우리도 저렇게 해보자.”
그런데 이상하게도 그 다음은 없습니다. 회의에서 한 번 이야기되고, 교육 자료에 한 번 들어가고, 몇 번 시도를 하지만 결국은 사라집니다.
저는 이 장면을 여러 조직에서 반복적으로 봤습니다. 좋은 사례는 계속 들어오는데, 조직은 거의 바뀌지 않습니다. 그래서 어느 순간부터 질문을 스스로에게 던지게 되더라고요. “우리는 왜 좋은 사례를 보고도 바뀌지 않을까?”
이 질문을 가지고 다시 한 번 JR East Tessei 사례를 다시 정리해 보겠습니다.
신칸센을 청소하는 회사입니다. 7분 안에 객차를 정리해야 하는, 누가 봐도 힘들고 반복적인 일입니다. 그런데 이 회사는 그 7분을 ‘경험’으로 바꿉니다. 고객은 청소를 본 것이 아니라 하나의 공연과 같은 장면을 기억합니다.
이 사례를 보면 대부분 이렇게 생각합니다.
“우리도 테세이 처럼 해보자“ “저건 일본이라서 가능한 거야.” “우리는 상황이 달라.” “우리 일은 저거랑 달라.” 이 말들은 틀린 말은 아닙니다. 그런데 중요한 건, 이 말들로 끝나는 순간 아무것도 배우지 못한다는 것입니다. 생각해보면 우리는 이미 많은 답을 알고 있습니다. 문제는 답이 없는 것이 아니라 답을 제대로 적용하지 않는 것에 있습니다.
우리가 외부의 성공 사례를 보는 이유는 ‘방법’이 아니라 ‘기준’을 바꾸기 위해서이고, 또 우리의 성공 방정식이 아닌, 우리가 시도하지 않았던 성공 사례를 찾기 위해서입니다.
일하는 방식, 즉 행동은 구조에서 나오기 때문입니다
테세이의 성공 사례를 보며 우리가 배워야 하는 건 행동이 아닙니다.
빠르게 청소하는 방법도 아니고 동선을 최적화하는 방식도 아닙니다. 그 일을 어떻게 정의했는가? 이고, 재정의 된 일을 어떻게 실행하고 있는가? 어떤 의미를 부여했는가? 그에 맞는 제도와 문화를 어떻게 변화시키고 있는가? 입니다. 그래서 사례 학습의 핵심은 방법이 아니라 관점입니다.
변화는 기존 우리가 해왔던 성공 방식 중 일부를 부정해야 하고, 리더와 구성원 모두의 기준도 바꿔야 합니다. 이는 단기 성과가 흔들릴 수 있고, 익숙하지 않은 방식으로 변화해야 한다는 것입니다. 이미 A라는 방법으로 5레벨의 수준을 유지하고 있는데 갑자기 B라는 방법으로 1레벨로 돌아가는 것을 의미하죠. 그래서 대부분 조직은 의미와 기존 방식은 그대로 두고 새로운 행동만 추가합니다. 결과는 명확합니다. 변화는 구성원들에게 과부화와 복잡함만 주게 되고, 오랜 시간 유지되지 않습니다. 시간과 노력을 투자하지 않은 행동이 능숙해지지 않는 것은 당연한 것이죠. 하나의 제도와 문화를 만들었다면 3~5년 이상의 꾸준함이 있어야 하는 이유입니다.
변화는 문화와 제도입니다. 그리고 문화는 만드는 것이 아니라 쌓이는 것입니다.
제도는 구성원이 의식적으로 움직이게 하는 시스템입니다. 그 중에서 가장 중요한 것은 평가 기준과 역할이죠. 그래서 행동이 아니라 일을 바라보는 관점과 문화, 평가와 인정의 기준이 먼저 바뀌어야 합니다.
“우리가 하는 이 일은 고객에게 어떤 경험을 만들고 있나요?”
이 질문 하나가 일을 다르게 보게 만들고 행동을 바꾸고 결과를 바꿉니다.
그리고 그 다음은 단순합니다. 행동 하나 바꾸고 그 행동을 인정하고 그 경험을 반복하는 것이죠.
