들어가며

구독자님, 안녕하세요! 오스왈드의 지식토킹이에요. 구독자님은 애플 공식 매장에 방문해보신 적이 계신가요? 파란 옷을 입은 애플 직원들이 제품 설명을 해주고 온보딩이라고 하는 제품 체험을 시켜는 매장이요. 대한민국에는 가로수길, 여의도, 명동, 잠실, 강남, 하남, 홍대 총 7군대에 있어요. 오늘 이야기는 애플의 매장에서 부터 시작되어요.

2024년 1월, 애플은 수백 명의 리테일 직원을 쿠퍼티노 본사로 소환했어요. 비전 프로(Vision Pro) 출시를 앞두고 특별 훈련을 시키기 위해서였죠. 직원들은 비밀유지 서약서에 서명하고, 휴대폰은 GPS 차단 파라데이 백에 넣어야 했어요. 훈련을 먼저 받은 사람은 뒤에 오는 동료에게 경험을 말해서도 안 됐어요. 신제품의 '놀라움'을 지키기 위해서였죠.

@애플 공식홈페이지 이미지

그리고 직원들이 실제로 기기를 써본 순간, 반응은 압도적이었어요.

문제는 그다음이었어요. 이 경이로운 기기를 고객에게 전달해야 하는 매장 현장에서 모든 것이 무너지기 시작했거든요. 2024년 한 해 동안 비전 프로는 50만 대도 채 팔리지 않았어요. 같은 회사의 애플 워치가 첫해에 1,200만 대 이상 출하된 것과 비교하면 처참한 수치예요.

왜 이런 일이 벌어졌을까요? 대부분의 분석은 무겁고, 비싸고, 앱이 부족한 기기 자체에 집중해요. 물론 맞는 이야기예요. 하지만 오늘은 잘 다뤄지지 않는 다른 면을 이야기해 볼게요. 비전 프로 실패가 드러낸 애플 스토어의 구조적 붕괴, 그리고 그 뒤에 있는 팀 쿡 시대의 최적화가 남긴 그림자에 대해서요.

때마침 지난 4월 20일, 팀 쿡이 9월 1일부로 CEO에서 물러나고 하드웨어 엔지니어링 총괄 존 터너스가 후임을 맡는다는 속보가 나왔어요. 15년간 이어진 '효율의 시대'가 공식적으로 막을 내리는 셈이에요. 이 전환의 의미를 이해하려면, 먼저 무엇이 어떻게 변해왔는지를 봐야 해요.

🏪 잡스가 설계한 '성당'

2001년, 스티브 잡스가 애플 스토어를 처음 열었을 때 월스트리트의 반응은 냉담했어요. 당시 애플의 전 재무책임자는 "애플의 문제는 치즈와 크래커에 만족하는 세상에서 캐비어를 팔려 한다는 것"이라고 말했죠.

하지만 잡스에게 애플 스토어는 단순한 매장이 아니었어요. 그는 이것을 "아직 개종하지 않은 이들을 위한 성당"으로 설계했어요. 버지니아 타이슨스 코너에 세계 최초의 애플 스토어가 문을 열기 엿새 전, 잡스는 영상 투어에서 이렇게 말했어요. 매장의 절반이 하드웨어 판매가 아니라 사람들에게 기기를 가르치는 데 할애되어 있다고요.

잡스와 리테일 총괄 론 존슨의 직원 철학은 명확했어요. 건강보험 같은 혜택을 아끼지 않았고, 그 이유도 단순했죠. "스스로 2등 시민이라고 느끼는 직원은 고객에게도 그런 느낌을 줄 것"이라는 논리였어요. 매장 리더는 채용할 직원 한 명 한 명을 직접 인터뷰했고, 임시직은 가능한 한 쓰지 않았어요.

