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180번째 뉴스레터 관점은 “ 누가 S급 인재인가? “입니다.
S급 인재에 대한 기준은 다양할 겁니다. 사람마다, 기업마다 다르게 정의하고 있을 테니까요. 그럼 여러분은 어떤 인재를 S급 이라고 생각하시나요? 저는 A급 인재는 성과를 만들어 내는 인재라고 생각합니다. S급 인재는 성과 뿐만이 아니라, 주변 동료들에게 긍정적 영향을 전파하는 인재들이죠. 그들의 태도와 가치관 그리고 행동으로 말입니다. S급 인재와 함께 일하면 동료들의 가치관과 행동, 그리고 태도가 바뀔 수 밖에 없습니다.
◆ 성장과 성공을 위한 단편적인 생각
① 언제가 위기인가?
활력 잃은 일본 청년들이라는 유튜브에서 이창민 교수님의 말 중에 기억나는 부분이 있습니다. 바로 ‘안정적’ 이라는 말입니다. 공부를 더 하지 않아도 되는 나라가 되었고, 쉽게 회사에 들어가서 정년까지 일을 안전하게 할 수 있는 나라가 되었다고 하는 부분입니다. 또 하나 CEO의 평균 연령이 72세이고, 후계자가 없어서 파산하는 상황인 것이죠.
이에 대한 대안으로 생산성을 끌어 올리는 것, 그 중에서도 ‘교육을 통한 인적자원의 성장＇을 제안해 주십니다. 그 중에서 글로벌 경쟁에서 이길 수 있는 경쟁력 있는 교육을 이야기합니다.
이 영상을 보며 위기의 순간을 2가지로 찾을 수 있게 되더라고요. 하나는 도전하지 않아도 되는 안전한 곳에 있을 때이고, 다른 하나는 더 나아지기 위해 새로운 학습을 멈출 때입니다. 편안한 시간과 장소, 그리고 나를 편안하게 해주는 사람들과 함께 할 때가 성장이 멈춘 어쩌면 가장 위기의 시간이지 않을까요? 물론 24시간, 265일 내내 위기일 필요는 없겠지만 말입니다.
② 어떤 인재가 S급 일까요?
조직마다 S급에 대한 정의는 다를 겁니다. 어떤 기업은 전문성과 로열티를 이야기합니다. 또 다른 조직은 경영진에 대한 충성만을 볼 수도 있죠. 그만큼 신뢰할 수 있으니까요. 또 극단적으로 성과를 잘 내는 직원 또는 좋은 대학을 나온 직원을 S급 인재라고 정의하는 기업도 있습니다. A급 인재도 동일하게 기업마다 다른 기준을 가지고 있습니다.
S급, A급 인재를 정의하는 것이 중요한 이유는 ‘구성원들이 그대로 행동할 수 있게 되기 때문’ 입니다. 저 또한 저만의 정의가 있습니다. 앞서 소개한 대로 A급 인재는 성과를 만들어 냅니다. 회사의 기대보다 더 큰 성과이고, 문제를 해결할 수 있는 전문지식과 경험을 가진 인재입니다. 그런데 S급은 조금 다릅니다. S급에게는 다른 사람들이 따르게 하는 힘이 있습니다. 권력과 권위가 아닌 존경으로 말이죠. S급은 A급과 마찬가지로 성과를 만들어 냅니다. 그런데 A급과 다른 것은 자신의 실력 뿐만이 아니라, 동료들의 실력까지도 긍정적으로 사용한다는 것이죠.
A급은 조직에서 떠나면 빈자리가 보입니다. 그의 역할을 대신할 수 있는 사람이 없기 때문이죠. 하지만 S급은 다릅니다. 그들은 자리를 비우더라도 일정 수준 이상으로 그의 역할을 해줄 수 있는 후계자 들이 남아 있을 수 있도록 준비를 해 놓더라고요. 자신의 지식과 경험, 일하는 방식과 노하우를 일을 통해 전수해 두었기 때문이죠.
