코로나 덕분에 급성장한 푸드트럭이 있다?

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[네버슬립] 뉴스레터에서는 작은 조직의 성장 콘텐츠를 다룹니다.

작은 조직 인터뷰는 업종별 작은 조직 대표/리더를 직접 인터뷰하며 느낀 인사이트를 전하는 정기 콘텐츠입니다. 주로 조직/직원관리, 협업업무 환경, 성장동력 등에 대한 이야기를 나눕니다.

푸드트래블 소개

푸드트래블은 푸드트럭이 일상 속에서 행복한 순간을 만들 수 있도록 푸드트럭 시장을 새롭게 해석하고 선도해 나가고 있습니다. 푸드트래블은 ‘푸드트럭이 누군가의 마음을 전하는 매개체로서, 어떻게 하면 더욱 와우하게 마음을 전할 수 있을지’에 대해 고민하고 연구하는 행복 메신저입니다. 현재 전국 200여대의 파트너 푸드트럭이 마음을 전하는 일에 함께하고 있습니다.

푸드트래블은 고객 만족을 최우선시하는 기업 문화 아래 우리가 만드는 세상에 대한 확신과 당면하고 있는 현실에 대한 냉정함을 유지하며 다함께 원팀, 원스피릿으로 성장하고 있습니다.

구태균 부대표님과 나눈 3가지 인사이트 요약

푸드트럭 장사에서 사업으로!

Q. 동업을 하셨다고 들었는데 어떤 계기로 창업을 시작하셨나요?

박상화 대표님(동업자)과는 유니브엑스포라는 대외활동을 통해 만났어요. 당시 박상화 대표님은 미국 여행을 하며 푸드트럭 사업을 구상하고 있었고 저는 이미 취업한 상태였죠. 당장은 아니더라도 창업하려는 생각은 하고 있었어요. 그때 박상화 대표님이 동업을 제안했었죠. 박상화 대표님이 '푸드트럭' 아이템에 매력을 느꼈다면 저는 좋은 팀을 만들고 싶단 생각이 강했어요. 일이 항상 즐거울 수 는 없지만 어려운 과정을 함께 만들고 나아갈 수 있는 팀이 있다면 '아이템은 중요하지 않다' 생각해요.

창업을 막 시작하고 한 달 정도는 스타벅스에 앉아서 둘이서 '왜 굳이 창업을 해야 할까?'를 치열하게 이야기를 나눴어요. 프리랜서나 1인 기업으로 돈을 벌수도 있는데 왜 굳이 사업을 해야할지 말이죠. 그렇게 창업해야 하는 이유부터 아이템, 방향을 정한 후 사업을 시작했죠. 

Q. 한 달간 창업을 준비하며 왜 창업을 해야하는지 깊은 대화를 나눈게 인상적이네요. 

결국 사람이라고 생각해요. 사업을 영위하기 위해서는 고객, 그리고 서비스를 제공하는 팀(사람)이 있어야 하죠. 팀원들 모두 각자 주체성을 가진 사람이잖아요. 서비스를 제공하는 팀 개개인이 가지고 있는 포텐셜, 능력치들을 어떻게 하면 발현할 수 있을지 고민을 많이 했어요. 이들이 왜 우리랑 함께해야 되는지, 그리고 어떻게 하면 좀 더 팀원들의 가치를 올릴 수 있는 일들을 할 수 있을지 말이죠.

초반에는 미션을 정하지 않았어요. '왜 창업을 하게 됐을까' 회고하며 의견을 정리하다보니 우리가 만들어가는 서비스도 그렇고 가고자 하는 방향이 분명해졌어요. 현재 정의 내린 미션은 '일상에서 함께하는 사람들과의 행복한 순간을 만든다'입니다.

😮 두 분이 그렇게 대화를 나눈 과정이 많은 도움이 되었겠어요!

그렇죠. 일하다보면 의견 대립은 있을 수 밖에 없잖아요. 결국 돌고 돌아서 하는 질문은 '왜'였어요. 왜 이걸 시작했고 무엇을 위해 했는지 말이죠.

Q. 코로나 오기 전까진 어떤 계획을 세우셨나요?

코로나 전까지 현장에서 정말 일을 많이 했어요. 당시 기획한 벨지움트레블이라는 푸드트럭으로 전국을 돌아다니며 전국의 축제나 행사를 돌아다녔죠. 직접 축제를 기획하기도 하고요. 푸드트럭을 매개로 미국처럼 푸드트럭 축제나 전세계 길거리 음식을 모은 푸드 페스티벌을 기획했어요. 당시 서울에 밤도깨비 야시장같은 사례가 있으니 부산시에 정책 제안도 많이 했었죠. 행사, 축제 시즌이 되면 푸드트럭을 찾는 분들이 많으니 중간에서 푸드트럭을 매칭하는 플랫폼, 그리고 운영까지 맡아 제공하는 형태로 진행했었어요.