99달러짜리 연간 구독으로 크리에이티브 직원과 1시간짜리 개인 교습을 무제한 받을 수 있는 'One to One' 프로그램도 있었어요. 수지가 안 맞는 프로그램이었지만, 충성 고객을 만들어냈어요. 잡스에게 매장은 비용 센터가 아니라 브랜드 경험의 최전선이었던 셈이에요.

📉 팀 쿡의 주문: "재고는 근본적으로 악이다"

2011년 잡스 사후, 팀 쿡이 CEO로 취임하면서 애플에 새로운 만트라가 자리 잡았어요. "재고는 근본적으로 악(evil)이다." 산업공학 전공의 쿡에게 비용 절감과 수익성 극대화는 DNA 같은 것이었죠.

쿡의 효율화 전략은 재무적으로 압도적인 성공이었어요. 서비스 매출만 보더라도, 2024 회계연도 기준 애플의 서비스 부문(앱스토어, iCloud, 애플 뮤직 등) 매출은 약 962억 달러로 전년 대비 13% 성장했고, 전체 매출의 약 25%를 차지해요. 마진율은 73.9%로, 하드웨어(37.2%)의 거의 두 배예요.

하지만 이 최적화의 그림자는 리테일 현장에 조용히 퍼지고 있었어요. 쿡은 취임 직후 영국 전자제품 매장 출신인 존 브라우엣을 리테일 총괄로 영입해 '군살 빼기'를 맡겼어요. 그는 근무시간을 줄이고 인력을 축소하려 했지만, 매장 직원들의 반발이 거셌어요. 애플 내부에서도 "장기 이식 거부반응"이라고 불렸죠. 1년도 안 돼서 해고됐어요.

하지만 근본적인 방향은 바뀌지 않았어요. 후임으로 온 버버리 CEO 출신 안젤라 아렌츠 아래에서도 변화는 계속됐어요.

아렌츠가 2019년 떠난 뒤 부임한 디어드레 오브라이언은 더 전통적인 리테일 방식을 밀어붙였어요. 직원 평가 기준이 고객 만족도(NPS)에서 판매 지표(신규 폰 활성화 수, 악세사리 판매, 애플케어+ 가입)로 바뀌었어요. 매장 인력은 더 줄었고, 성수기에는 임시직 비중이 늘어났어요.

캔자스시티의 한 장기 근속 직원은 이렇게 표현했어요. "(애플 매장은 이제 매뉴얼 상)거래 한 번에 57번이나 '애플케어+ 하실래요?'라고 묻는 곳이 됐어요."

🔥 비전 프로가 터뜨린 것

이 구조적 열화가 가장 극적으로 드러난 순간이 바로 2024년 2월, 비전 프로 출시였어요.

비전 프로의 데모는 이전의 어떤 애플 제품보다 복잡한 인적 역량을 요구했어요. 고객의 얼굴을 스캔하고, 약 25가지 사이즈의 라이트 실 중 적합한 것을 골라 정확히 장착해야 했어요. 빛이 새면 화면이 망가지거든요. 기기 조작은 눈과 손가락의 미묘한 움직임으로 이뤄지는데, 처음엔 직관적이지 않았어요. 데모 스크립트만 12화면이 넘었어요.

쿠퍼티노 본사는 이 모든 걸 알고 있었어요. 그래서 정교한 훈련 계획을 세웠죠. 하지만 이미 변해버린 매장이 이 계획을 실행할 수 없다는 것은 파악하지 못했어요.

현장에서 벌어진 일은 이랬어요.

인력이 부족한 매장에서는 직원들을 데모 훈련에 빼돌릴 여유가 없었어요. 콜럼버스의 한 매장에서는 훈련 자체가 엉성해서, 직원들이 받은 데모에 기기를 제대로 장착하지 못해 흐릿한 영상과 사진이 포함되어 있었어요. 출시 후 한 주 만에 많은 매장에서 스크립트 암기 원칙을 포기하고 아이패드에서 읽도록 허용했는데, 일부 직원은 로봇처럼 끊어 읽었어요. 몇 달 뒤 스크립트 자체가 폐기됐어요.

