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182번째 뉴스레터 관점은 “ 리더십의 두 얼굴 “입니다.
이번주 이 시대 두명의 어른들의 글을 읽으며 이런 저런 생각들을 하게 되더라고요. 어느덧 저도 어른이 되어 가는 과정에 돌입했기 때문인 것 같습니다. 어른은 어떻게 성장할까? 어른이 되어서 나는 무슨 일을 해야 할까? 에 대한 고민들이 조금씩 조금씩 쌓이기 시작하네요.
지금까지의 제 생각은 ‘조금은 더 선한 영향을 주는 사람‘이 되자 입니다. 그리고 그 과정에서 좋은 습관, 가치관, 말, 행동을 공유해보자 라는 생각을 하게 되네요. 어른은 누구일까요? 저는 ‘누군가의 성장을 위해 남들과 다른 관점을 가지게 해주는 사람’이라고 생각합니다. 그래서 오늘 공유하고 싶은 관점은 평가의 단계입니다. 결과를 평가하는 것이 아니라 ‘상황 / 결과 – 과정 – 영향’ 을 평가하는 것 말입니다.
◆ 낮은 퇴사율이 마냥 좋은 건 아니다.
① 낮은 퇴사율에서 찾아야 하는 반대편 모습
낮은 퇴사율을 자랑하는 CEO와 HR을 종종 보곤 합니다. 퇴사율 3% 또는 3년 간 1%라고 자랑을 하죠. 직원들이 회사를 좋아하고 오래 머물고 싶어하는 것은 분명 좋은 시그널입니다. 회사 안에서 만족함을 가지고 있기 때문이니까요. 그런데 이 안에 숨겨진 허수가 있습니다. 그것을 한번 찾아보겠습니다.
첫번째 허수, 고참은 지키고, MZ만 퇴사해요.
꽤 안정적인 두 곳의 기업이었습니다. A는 수익을 잘 내고 있는 대기업이었고 경쟁자도 없었습니다. 그러다보니 경영진은 공개적으로 ‘새로운 거 하려 하지 말고 하던거 잘하자’라는 메시지를 직원들에게 공유하기 시작했습니다. 한 팀에서 15년째 팀장을 하고 있는 리더가 있을 정도로 조직에 변화가 없는 곳이었습니다. B는 경쟁자도 많았고 빠르게 변화하는 비즈니스 구조를 가지고 있었습니다. 그런데 그 어느 기업보다 안정적으로 운영되고 있었습니다. 안정적이라는 말은 변화의 여지가 없다는 말이고, MZ세대가 가지고 있는 창의적이고 새로운 방식으로 일하기 보다는 기존 선배들의 일하는 방식을 그대로 가져가야 한다는 말입니다. 그래서 고참 선배들은 ‘내가 해봤어’ ‘내가 더 잘 알아’ ‘하라는 대로 해’를 이야기하기 시작하죠.
두번째 허수, B와 C는 그대로 있지만 A와 S급이 퇴사해요.
‘Free Rider를 어떻게 할거에요?’ 한 스타트업의 직원들이 경영진에게 가장 많이 하던 불만이었습니다. 즉, 더 잘하려고 노력하지 않고 출근 시간과 퇴근 시간만 지키며 월급을 타는 소수의 동료들을 위한 경종을 울리는 불만이었죠. 반대의 기업도 있습니다. 바로 모두를 중요하게 여기는 기업입니다. 가족 문화, 형 동생 문화가 자리 잡았던 곳이었는데 이곳에서는 튀는 순간 동료들에게 ‘적당히 해’ 라는 말을 들을 수 밖에 없었습니다. 튀는 행동이 ‘이전과는 다른 일을 찾아서 만들어 내는 일’ 이었고 ‘조금이라도 더 잘하려고 일하는 방식에 변화를 주는 것’ 이었는데 말이죠. 이런 문화 속에서 이탈하는 사람들은 ‘더 잘하고 싶고, 더 성장하고 더 어려운 일을 하려고 하는 구성원’ 입니다. 그들이 A급, S급 직원들이기도 하고요.
세번째 허수, 기존 인원은 퇴사하지 않고 신규 입사자들만 퇴사해요.