S급은 조직을 떠날 수 밖에 없습니다. 더 큰 기회가 있는 곳에서 역할을 부여 받기 때문입니다. 하지만, 떠나도 되는 문화를 만들어 놓습니다. 바로 다음 세대가 그 역할을 이어서 할 수 있도록 ‘함께 성장하는 조직’을 만들기 때문입니다.
③ 내 몸값은 어떻게 결정될까?
회사가 성장하고, 회사의 연봉 구조가 올라가면서 내 몸값이 올라갈 수도 있습니다. 그런데 내 몸값은 현재 회사에서 판단하는 것이 아닙니다. 시장에서의 내 가치로 판단해야죠. 지금 회사에서 아무리 높은 연봉을 받더라도, 다른 회사에서 내 실력을 인정받지 못하게 되면 내 실력은 그만큼 밖에는 되지 않습니다.
이런 몸값을 올리는 방법은 심플합니다. 내 실력을 쌓아서 그 실력으로 성과를 반복해서 만들고, 그 실력과 성과가 지속적으로 외부에 노출이 되는 것이죠. 이 부분은 리더든 팀원이든 비즈니스인이라면 모두에게 해당하는 말입니다. 내 이력서에 어떤 경력을 작성할 수 있는지를 한번 생각해 보세요. 팀원의 이력서에 어떤 포트폴리오를 추가할 수 있게 해줄 수 있는지를 고민해 보세요.
팀원의 성장을 위해서 리더가 해줄 수 있는 가장 큰 지원은 ‘그의 성과와 함께 이력서를 빵빵하게 만들어 주는 것’입니다.
(출처 : 출간 준비중인 ‘피드백 이야기’)
이제 S급과 A급의 차이는 몸값으로 결정될 것입니다. 점점 개인의 역량과 영향력이 공유되는 시대가 되어가고 있거든요.
④ Big(원대하고) Hairy(위험하며) Audacious(대담한) 그리고 New (새로운) Goals(목표)를 세워 보세요.
원대하고, 위험하며 대담한 그리고 새로운 목표를 설정해야 하는 이유는 무엇일까요? 목표를 달성하는 것에 초점을 맞추면 내가 할 수 있는 목표, 내가 아주 조금만 더 노력하면 이룰 수 있는 목표를 정하게 됩니다. 이때 핵심은 ‘100% 달성한다.’가 되겠죠. 달성가능한 목표를 설정하게 되면 우리는 행복함을 느끼게 됩니다. 결론적으로 목표를 달성할 가능성이 매우 높기 때문이죠. 이때 하나의 버그가 생기게 됩니다. 달성가능한 목표를 설정하는 순간, 우리는 이전과 비슷한 패턴으로 일을 하고 행동한다는 것이죠.
반대로 이전과는 다른 수준의 목표를 설정하거나 완전히 새로운 목표를 설정하게 되면 우리는 목표를 달성하지 못한 가능성이 너무 커집니다. 너무 큰 목표이기 때문에 당연하죠. 그런데 이 달성하기 어려운 목표로 인해 우리는 이전과는 다른 방식으로 일을 하려고 합니다. 이전과 같은 방식으로는 가까이 가는 것 자체가 불가능하기 때문입니다.
저는 성격상 달성 가능한 목표에 도전합니다. 타고난 성격이 완벽성을 추구하다 보니, 부족함이 드러나는 일이나 내가 남보다 못할 것 같은 일은 도전하지 못했거든요. 그래서 대학을 졸업하고 회사에 취직할 때까지 실패를 경험해 보질 못했었습니다. 고등학교도, 대학도, 취업까지 모두 정시가 아닌 수시로 합격했거든요. 그런데 과정에서 보면 내가 어려운 일에 도전했었나? 라는 질문에 ‘no’ 라는 대답을 할 수밖에 없더라고요. 회계학을 전공했기에 CPA (공인 회계사)를 도전해 볼만 했지만, 과정의 험난함과 어려움을 지레짐작하고 도전조차 하지 않았고, 유학이나 더 좋은 학습의 기회들을 보기 좋은 말로 걷어차 버렸거든요.