Q. 현장과 사무 업무를 함께 보려면 정신이 없었을 것 같은데 지치진 않으셨나요? 현타가 오거나..

5월 ,10월같은 시즌 때는 정말 정신이 없었어요. 15시간 이상 푸드트럭 위에 올라가있고 행사가 끝나면 다른 지역으로 이동하며 전국을 누볐죠. 

당시에는 계획적으로 사업을 한다기보다 당장 하기 바빴어요. 3년 뒤 막연한 목표나 꿈은 있었지만 구체적으로 뭘한다는 계획보다 당장 우리 앞에 고객이 있고 우리가 갈 곳이 있으니 찾아갔던거죠. 다만 '우리가 왜 이 일을 하는지'에 대한 건 정리가 되어 있으니 순간 순간 힘든 일은 있었지만 '이걸 내가 왜 했지' 그런 생각은 한 적이 없었어요.

Q. 코로나가 오고 어떤 변화가 있었나요?

당시에는 예정되어 있던 축제들이 취소되면서 시장이 그냥 없어졌죠. 그때는 '조금있으면 괜찮아질거다' 라는 분위기가 있다보니 저희도 버티기모드에 들어갔어요. 1년 동안 뭐 할지 계획을 세웠어요. 백화점에 들어가서 감자튀김을 팔며 버텼어요. 코로나가 길어지니 버티기로는 안되겠다 싶더라고요. 당시 팀원이 2명(지금도 근무중)있었는데 이 두 멤버한테 월급을 겨우 주고 저희 둘은 6개월 동안 월급을 못 받았어요. 

그때 커피차 시장, 아파트 대상 푸드트럭, 드라이브 스루같은 비대면 솔루션 등 여러 시도를 했었어요. 축제에서 사용할 수 있는 스마트 오더 시스템도 실제로 운영도 했는데 사람이 순간 너무 몰리니 시스템이 불안정해지는거예요. 오히려 더 혼란이 일어날 수 있겠다 싶어 고도화를 하지 않았어요. 

연예인 팬층을 상대로 한 커피차 시장을 공략하려고도 했었는데요, 막상 살펴보니 사업성이 너무 없는 거예요. 개인 사업자로 커피차를 운영하면 괜찮아요. 하지만 저희는 전국 푸드트럭 플랫폼 형태로 매칭해주는 입장에서 수수료를 떼고 팬카페의 디테일한 요구사항까지 다 들어주기엔 너무 힘들겠더라고요. 

Q. 지금의 기프트럭은 어떤 계기로 시작하게 되었나요? 

당시 저희가 봤던 사례가 건설 현장이었어요. 그걸 보고 기업 대상으로 가는게 맞겠다 생각이 들었어요. 기업들은 담당자 일처리를 턴키로 빠르게 해주는게 중요한데 개인 사업자들은 이런 대응력이 떨어지잖아요. 우리는 빠르게 견적을 보내고 대응할 수 있으니 이쪽을 공략하기로 정하고 그때부터 팀원과 블로그 공부를 하며 글쓰기 시작했어요. 일주일에 전화 한 통 씩 오기 시작했고 한달에 2~3건씩 고객과 푸드트럭 사업자를 매칭했어요.

Q.  문의가 늘면서 고객군이 비슷했나요? 아니면 중구난방으로 다양했나요?

처음엔 기업 문의가 들어왔는데 점차 고객군이 다양해졌어요. 무당에서 요청오는 경우도 있었고 교회, 결혼식, 퇴임식 등 개인 고객들도 문의가 많았어요. 학교에서도 요청이 많고요.

초기에는 커피 메뉴 요청이 많았어요. 고객들 입장에서 푸드트럭이 생소하잖아요. 고객 VOC를 분석해봤을 때 커피는 사람들 인식 속에 당연하게 떠올리는 메뉴였어요. 맛에 대한 편차도 낮다 보니 리스크가 적은 커피를 찾으셨어요. 이후 재구매로 이어지면 쿠키나 다른 메뉴로 이어지게 됐죠. 고객도 저희에 대한 신뢰가 쌓이게 되신거죠.