MZ 뿐만이 아닙니다. 경력으로 들어온 직원들이 입사 이후 빠른 시간에 퇴사하는 경우도 있습니다. 경력직원들이 퇴사하는 이유는 강력한 그들만의 리그가 있기 때문입니다. A대기업은 경력직의 무덤이라고 말합니다. 이유는 기존 직원들이 새로온 경력 직원을 밀어내기 위해서 담합을 하기 때문이죠. 임원, 팀장 또는 팀원이 들어오더라도 그들이 가진 지식과 경험으로 새로운 변화를 시작하지 못하게 만들어 버립니다. 자기들까지 회식을 하고, 공채 출신의 임원에게 어필하며 경력 임원의 변화를 거부하기도 하고요. 또 한번은 경력직원들로 한 팀을 만들어서 회사에 새로운 비즈니스를 출범시킨 적이 있었습니다. 성과가 나기 시작하니 회사에서는 공채 출신의 직원들을 그 팀에 합류하게 만들었고, 어느 순간 경력직원들은 모두 퇴사하고 공채 직원들이 그 성과를 나누기 시작했습니다. 그런데 그 팀은 곧 무너지고 말았습니다. 새로운 변화를 가져왔던 이전과 다른 지식과 경험을 가진 경력직이 퇴사하고 나니 회사의 기존 방식으로 일을 할 수 밖에 없었기 때문이죠.
네번째 허수, 재입사가 없이 계속해서 신규 입사만 받아요.
마지막은 퇴사한 S, A급 직원들이 돌아오지 않는 것입니다. 이직을 하면 성장한다는 말이 있습니다. 이유는 간단합니다. 새로운 조직에서 새로운 과업과 지식, 일하는 방식을 경험하게 되고 그 과정에서 학습을 하며 성장하게 되는 것이죠. 그렇게 빠르게 성장한 S, A급 직원들이 다시 우리 회사로 돌아오지 않는 이유는 무엇일까요? 저는 능력과 실력보다 나이와 경력이 더 중요한 조직이기 때문이라고 생각합니다. 퇴사해서 성공했다 하더라도 이전 직장의 구성원들에게는 과거의 그에 대해서만 기억이 있기 때문에 더 중요한 과업을 주지 않을테니까요.
퇴사율이 낮은 것이 좋은 것만은 아닙니다. 누가 우리 회사를 떠나는지, 왜 우리회사를 떠나지 않으려고 하는지를 찾는 것이 더 중요하죠.
② A급이 지속해서 퇴사하는 조직
팀장이나 임원이 경영진에게 가장 혹독하게 피드백을 받으며 ‘리더 자격 없슴‘이라는 평가를 받을 때가 있습니다. 성과를 내지 못하는 때도 아니고, 일을 잘 못하는 때도 아닙니다. 리더십에 빨간불이 켜지는 때는 A급 인재들이 지속해서 퇴사하는 시점입니다. 그런데 이 상황에도 리더십의 두 얼굴이 있습니다.
첫번째 얼굴, 리더가 정답인 팀
A급 인재들이 언제 퇴사할까요? 제 첫번째 책인 ‘요즘 팀장은 이렇게 일합니다.’에는 5가지 상황을 기록해 놨습니다.
1) 더 성장할 여지가 없을 때
2) 업무의 주도권이 없을 때
3) 조직에 기여도가 낮다고 느낄 때
4) B급 팀장 밑에서 일하고 있을 때
5) 새로운 일, 자신의 비즈니스를 할 준비를 끝냈을 때
이 중에서 1~4번에 해당하는 상황이 바로 첫번째 얼굴입니다. 공통점은 팀원에게 부정적 영향을 주고 있는 상황이죠. 리더는 자신이 가장 많은 것을 알고, 자신이 정답이라고 생각합니다. 그리고 팀원들의 모든 일거수일투족을 보고받기 원하죠. 이 과정에서 팀원이 자신도 모르게 작은 의사결정을 하거나, 다른 팀과 상사인 임원에게 보고를 하게 되면 불같이 화를 냅니다. 팀에서 가장 중요한 자신이 패싱 되었다고 생각하기 때문입니다. 자신의 생각이 정답인데, 자신이 모르는 잘못된 결정이 되었다고 여기기 때문이죠. 이런 상황이 반복될 때 A급 인재는 퇴사를 선택하게 됩니다. 더 잘 할 수 있는 일도 팀장에게 막혀서 도전할 수 없기 때문입니다.
두번째 얼굴, 함께 공유하는 팀
첫번째 얼굴과 같이 두번째 얼굴에서도 A급 인재들이 퇴사를 합니다. 대신 퇴사의 이유는 5번째 상황인 새로운 일, 자신의 비즈니스를 할 준비가 끝났기 때문입니다. 첫번째 얼굴과 동일하게 조직을 떠나지만, 리더와 남아있는 동료의 반응과 영향은 다르다는 것을 느끼게 될 겁니다.