[결론]
잘하는 일, 좋아하는 일 그리고 하고 싶은 일 중에 무엇을 선택해야 할까요? 저는 4번째 기준을 다시 제안하고 싶습니다. ‘해야만 하는 일’을 해야 한다고 말입니다. 잘하는 일, 좋아하는 일 그리고 하고 싶은 일 의 선택 기준은 ‘나’ 입니다. 하지만. 해야만 하는 일의 기준은 내가 될 수 없죠. 내가 못해도 해야 하고, 내가 처음해보는 일이어도 해야만 하기 때문입니다. 그 기준은 ‘조직과 고객에게 가치를 줄 수 있는가?’ 입니다. 그런데 처음에는 이 일을 발견하는 것이 너무 어렵습니다. 저도 이 질문에 대한 답을 직장 생활 16년 차에 찾았으니까요. 신입사원 때 부터 고민하던 질문이었는데 16년이 걸린 겁니다. 그리고 이를 검증하는데 또다시 2년이라는 시간이 필요했습니다. 제가 23년차이니 75% 시간을 이 질문을 찾는데 사용한 거죠.
대신 이후의 시간은 정말 바쁘고 즐겁습니다. 내가 하는 일의 의미를 찾았고 (나와 함께 시간을 사용하는 사람과 조직의 성장과 성공에 도움을 주는 코치) 그 기준에 맞춰서 내 시간을 모두 다 사용할 수 있게 되었거든요. 그리고 누군가의 성장과 성공을 돕기 위해 내가 몰랐던 지식과 스킬을 찾아서 학습하게 되고, 그 과정에서 인격적으로 조금씩 성숙해 짐을 느끼고 있습니다.
이 과정에 수많은 케이스 스터디가 있었습니다. 크리스찬으로서 예수님의 삶을 따르고자 하는 것을 기본으로 했지만, ‘실리콘 밸리의 빌켐벨‘ ‘이어령 교수님‘ 그리고 수많은 성장과 성공을 도운 리더들의 모습 말입니다. 그리고 그분들이 어떤 가치관과 행동을 하나씩 따라하고 있을 뿐입니다.
개인의 성장도 조직과 마찬가지 라는 것을 개인적으로 증명해 나가는 시간이기도 하죠.
이번 한 주 동안에는 한번 고민해 보면 어떨까요?
내가 하는 일의 의미에 대해서, 그리고 내가 가진 내 직업을 바라보는 관점에 대해서 말입니다.
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혹시 백코치의 생각이나 의견이 궁금하신 분은 아래 링크에 기록해 주세요. 질문을 주신 순서대로 1~2주 안에 답변을 드리겠습니다. 정답은 아니지만, 백코치만의 관점을 뉴스레터를 통해 공유 드립니다. 무엇이든 물어보세요~
오늘은 질문이 없어서 쉬어 갑니다.
[정보 공유]
실리콘벨리 케이스 스터디를 할 수 있는 더밀크의 프로그램을 공유합니다.
전 2025년 11월부터 '더밀크'의 CEO인 손재권 대표님과 리더분들과 1ON1 코칭, 그룹 코칭과 워크샵 등을 하면서 실리콘밸리의 변화와 속도를 체감하고 있습니다.
저 또한 자극을 받을 수 밖에 없는 속도더라고요. 그 와중에 실리콘밸리의 변화와 속도를 경험할 수 있는 프로그램이 있다고 해서 공유해 봅니다. 아래 내용은 CBO께 요청해서 공유받은 내용입니다. AI와 AX, 그리고 실리콘밸리에 대한 궁금증이 있으시다면 직접 경험을 해보시는 것은 어떨까요?
문의메일 : support@themiilk.com
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“AX 전환, 교육만으로는 부족합니다.”
AI 도입은 시작됐지만
조직은 여전히 바뀌지 않는 이유,
문제는 ‘기술’이 아니라 전환 설계에 있습니다.
실리콘밸리에 본사를 둔 크로스보더 미디어, 더밀크
글로벌 AX 혁신현장 연수를 통해
✔ AI 전환 기업의 실제 전략
✔ HR이 개입해야 할 조직 변화 포인트
✔ 실행 가능한 액션까지
‘인사이트 → 전략 → 실행’으로 연결합니다.
AX를 교육이 아닌 조직 전략으로 바꾸고 싶다면, 현장에서 답을 찾으셔야 합니다.
->더밀크의 글로벌 AX 혁신 현장 연수프로그램 살펴보기
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