Q. 운영하는 입장에서 매번 메뉴에 맞는 푸드트럭 공급자를 매칭하기가 어려울 것 같아요. 떡볶이 메뉴를 해야 한다고 하면 그 일정에 운영이 가능한 푸드트럭 사업자를 찾아야 하잖아요. 

이게 저희 팀의 힘이라고 생각하는 부분이예요. 팀원 모두 지금도 가지고 있는 생각이 '안 되는 건 없다!', '되는 방법을 찾는다.' '전국의 모든 푸드트럭에 전화해서라도 무조건 되도록 한다.'예요. 

처음 저와 블로그 썼던 그 팀원같은 경우도 당시 고객 한 명 한 명이 소중하다는 걸 너무 알고 있었어요. 글 발행 후 문의가 오기를 애타게 기다리고 있었기에 문의 전화가 오면 이 기회를 절대 안 놓치기 위해서 어떻게 해서든 트럭 대표님들을 섭외했어요. 저희가 조금 손해 보더라도라도요. 정말 바쁜 시즌때문에 상황이 안되는 경우빼고는 지금도 고객에게 다 맞춰요.

Q. 고객이 요청한 수량이 너무 많거나 지역이 다양하면 퀄리티 관리가 어려울 거 같은데 위기 온 적은 없었나요?

가장 큰 리스크는 음식에 문제가 생기는 경우죠. 그동안 해오면서 탈이 나는 경우는 없었어요. 사람 입맛에 따라 맛에 대한 평가는 다르니 맛이 애매하다는 피드백이 온 적은 있어요.

우선 저희와 함께 하는 푸드트럭 사장님 가입 조건은 음식물 혹은 배상물 책임보험 가입이예요. 그게 없으면 아예 못 나가게 저희가 막아놨기 때문에 최악의 경우 발생했을 때 대응할 수 있는 대책을 마련해 둔 상태예요. 그리고 리스크가 큰 음식들은 아예 취급을 안 하려고 해요. 컴플레인이 생긴 경우에는 사후 조사를 해요. 고객이 느끼는 입맛에 따라 다를 수 있으니 현장에서 확인을 한 후 고객에게 상황에 맞는 대처를 해드리고 있어요. 

음식 제조를 위한 유통도 계획중에 있어요. 저희가 음식이 준비된 상태로 나가게끔 모든 준비를 하고 푸드트럭 사장님께서는 현장에서 일만 하실 수 있도록요. 김포에 센터를 지었고 부산에도 내년 1월에 센터가 준비될 예정이예요.

Q. 처음 채용했던 팀원 두 분 이후에 채용을 했던 시점은 언제인가요? 

기프트럭 비즈니스가 조금 워킹되기 시작했을 때(월 10건 정도) 채용을 했어요. 제자리 걸음을 할 수는 없으니까요. 저도 그렇게 박상화 대표님도 보수적으로 생각하는 스타일이예요. 채용에 대한 비용, 리스크를 어떻게 줄일까 고민하다가 지원사업을 많이 활용했어요. 푸드트럭 사업자들이 워낙 소상공인 중에서도 열악한 환경에서 있기 때문에 기프트럭 서비스가 푸드트럭 사업자에게 일자리를 제공할 수 있는 이 솔루션이 될 수 있었죠. 

Q. 이후 크게 성장한 계기가 있었나요? 

기프트럭 비즈니스가 조금 워킹되기 시작했을 때(월 10건 정도) 채용을 했어요. 제자리 걸음을 할 수는 없으니까요. 저도 그렇게 박상화 대표님도 보수적으로 생각하는 스타일이예요. 채용에 대한 비용, 리스크를 어떻게 줄일까 고민하다가 지원사업을 많이 활용했어요. 푸드트럭 사업자들이 워낙 소상공인 중에서도 열악한 환경에서 있기 때문에 기프트럭 서비스가 푸드트럭 사업자에게 일자리를 제공할 수 있는 이 솔루션이 될 수 있었죠. 

소위 PMF(Product Market Fit)라고 하잖아요. 스타트업에서 제품이 고객의 니즈에 맞으면 고객이 찾아온다고요. 그때는 지금보다 훨씬 열악한 환경이었지만 감사하게도 고객들이 먼저 찾아줬다고 생각해요. 