그런데 첫 직장이 모든 것을 바꿔 놓았습니다. 1년차 신입사원에게 브랜드 마케팅을 해보라고 하고, 2년차 갓 주임으로 승진한 직원에게 브랜드 전체의 절반에 해당하는 매장들을 맡으라고 하고, 4년차에 그룹 인재개발 팀장 3명 중 하나의 포지션을 주고, 9년차에 그룹 부회장의 비서실장, 14년차에 작은 법인 5개를 책임지는 HR Lead를 시켰으니 말이죠. 그렇게 스스로 도전하지는 못하지만, 회사가 주는 과업은 성실하게 수행하며 남들보다 조금 더 빠르게 성장하는 기회를 얻을 수 있었습니다. 그 과정이 참 스타트업스럽더라고요. 내 능력보다 더 높은 수준의 과업과 직책을 감당해야 한다는 것 말이죠. 그만큼 시행착오도 많고, 실수도 많았지만, 그 모든 것을 지켜보며 도와준 선배와 동료들로 인해 성장을 할 수 있었습니다.
저는 성장과 성공을 이루는 유일한 방법이 피드백이라고 생각합니다. 그런데 피드백을 제대로 하기 위해서 필요한 전제조건이 바로 원대하고, 위험하며 대담한 그리고 새로운 목표를 설정하는 것이더라고요. 달성가능한 목표를 설정하면 대부분이 ‘잘했다.’ 로 끝날 수밖에 없지만 어려운 목표를 설정하면 ‘잘했다‘보다 ‘부족함’이 더 드러나게 되고, 그 부족함을 학습하는 순간 우리는 성장할 수 있을 테니까요.
매년 1월이 되면 우리는 조직에서 목표를 설정합니다. 그리고 그 목표를 향해 1년을 또 보내죠. 이번에는 원대하고 위험하며 대담하고 새로운 목표를 한가지 찾아보시면 어떨까요? 일에서도 그렇고, 내 삶에서도 그렇습니다. (출처 : 출간 준비중인 ‘피드백 이야기’)
저는 내 몸값을 결정하는 가장 쉬운 방법은 ‘내가 BHAG의 목표에 도전하는 것’ 이라고 생각합니다.
⑤ 아이를 좋은 학교에 보내려고 하는 이유 ‘최복동‘
자녀가 좋은 학교에서 얻을 수 있는 가장 소중한 것은 무엇일까요? 좋은 학교에는 공부를 잘하는 아이들이 있는 것이 아닙니다. 그곳에는 삶의 목표가 높은 친구들과 그 친구들이 사용하는 시간들이 있습니다. 그 아이들의 목표는 일반적인 삶의 목표보다 조금 더 높죠. 판사, 의사, 검사, 변호사와 같은 목표도 있고, CEO와 로봇 연구원, AI 개발자와 바이오 전문가도 있습니다. 최고의 아이돌이 될 수도 있고, 프로 게이머와 작가 등의 목표가 있죠. 바로 꿈을 가진 친구들입니다. 꿈을 가진 친구들에게는 항상 동사가 따라붙더라고요. ‘사회를 지키는 판사’ ‘생명을 지키는 소방관’ ‘아이들의 꿈을 가르치는 선생님’ 처럼 말입니다. 꿈에 가치와 의미를 부여한 아이들이 사용하는 시간을 보면 조금 놀라게 됩니다. 다른 아이들처럼 TV를 보고, 게임을 하는 시간보다 꿈을 향해 준비하는 시간들이 많기 때문이죠.