25% 직원 할인을 받아도 3,500달러짜리 기기를 살 수 있는 직원은 거의 없었어요. 자기가 쓰지 않는 제품을 열정적으로 팔기란 쉽지 않은 일이죠. 타운슨 매장의 직원 에릭 브라운은 이렇게 말했어요. "우리 대부분은 아이폰이 있고, 아이패드도 많이 있어요. 제품을 직접 쓰면 말할 거리가 생기고, 열의도 생겨요."

재밌는 아이러니가 여기서 발생한거에요. "효율화"를 위해서 직원교육을 간소화 했던 하니 직원들 교육이 부족해 복잡한 비전 프로를 소비자들에게 알려줄 수 있는 직원이 없졌고, "경제적인 매장 운영"을 위해서 임시직 고용을 늘리다 보니 급여가 낮아져 비전 프로를 살 수 있는 직원도 없어져 실제 제품을 써본 직원도 사라졌어요. 그리고 직원들은 "실적" 중심의 스크립트를 외우다 보니 스스로 충성심 등도 떨어졌어요.

결국 고객들은 기기를 시연하는 것조차 관심을 잃었고, 구매는 더더욱 일어나지 않았어요. 여러 매장에서 직원들이 수십 건의 데모를 해도 단 한 건의 판매도 성사되지 않았다고 보고했어요. 한 직원이 "일주일에 한 대 정도?"라고 하자, 동료가 이렇게 정정했어요. "아니, 일주일에 0대. 반품이 오면 마이너스야."

오스왈드의 시선

저는 이 이야기를 읽으면서 GTM 전략 현장에서 수없이 봐왔던 패턴을 떠올렸어요. 많은 기업이 "제품만 좋으면 된다"고 믿어요. 하지만 현실에서 제품이 고객에게 닿는 경로(영업 조직의 역량, 현장 직원의 숙련도, 고객 접점의 품질)를 경시하면, 아무리 좋은 제품도 실패해요. GTM에서는 이걸 '라스트 마일 실패'^[1]​라고 불러요.

애플의 경우가 특히 아이러니한 건, 잡스 시절에는 바로 이 라스트 마일이 애플의 핵심 경쟁력이었다는 거예요. 2015년 애플 워치 출시 때가 좋은 대비 사례예요. 당시에도 초기 판매 목표가 70% 넘게 하향 조정될 정도로 시작이 험했어요. 하지만 매장 직원들이 직접 워치를 사서 써보고, 매일 아침 미팅에서 "고객들이 뭘 좋아하더라"는 현장 피드백을 올렸어요. '건강·피트니스 기기'라는 포지셔닝 전환의 상당 부분이 이 현장 인사이트에서 나왔어요.

10년 뒤 비전 프로 출시 때, 같은 조직은 정반대의 결과를 만들어냈어요. 매장 직원들이 문제를 완화하기는커녕 증폭시켜 버린 거예요. 한 매장 매니저는 "기기만 쓰게 하면 좋은 경험을 할 거"라고 말했는데, 이건 전형적인 '제품 결정론'^[2]​의 오류예요. 기술이 스스로를 팔아줄 거라는 믿음은, 현장의 인적 역량을 투자할 이유를 없애버리거든요.

더 넓게 보면, 이건 팀 쿡 시대 14년간 진행된 효율화의 역설이에요. 서비스 매출 960억 달러, 마진율 74%라는 숫자는 찬란해요. 하지만 그 과정에서 직원 훈련은 3주에서 1주 자습으로, 평가 기준은 고객 만족에서 판매 지표로, 일대일 교습은 제품 광고 세션으로 바뀌었어요. 비용을 줄일 때마다 보이지 않는 자산 "직원의 숙련도, 헌신, 고객과의 신뢰" 이 조금씩 깎여나간 거예요.