당시 팀원이 출근길에 전화를 받고 오더니 저한테 '200을 어떻게 하지?' 하길래 200인분 많은 것도 아닌데 왜 그러냐고 물어봤어요. 알고 보니 포스코 담당자가 200군데 현장을 갈 수 있는지 문의한 겁니다. 저와 박상화 대표님, 팀원과 긴급회의를 했죠. 3시간 내로 제안서를 주겠다고 하고 어떻게든 가능한 방법을 찾아서 제안서를 보냈어요. 이후 미팅을 하고 3억 계약을 하게됐죠. 당시 건별로 객단가가 100만원이 대부분 이었고 큰 프로젝트라고 해도 4천만원 규모였어요. 포스코 견적은 완전히 규모가 달랐죠. 전사가 투입되서 어떻게든 프로젝트를 잘 완수하고 이걸 기회로 삼아야 했어요. 그래서 요청하지 않았지만 결과 영상을 제작하고 현장 설문조사도 받아서 보고하실 수 있게 드렸어요. 

이 예산이 원래는 포스코측에서 고객사 임원분들을 모시고 연말에 콘서트를 진행하는 거였는데, 코로나 거리두기로 진행하기 힘드니 포스코 고객사 200군데로 푸드트럭이 나간거예요. 이 프로젝트로 고객사 임원들께서 포스코 사장님께 우리 직원들까지 챙겨줘서 너무 고맙다고 전화가 많이 오신거예요. 첫 건을 계기로 2022년 여름, 겨울 이어서 하게 되었죠.  이후 현대, 한화, 한국전력 등 여러 고객사 유치를 했어요.

Q. 처음 채용했던 팀원 두 분 이후에 채용을 했던 시점은 언제인가요? 

기프트럭 비즈니스가 조금 워킹되기 시작했을 때(월 10건 정도) 채용을 했어요. 제자리 걸음을 할 수는 없으니까요. 저도 그렇게 박상화 대표님도 보수적으로 생각하는 스타일이예요. 채용에 대한 비용, 리스크를 어떻게 줄일까 고민하다가 지원사업을 많이 활용했어요. 푸드트럭 사업자들이 워낙 소상공인 중에서도 열악한 환경에서 있기 때문에 기프트럭 서비스가 푸드트럭 사업자에게 일자리를 제공할 수 있는 이 솔루션이 될 수 있었죠. 

창업자의 why에서 조직의 why로!

Q. 사무직도 현장에 나가는 일이 있나요? 현재 내부 팀은  어떻게 구성되어 있나요?

입사후 온보딩 프로그램에서 무조건 현장을 가도록 짰어요. 현장이 어떻게 돌아가고 고객이 어떻게 우리 서비스를 받아들이는지 현장에서 봐야합니다. 

연말에 조직 개편을 할 예정인데 지금은 고객 퍼널 형태로 팀이 구성되어 있어요. 고객의 여정에 맞춰 고객을 유치는 마케팅, 유치한 고객을 구매로 전환시키는 세일즈, 고객의 요청에 맞춰 대응하는 운영팀, 그리고 이를 받쳐주는 스텝 부서가 있어요. 그리고 맨 앞단에서 프로덕트를 만드는 프로덕트팀이 있는데요, 그 팀안에서 새로운 서비스를 만들고 메뉴를 소싱하는 일을 합니다.

Q. 신규 채용을 할 때는 신입을 뽑으셨나요, 아니면 경험이 있는 지원자를 뽑으셨나요?

초반에는 아무래도 회사 자체가 인지도가 있는 게 아니기 때문에 이미 어느 정도 경력이 있으신 분들이 관심을 갖지 않았죠. 그러다 보니 저희가 당시에 (지금도 비슷한데) 채용할 때 가장 중요하게 보는 기준은 '어떠한 삶의 태도를 가졌느냐'였어요. 얼마나 욕심이 있고 어떤 삶의 태도를 가졌느냐를 기준으로 채용을 계속해나갔어요. 그러다보니 함께 하는 팀원분들이 정말 열심히 노력하고 내 삶에 대해 진지하게 임하는 분들과 2년 동안 같이 성장할 수 있었어요. 

지금은 회사를 스케일업을 해야 하는 단계다 보니까 직무에 따라 해당 분야에 스킬을 가지신 분들을 채용을 했어요. 실례로 김포 센터장님 같은 경우에도 원래 푸드트럭을 5대 본인이 운영하던 분이세요. 현장에 대한 디테일들을 더 챙기기 위해서 영입을 한거죠. 센터장님 같은 경우는 초반부터 저희랑 같이 했던 분이예요. 센터장님도 장사에서 한 단계 넘어서는 비즈니스를 하고 싶은데 현장에서 장사만 하다보면 그게 어려웠던거죠. 푸드트럭도 잘하시던 분이기 때문에 많이 버셨지만, 현장에서 일하는 것도 좋지만 새로운 꿈을 위해 저희와 함께 도전을 선택하였습니다.