토마스 콜리라는 미국의 부자 연구가는 350여명의 부자와 가난한 사람의 습관을 연구한 적이 있었습니다. 그 결과 가난한 사람들의 96%가 ‘부정적이고 유해한 사람’들과 어울리고 있었다는 것을 알게 되었죠. 유해한 사람들의 특징은 세상에 대한 부정적 시각, 자신의 환경을 냉소하는 시각, 노력하지 않는 무기력함이었습니다. 반대로 부자들의 93%는 자신들의 성공에 멘토의 영향이 컸다고 말합니다. 멘토로부터 좋은 습관을 배운 것이 성공의 열쇠가 되었다는 것이죠.
꿈이 큰 사람들은 좋은 습관을 가지고 있습니다. 그 습관들은 책을 읽는 습관이고, 다른 사람들과의 대화와 토론을 통해 더 나은 생각을 확장하는 것이기도 합니다. 자신이 해야 할 공부의 방향을 스스로 정하고, 그것을 계획하는 습관이고, 계획대로 공부가 진척되고 있는지 부족한 것은 무엇이고, 그 부족함을 어떻게 채워 나갈 수 있는지를 피드백하는 습관입니다. 그래서 저는 아이가 좋은 습관을 가지고 있는 친구들이 많은 학교에 가는 것을 중요하게 여기게 되었습니다. 제게 있어 좋은 학교는 ‘좋은 습관을 많이 가지고 있는 친구들이 많이 있는 곳’인 거죠.
(출처 : 출간 준비중인 ‘피드백 이야기’)
S급이 되기 위한 나만의 방법은 무엇이 있나요? 그리고 나만의 에너지 충전 방법은 무엇이 있니요?
너무 도전만 외쳐서 죄송합니다. 대신 나만의 힐링 포인트를 찾아보시길 함께 추천드리고 싶네요. 사람이기에 우리가 가진 에너지는 한계가 있습니다. 그리고 우리는 그 에너지를 나눠서 일 ,삶, 가정 그리고 나에게 나눠서 사용해야 합니다. 그 안에 정답은 없습니다. 더 좋은 선택을 하고, 그곳에 에너지를 투자하셔야 할 뿐이죠. 대신 나를 아끼고 채워줘야 할 시간에는 나에게 투자를 해보셨으면 좋겠습니다.
구독자님 은 어떻게 생각하시나요? 조금 더 다양한 관점이 궁금하신 분은 아래 글을 읽어주세요.
[지식뉴스] "활력 잃은 일본 청년들"...일본 '잃어버린 30년'이 한국에게 보내는 무서운 경고① (ft.이창민 한국외대 일본학과 교수) / SBS / 모아보는 뉴스
기업들, 선호하는 인재는 ‘S급’보다 ‘A급’
"100점만 성공" 번아웃 부르는 한국…숨통 찾는 직장인들 / SBS 8뉴스
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혹시 백코치의 생각이나 의견이 궁금하신 분은 아래 링크에 기록해 주세요. 1~2주 안에 정답은 아니지만, 백코치만의 관점을 뉴스레터를 통해 공유 드립니다. 무엇이든 물어보세요~
오늘은 ‘업무 분배＇에 대한 제 생각을 기록해 보겠습니다. 작은 도움이 되셨으면 좋겠네요.
Q. [꿈꾸는 버섯 구름 님의 질문] 업무량 산정, 어느 정도가 적당할까요? 저는 이제 1년차가 되어가는 팀장입니다.
일반적으로 외주 업무 (SI) 를 지시하는 PM, PL 역할을 하다가 최근 회사의 사업 방향성이 바뀌며 내부 플랫폼과 운영 건에 집중하게 되었습니다. 그로 인해 저의 포지션도 운영 건에 맞춰 일정을 조율하고, 관리하는 업무를 맡게 되었죠. 최근 한 직원과의 1 on 1 인터뷰를 하다보니, "업무량이 너무 타이트해서 연차 사용이 쉽지 않다" 라는 의견을 들었습니다. 경영진의 입장은 "기본적으로 업무는 타이트하게, 진행하고 상황에 따라 조율하는 게 맞다" 인데, 여느 초보 팀장이 그렇듯, 저 역시도 운영 업무와 관리를 동시에 진행하고 있는 입장에서 그 직원의 의견도 이해가 되었습니다.