1) A급 인재의 빈 자리를 채우는 다른 인재, 젊은 인재가 이어서 나온다
2) 리더와 남아있는 동료들이 떠나는 A급 인재의 성공을 응원한다
3) 이직한 이후에도 함께 모여 커뮤니티를 형성한다
이런 모습이 가능한 이유는 무엇일까요? 간단합니다. A급 인재의 성장이 혼자서 이루어진 것이 아니라 리더와 동료와 함께 이룬 것이기 때문이죠. 리더는 자신이 가진 지식과 경험을 끊임없이 구성원들에게 전달하고 있었고, 동료들도 서로의 고민을 공유하며 그 고민을 해결할 수 있는 각자의 지식과 경험, 의견들을 공유합니다. 그 과정이 반복되다 보니 팀원들의 역량이 전체적으로 빠르게 성장할 뿐이죠.
A급이 퇴사해도 되는 문화의 긍정적 모습은 바로 두번째 얼굴을 만드는 것입니다. 이 모습을 보고 A급 인재가 퇴사한다고 리더의 자격 없슴을 평가할 수 있을까요? 저는 이런 상황이라면 오히려 더 ‘리더의 자격 있슴’을 평가해야 한다고 생각합니다.
③ A급 인재의 퇴사가 미치는 영향
직원들은 A급 인재가 퇴사하는 모습을 지켜보고 있습니다. 그들의 퇴사 이유도 명확하게 알고 있죠. 팀장이 없는 단톡방에서도 이야기를 하고, 평소 그들이 받는 긍정적, 부정적 영향이 커피를 마시고, 식사를 하고, 회식을 할 때 가장 많이 나오는 주제가 되기 때문입니다.
첫번째 얼굴처럼 부정적 영향을 받으며 퇴사하는 A급 직원들을 보며 남아 있는 구성원들은 어떤 생각을 하게 될까요? 더 열심히 해야 한다고 여길까요? 아니면 적당히 스트레스 받지 말고, 하라는 것만 하면서 버티는 작전을 취하게 될까요?
두번째 얼굴처럼 긍정적 응원과 영향을 받으며 퇴사하는 A급 직원들을 보며 남아 있는 구성원들은 어떤 생각을 하게 될까요? 성장에 알러지가 있는 사람들은 두번째 얼굴을 가진 조직에서 더 힘들 겁니다. 하지만, 누구보다 더 성장하고 싶은 사람들이라면 그들은 지금 있는 조직에서 가장 열심히 일을 하려고 노력할 수 밖에는 없게 됩니다. 더 어려운 일, 새로운 일을 통해서 성장하는 동료들의 모습을 보게 되었기 때문이죠.
그리고 퇴사한 A급 직원들도 떠나는 회사와 동료, 리더에 대해 긍정적 메시지를 여기저기 이야기할 수 밖에는 없게 되겠죠.
상황과 현실에 문제가 있다는 것을 찾는 것은 중요합니다. 하지만, 그 결과를 해석할 때 더 중요한 것은 ‘과정과 영향‘입니다. A급 지속해서 퇴사하는 상황에서 우리가 얻어야 할 것은 그들이 퇴사하는 이유이고, 그들의 퇴사가 남아있는 구성원들에게 미치는 영향입니다. 리더십은 결과가 아닌, 과정과 영향으로 평가해야 한다는 의미입니다.
우리 팀, 우리 회사에서 가장 자주 반복되고 있는 상황은 무엇인가요? 그 상황이 나오게 된 과정과 구성원들에게 미치는 영향은 무엇일까요?
구독자님 은 어떻게 생각하시나요? 조금 더 다양한 관점이 궁금하신 분은 아래 글을 읽어주세요.
어른은 무엇으로 성장하나?[동아광장/최인아]
‘우아한 성실주의자’ 김창완
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혹시 백코치의 생각이나 의견이 궁금하신 분은 아래 링크에 기록해 주세요. 1~2주 안에 정답은 아니지만, 백코치만의 관점을 뉴스레터를 통해 공유 드립니다. 무엇이든 물어보세요~
오늘은 ‘ 성장에 관심없는 조직에서 어떻게 해야할까?＇에 대한 제 생각을 기록해 보겠습니다. 작은 도움이 되셨으면 좋겠네요.