Q. 동업은 사실 실패사례가 더 많은데 두분은 처음부터 서로 업무를 구분하셨나요?

초반부터 저희는 서로 하는 영역이 나눴어요. 박상화 대표님이 기본적으로 성향도 엄청 외향적이고 사람들 만나거나 세일즈하는 걸 즐기다 보니까 자연스럽게 세일즈 부분을 맡았어요. 처음부터 서로의 성향을 잘 알고 있었기도 했고요. 회사 전반적인 운영은 대부분 제가 다 기획을 했었고, 지금은 팀 리더와 팀원들이 각자 업무에 대한 의사결정을 알아서 하고 있어요. 

저희도 초보 대표들이고 이제 막 시작하는 상황이잖아요. '서로의 강점을 명확하게 서로 활용하자.' 서로 레버리지 해야지, 내가 저거 더 잘할 수 있을거 같다고 갑자기 다른 사람이 잘하고 있는 걸 손대기 시작하면 안된다고 생각해요. 서로 의견이 대립되더라도 똑같은 목표를 가지고 잘 되기 위해 노력한다는 걸 알기에 기분 상하거나 하지는 않았어요. 

Q. 처음 창업할 당시도 그렇고 지금도 why를 엄청 강조하시는 것 같아요.

진짜 팀원들이 'why 좀 그만하라' 할 정도로 저희는 why를 중요하게 생각해요. 처음에 입사하면 Start with why라는 사이먼 시넥의 책으로 독서 토론을 해요. '왜 하는가' 목적을 명확하게 생각하고 what 무엇을 할 지 명확해지면 그 다음 how 어떻게 할지는 시도하면서 실패해도 된다 생각해요. 실패해도 또 시도하면 되는 부분인데 why가 명확하지 않으면 나중에 삐그덕거림이 생겨요.

제가 팀원들 저조한 성과를 이유로 피드백은 거의 잘 안해요. 강하게 피드백할 땐 WHY를 명확하게 하지 않고 HOW를 찾기 위한 고민을 깊게 하지 않을 때에요. 그럴 땐 정말 진짜 이게 본인이 생각하는 최선인지 물어봐요. 푸블(푸드트레블) 문화 1.0에는 이런 말이 있어요 '99%는 100%가 아니다.' '즉, 일에 있어 남이 아닌 본인에게 당당해야한다.' 라는 의미에요

Q. 만약에 이제 막 사업을 시작하는 창업자가 매출이 제대로 안나오고 있는 상황에서 Why만 고민하고 있을 수는 없잖아요. 어떻게 조언하면 좋을까요?

저는 반대일 것 같아요. Why(왜 창업했나)가 명확하지 않아서 그런 고민을 하는거 같아요. 내가 왜 창업을 하고 싶은지 고민하다 보면 '나는 뭘 잘할 수 있지, 내 강점은 뭐지?' 스스로 질문을 던지면서 자아 탐구를 계속 하게 되요. 사업 아이템을 찾는 과정에서 내가 잘할 수 있는 것, 나다움이 나올 수 있는 것, 본인의 캐릭터든 잘하는 개인기로 퍼포먼스를 낼 수 있는 것 등 계속 시도하는거죠. 

그렇게 시작해서 팀을 만들며 가야하는데 Why가 명확하지 않고 애매하면 뭔가 있어 보이는 것, 아니면 남들이 하는 사업을 따라갈 수 있어요. 그렇게 하다 보면 오히려 더 결과가 안좋은거죠. 

저희도 마찬가지예요. 아직까지도 실패했던 것들을 반복하는 경우가 많아요. 실패하는 이유를 보면 그 실패에 대해서 피드백을 하지 않고 '왜 그걸 하고 싶은지, 내가 진짜 잘하는 게 무엇인지'에 대한 고민을 하지 않았더라고요. 잘하면서 오래 가는 분들은 이 부분(why, 피드백)에서 강하신 분들이더라고요.

Why에 대해서 깊이 고민했는데 아직 좋은 결과가 안나온 분들은 아직 그분의 아이템, 타이밍을 만나지 못한 것 뿐이라 생각해요.