1) 업무를 타이트하게 진행하는 경우,
연차 사용이나 공휴일 등 쉬는 날이 생기게 되면, 공백이 생기는 하루의 분량을 야근해가며 매꿔야 합니다. 예를 들어, 평일 기준 15건의 콘텐츠를 생산해야 하는데, 하루가 빠지면 15건이 빵꾸가 나는 것이니 매일 3-5건의 콘텐츠 업무를 야근하며 매꿔야 하는 것이지요.저도 해보니, 하루 15건 분량은 정말 여유없이 8시간동안 컨디션 좋게 일해야 나올 수 있는 분량입니다. 컨디션이 안 좋다면 필히 30-1시간 야근이 필요합니다.
2) 업무를 여유 있게 진행하는 경우,
직원들 입장에서는 여유롭게 업무를 진행하니 만족스럽겠지만, 경영진의 입장에서는 주어진 인력으로 100% 할 수 있는 분량을 다해줘야 한다고 생각합니다. 인건비를 지불하는 입장에서 콘텐츠의 질도 좋아지지 않는데, 80-90% 업무를 진행하는 게 효율적이지 않다는 입장입니다. 기본적으로 타이트하게 진행하고, 상황에 따라 (직원의 컨디션이 안 좋거나, 연차를 사용한다고 하면) 조율해주면 된다. 공백이 생기는 부분은 팀장이 매꿔야 한다. 라는 거죠. 하지만 저 마저도 여유가 없다면? 운영에 공백이 생기는 거죠.
직원과 경영진, 둘의 사이를 조율하고 입장차를 줄여야 하는 위치에 있다 보니 양쪽 입장 다 이해가 가지 않는 건 아닙니다. 하지만 글에서 느끼셨다시피, 아무래도 실무를 함께 하는 팀장이다 보니, 직원들의 입장이 조금 더 이해가 갑니다.
업무가 타이트하면, 직원들과 미팅하는 것도 조심스럽습니다. 직원들의 30분-1시간이 정말 큰 시간이라는 걸 알기 때문이죠.(저 역시도 경영진이 회의하자고 하는 시간이 가장 두렵습니다^^;;) 업무량 산정, 어떻게 하는 게 좋을까요? 백코치님의 의견이 궁금합니다!
A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)
모든 팀장님들이 하는 고민이라고 생각합니다. 제 생각을 여쭤보셨으니 정답이 아닌, 백코치의 생각을 공유해 보겠습니다.
가장 중요한 것은 '일하는 방식에 따라 구성원들은 선택을 할 수 밖에는 없다는 것' 입니다. 지금 주신 내용으로 본다면
첫째 ‘질이 아닌, 양으로 일하는 방식’을 선택할 수 있을 것 같습니다.
장점은 꽤 많은 일을 했다고 생각할 수 있고, 회사는 더 많은 클라이언트와 계약을 맺을 수 있습니다. 매출이 늘어날 수 있다는 의미입니다. 장점이 있다면 약점도 있겠죠. 팀원들은 일을 하면서 더 고민하고 더 학습할 여유가 없어서 ‘성장한다’ ‘일을 배운다‘ 라고 생각하기 보다는 ‘일을 쳐내고 있다.’ ‘갈아 넣고 있다.’ 라고 생각할 수 있을 것 같습니다.
강점을 취하되 약점을 보완하는 방법은 양에 맞는 ‘보상’이라고 생각합니다. 갈아 넣고 있는 만큼 보상으로 채워주는 것이죠. 단 이 또한 일시적일 수 밖에 없습니다. 소수의 동기부여 된 인원을 제외하고 성장과 여유가 없는 삶은 금방 지쳐버리고 말거든요.