Q. 안녕하세요 백코치님. 항상 좋은 글 감사합니다.
특히 지난 뉴스레터 중 '워크에식을 위한 5가지 제안' 중 누군가의 성장과 성공을 도와야 한다는 항목이 매우 감명 깊었고 왠지 모르게 벅차오름을 느꼈습니다 :) 저는 현재 중소~중견 기업 정도 되는 곳에서 1년 차 주니어로 재직 중이며(사업부 사무직), 오늘 뉴스레터의 주제인 '워크에식'을 기르기 위해 항상 고민하고 회고하곤 합니다.
정기적인 회고를 통해 부족한 점을 개선하고 Grow mind set을 지니고 성장점을 찾으려 노력하지만, 평소 가장 많이 접하는 주변 지인들 혹은 회사 직장 동료 중에는 그런 사람이 없는 것이 고민입니다. Grow mind set 을 지닌 사람들을 찾으러 나서면 밖에선 만날 수 있을 것 같긴 하나, 그리 외향적인 성격은 아니어서 먼저 나서서 찾는 것은 어려움을 느끼고, 주변에 그런 사람과 함께 성장하고 싶다는 욕구는 강한 편입니다.
현재 회사 내에 동료들은 (어디를 가나 같은 상황일 듯하지만) 회사 내 규정/복지/상사에 대한 불만족과 이슈(스캔들) 등을 이야기를 하는 것을 좋아합니다. 저는 조금 더 건설적이고 고차원적인 이야기를 나누는 것을 좋아하며, 평소에 운동, 독서, 공부 등 주로 자기계발을 하며 시간을 보내는 것을 좋아합니다. 아직 주니어라 배울 점이 많긴 하지만 현재 회사 내에 업무적이나 개인적으로 롤모델로 삼고 싶은 사람도 없을 뿐더러, 1년 만에 회사 내에서 인정받으며 업무를 진행하고 있는 상황이 그리 탐탁지 않습니다.
현재는 자기계발에 몰두하며 다른 생각을 하지 않는 방법을 택하였고, 이직하기엔 이제야 막 업무가 손에 익은 상태라 너무 이른 듯하여 또 다른 방안을 생각해 보려 하지만, 혼자서 고민하기엔 한계가 있어 이렇게 백코치님께 글을 남깁니다. 제 글을 읽고 들었던 생각을 공유해 주시면 감사하겠습니다 :) 긴 글 읽어 주셔서 감사합니다.
A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)
고민 공유 감사해요. 정말 많은 분들이 하는 고민입니다. 최근에도 비슷한 고민을 하는 분과 미팅을 했었습니다. 그분은 4~5년차 경력을 가지고 있었고 작은 기업에서 일을 하고 계셨습니다. 비슷한 부분은 조직 안에서 일을 배울 수 있는 사수도 없었고, 부정적이거나 타성에 젖어 하던대로 일을 하는 동료들이 많이 있었다는 것입니다. 보고 배울 수 있는 말과 행동을 하는 동료가 없었고 자기 계발에 관심을 가진 분들도 없었더라고요.
그래서 그 분이 시작했던 것은 외부에서 그런 사람들을 찾는 것이었습니다.
커뮤니티 모임, 스터디 모임, 북클럽 모임 등을 참 많이 다니시더라고요. 제가 보기에도 그분은 내향형이셨는데, 미래를 위한 투자로 자신의 성향을 이겨내는 외부 활동을 하는 모습을 보여줬습니다. 저도 이 부분이 중요하다고 생각합니다. 하지만, 내가 사용가능한 시간, 에너지 만큼만 사용해 보셨으면 좋겠습니다.
추가로 지금 일을 시작했다면 하고 있는 일을 정리해 보시길 추천드립니다.
내가 하고 있는 일의 과정, 이 과정을 조금 더 잘하기 위해서 내가 배운 것을 어떻게 적용했는지 등을 기록해 두는 것이죠. 사례집이라고 할 수도 있고, 매뉴얼이라고 할 수도 있습니다. 목적은 두가지입니다. 내가 다른 사람들에게 가르칠 수 있도록 하는 것이고, 정리하고 가르치면서 내가 더 내 일을 구체적으로 들여다 볼 수 있도록 하는 것입니다. 후배가 들어올 수도 있고, 외부 사람들에게 내 일을 소개하거나 공유할 수도 있을 텐데요. 이 괴정을 통해서 다른 기업으로 이직할 때 내 포트폴리오가 하나 더 완성된다고 보시면 됩니다. 자신의 일을 열심히 하는 사람과 자신의 일을 기록하며 더 잘하기 위해서 노력하는 사람의 차이는 시간이 지날 수록 크게 차이가 나거든요. 이때 내가 하고 있는 일 뿐만이 아니라, 내가 공부하고 학습했던 부분들까지 기록하는 습관을 가지면 더 좋습니다.