Q. 팀원을 관리하는데 부대표님만의 노하우가 있다면요? 

제가 잘할 수 있는 강점은 팀원들에게 디렉팅을 할 때 그 팀원에게 지금 필요한 디렉팅을 디테일하게 주는 거예요. 이런 디렉팅을 하기 위해서 선제적으로 하는 게 1 on 1을 충분히 하는 거예요. 1 on 1에서 팀원의 상태, 원하는 것, 마주하고 있는 문제점 등을 충분히 파악해요. 해당 팀원이 할 수 있는 범위에서 조금 더 높은 목표를 설정해요. 그래야 팀원들이 성장할 수 있다고 생각해요. 목표를 실행하는 과정에서 그들이 어떻게 풀어나갈 지에 대해 디렉팅을 하거나 지원하는 형태로 하고 있어요. 

동기부여 부분에선 개인적으로 팀원, 그리고 팀원의 커리어에 대해서 정말 진정성 있게 대화를 많이 합니다. 1on1을 할 때 그 구성원이 보여주었던 퍼포먼스와 강점을 바탕으로 적절한 직무와 커리어 로드맵을 만들어주기 위해 노력해요. 구성원들이 갖고 있는 잠재력이 어떻게 해야 더욱 발현될지에 대해 깊게 고민합니다. 이를 일관되게 하면서 팀원들에게 신뢰를 얻고 있습니다. 그럼 팀원들도 '이 사람이 말하는 게 거짓이 아니구나'라는 신뢰가 생기니까 회사가 가고자 하는 방향에서도 잘 맞춰서 일하는거라 생각해요.

Q. 부대표님이 여전히 챙기시는 업무가 있다면 무엇인가요?

인사죠. 사람에 관한 부분은 제가 다 맡고 있어요. 그 외 업무는 팀원, 팀리더들이 알아서 하고 있어요. 견적도 내부 가이드라인에 맞춰서 세일즈 담당자들이 다 알아서 하고 있어요. 금액이 큰 견적도 세일즈 리더들이 저희 의견이 필요하다면 의견 정도만 주지 의사결정은 팀 리더들이 내려요.  

Q. 푸드트래블은 어떻게 일하고 있나요?

푸드트래블은 모든 의사결정과 프로세스가 ‘고객중심’이라고 보시면 됩니다. 고객이 원하는 것을 기반으로 새로운 서비스와 메뉴를 기획하고, 더 나은 현장 서비스를 위해 푸드트럭을 고도화 합니다. 뿐만 아니라 고객군별 최적화된 콘텐츠와 세일즈 전략을 통해 고객 행복을 위해 노력하고 있습니다. 

🚛 푸드트래블의 더 많은 정보는 아래 링크를 참고해주세요!

One more tip. 푸드트래블의 성장 비결은 회고!

인터뷰 내용에 담지 못해 아쉬웠던 부분 중 하나가 회고였어요. 푸드트래블에선 매주 팀원 별로 회고를 사내 커뮤니케이션툴(슬랙)에서 공유한다고 해요. 주요 프로젝트에 대한 회고도 하고요. 푸드트래블에선 AAR이란 회고 방식으로 하는데요, 짧게 AAR에 대해 소개해드릴게요! 

👀 AAR(After Action Review)

 🎯 의도한 결과는 무엇인가(초기 목표)
✅  실제로 어떤 일들이 일어났나(현실/결과)
✍️ 계획과 현실/결과의 차이는 왜 발생되었나(배운 점)
👉 지속, 개선 혹은 포기할 것들은 무엇인가? 배운 것들은 무엇인가 (목적)

🤔 회고가 문화가 되려면!

회고가 중요한 건 모두 알지만, 많은 조직에서 여전히 자리 잡지 못하죠. 제가 봐온 성장하는 작은 조직의 공통점 중 하나가 회고였는데요, 리더 분들과 이야기를 나누다보면 아래와 같은 공통점이 있었습니다. 24년에는 회고하며 성장하는 조직문화가 되도록 꼭 실행해보세요!  

1. 대표가 먼저 솔선수범한다.
2. 잘한 것만 공유하지 않는다. 
3. 회고를 통해 배운 걸 실행한다.
4. 성장하는 즐거움을 느낀다.
5. 서로 공유하며 응원한다.

[작은 조직인터뷰] 시리즈는 계속 됩니다 :)

🎙 추후 연재 예정 인터뷰예요! 

#3 천장재 시공에서 시작해 300억 매출로 오기까지, 젠픽스 권영철 대표님
#4 50대 재창업, 죽은 공간을 셀프 스토리지로 살리다, 알파박스 노병희 대표님
#5 월 2천 부업에서 연매출 300억대 회사로, 아정당 김민기 대표님