둘째, 이직을 선택할 수 있을 것 같습니다.
많은 기업을 지켜보고 그들과 대화를 나눠보니 결론적으로 나를 찾을 수 없는 조직에서의 근속은 길지 않습니다. 즉, 지속해서 구성원들을 갈아 끼우는 방법 밖에는 없게 되는 것이죠. 그렇다면 회사가 할 수 있는 선택은 ‘지속해서 채용’할 수 있는 프로세스를 구축하는 것과 ‘새로온 멤버가 빠르게 적응할 수 있는 온보딩 시스템＇을 구축하는 것입니다. 이 또한 장기적으로는 어려움에 봉착할 확률이 높겠고요.
저는 현재 시점에서 찾아야 하는 것은 2가지 라고 생각합니다. 외부 시장에서 요구하는 역량과 레벨, 그리고 그들에게 기대하는 결과입니다. 현재 우리 회사의 경영진이 생각하는 기준이 합당할 수도 있고, 반대로 억지일 수도 있다는 것을 판단하는 방법은 경영진이나 팀장님의 생각보다 외부 경쟁사, 동종업계 와의 비교일 수도 있거든요.
두번째는 우리 구성원들의 역량입니다. 역량이 부족하면 당연히 결과물의 양과 질은 떨어질 수 밖에는 없습니다. 만약 양과 질을 올리고 싶다면 그런 역량을 갖춘 직원을 채용하거나, 양성할 수 밖에는 없겠죠. 이 두가지가 선행되어야 다음의 선택을 할 수 있을 것 같습니다.
대안 1) 일의 양에 맞는 보상으로 채워준다
대안 2) 그 정도의 일을 버틸 수 있는 경영진과 일을 바라보는 비슷한 가치관을 가진 직원을 채용한다
대안 3) 그 정도의 일을 버틸 수 있는 실력을 갖춘 직원을 고용한다 (그만큼 PAY가 크겠죠)
대안 4) 시스템을 통해 업무를 효율화 한다
이 선택은 팀장님이 아닌, 경영진과의 합의가 필요한 부분이고, 어쩌면 구성원들의 선택이 먼저 선행된 이후에 경영진에서 고민하지 않을까? 하는 생각이 드네요.
오늘은 2개의 정보 공유가 있습니다.
봄코치의 코칭 노트 - [vol.2] 코칭 대화가 중요해진 이유
코치에게도 코치가 필요합니다. 코칭 경력이 벌써 13년 차이지만 제게도 2분의 코치가 있습니다. 그 중 한 분이 봄 (이재경) 코치님이신데요. 드디어 뉴스레터를 시작하셨네요. 제 코치님이기도 하시지만, 저도 코칭을 주고 받는 사이입니다. 서로에게 부족함을 채워주는 분이죠.
봄 코치님은 대화, 코칭, 커리어, 관계에 대한 이야기를 참 잘 풀어 주시는 분이신데요. 이 분야에 관심이 있으시면 구독해보시길 추천 드립니다.
봄 코치님이 3월 10일 부터 오픈하시는 코칭 베이직 과정 안내입니다.
코칭과 대화를 배우고 싶으신 분들은 함께 해보시면 좋을 것 같아요.
[HR 스터디 모임 ‘인공위성’ 함께 학습할 HR er분들을 모집한다고 합니다.
인공위성은 저도 아직 참여하지 못했던 커뮤니티입니다. 그런데 이미 10년이 넘는 역사를 가지고 있는 HR 의 성장을 돕는 학습 프로그램이죠. 6개월 동안 실무 중심의 강의와 함께 토론으로 이어지는 꽤 힘든 학습입니다. 힘든 만큼 배움이 많고 멘토도 많이 만들 수 있죠. HR을 더 잘하고 싶은 분들께 추천 드립니다.
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