하나 더 말씀드리고 싶은 것은 ‘멘토가 될 수 있는 사람들을 만나보자‘ 입니다.
링크드 인에서 특히 그런 활동이 많이 나오고 있습니다. 나이를 떠나, 내가 배우고 싶은 사람들에게 연락해서 커피챗을 요청하는 겁니다. 그렇게 가볍게 대화를 나누며 그분들의 성장을 들어보고 적용점을 찾아보셔도 되고, 나를 소개하며 언젠가 그들이 누군가를 필요로 할 때 나를 추천할 수 있도록 하는 것입니다.
동료로 부터 성장에너지를 받지 못하는 사람들이 정말 많습니다. 성장에 진심인 동료와 함께 일하면 그만큼 내 에너지도 도움이 되겠지만, 동료는 내가 선택할 수 있는 것은 아니잖아요. 그래서 지금부터라도 내게 주어진 환경에서 최대한의 성장에 도전해 보셨으면 좋겠습니다. 그리고 나서 성장에 진심인 사람들이 많은 조직으로의 이직을 함께 준비해 보시면 어떨까요? 지금의 몰입과 집중이 3년, 5년 후의 나에게 정말 큰 영향을 주게 될 것 같습니다.
나눔 공유
처음 나눔을 했던 것은 이랜드에서 였습니다. '순이익의 10%는 기부' 라는 경영이념이 있었고, 그 이념을 꾸준하게 실천했던 기업이었거든요. 그 안에서 많은 구성원들이 돈, 시간 그리고 자신이 가진 지식과 경험을 나눠줬었습니다.
신입사원 교육 때는 동기들과 복지관과 어린이 집을 돌아다녔고, 아동사업부에 있을 때는 자주는 아니지만, 한부모 가정 아이들의 방과후 공부방을 찾아다니기도 했었습니다. 월급의 일부는 기부하거나 복지 포인트를 기부하는 많은 동료들을 보며 저도 따라하기 시작했었고요.
'많이 벌면 해야지'라는 생각에서 '내가 가진 것 중에 일부를 지금부터 나눠야지' 로 바뀌는 계기가 바로 조직이 가진 문화였기 때문입니다.
지금은 조금씩 기부를 늘려가고 있습니다.
- 장애우들의 성장과 자립을 돕는 브솔 복지재단
- 이단 사역을 하시는 기독교 포털 뉴스
- 기독교 방송국인 극동방송
- 아이들을 돕는 세이브더칠드런
- 학업을 돕는 파워스 장학재단
- 그리고 우리 주변에서 가장 취약한 아이들을 돕는 월드비전이 제가 조금이나마 돕고 있는 곳입니다.
그 중에서 월드비전은 지금까지 국내외 5명의 아이들을 정기후원하고 있었는데요. 오늘 한 명의 아이를 더 돕게 되었습니다. 원래 월드비전은 제가 기부하던 곳이 아니라, 아내가 공방을 하면서 비전스토어로 기부를 했던 곳인데요. 공방을 폐업하면서 비전 스토어 간판을 제가 철거를 하는 중에 아내가 '이제부터 오빠가 기부하면 되겠다.' 라며 바통을 넘겨주어서 시작하게 되었습니다.
또 제가 2021년부터 올해 4년째 월드비전 리더분들과 리더십, 조직문화 그리고 코칭을 통해서 함께 시간을 가지고 있는 중인데요. 조직이 가진 비전과 미션 그리고 그 가치에 맞게 일하려고 하는 사람들을 많이 만나다 보니 더 많은 것을 나눠야 겠다는 생각을 하게 되더라고요. 개인적인 목표는 100명인데, 이제 겨우 6명이 되었네요.
가진 것을 나누는 것은 지식과 경험 뿐만이 아니라는 것을 저는 회사에서 배웠고, 동료들과 함께 실천했습니다. 작지만, 작은 나눔을 함께 해보시면 어떨까 합니다. 월드비전 World Vision Korea
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