잡스의 전 리테일 HR 책임자 데니스 영의 말이 이 상황을 정확히 요약해요. 잡스 시절 애플은 유통업계의 표준이었던 임시직 활용을 명확하게 거부했어요. "그건 우리에게 절대 통하지 않을 것"이라고 확신했죠. 임시직과 정규직의 역량 차이가 너무 컸으니까요. 14년 뒤, 비전 프로 출시 시점에 많은 판매 직원이 몇 달 전에야 정규직이 된 전직 임시직이었다는 사실은, 그 확신이 얼마나 무너졌는지를 보여줘요.

마치며

전 그럼에도 애플이라는 기업에 대해 매우 긍정적으로 봐요. 실리콘으로 설명되는 Mac시리즈들이 구축한 인공지능 인프라 생태계, 아이폰이라는 든든한 Cashcow, 아이패드라는 대체 불가능한 존재, 꾸준히 애플워치, 아이팟 같은 소모성 제품들은 애플의 든든한 파이프라인 역할을 해주고 있어요. 비전프로는 어찌보면, "애플의 리사2"의 팀 쿡 버전일 수도 있다고 생각해요. 이 모든 공은 팀쿡의 경영아래 나온 것이에요. 따라서, 저는 팀쿡이 애플을 운영해온 방식이 그저 '나쁘다'라고 보진 않아요. 오늘 말씀드린 것은 이런 시각으로 볼 수 있다는 것을 말씀드리는 것이에요. 저는 개인적으로 애플 주주로서 매우 팀 쿡에게 감사하고 있어요.

비전 프로의 기술적 한계(무게, 가격, 앱 부족)는 다음 세대에서 개선될 수 있어요. 실제로 2025년 10월에 M5 칩을 탑재한 업데이트 모델이 출시됐죠. 하지만 매장의 역량은 칩 하나 바꾼다고 돌아오지 않아요. 2022년 미국 최초의 애플 스토어 노조가 탄생하고, 2024년에 첫 단체협약이 체결된 건 우연이 아니에요. 직원들이 잃어버린 것을 되찾으려는 시도니까요.

그리고 이 문제는 앞으로 더 중요해져요. 최근 블룸버그 보도에 따르면 애플은 4가지 스타일의 프레임을 테스트하는 스마트 안경, 이른바 '애플 글래스'를 2027년에 출시할 준비를 하고 있어요. 얼굴형에 맞는 프레임 선택, AI 기반 시리 시연, 카메라·센서 기능 설명 등... 비전 프로보다 가볍지만, 매장에서 '설명이 필요한 제품'이라는 본질은 같아요. 애플이 이번에는 라스트 마일부터 고칠 수 있을지, 지켜볼 대목이에요.

존 터너스 WWDC 발표 당시 슬라이드 사진

그런데 발표된 팀 쿡의 퇴임과 존 터너스의 CEO 취임은 이 이야기에 새로운 변수를 더해줘요. 터너스는 공급망·운영 출신인 쿡과 달리 기계공학 전공의 하드웨어 엔지니어예요. 2001년부터 25년간 아이패드, 에어팟, 맥, 아이폰의 하드웨어를 직접 만들어온 사람이죠. 흥미롭게도, 애플 입사 전 그가 일했던 곳은 VR 헤드셋 설계 회사(Virtual Research Systems)였어요.

제품을 직접 만들어본 사람이 CEO가 되면, 그 제품을 고객에게 전달하는 라스트 마일의 가치를 다시 인식할 수 있을까요? 쿡 시대가 남긴 과제를 터너스가 어떻게 풀어갈지, 오즈의 지식토킹에서 계속 추적해 볼게요.

구독자님의 조직에서도 '효율화'라는 이름으로 조용히 사라지고 있는 보이지 않는 자산이 없는지 한번 점검해 보시길 권해요.

참고자료 & 더 읽기

핵심 출처

배경 지식

필자 안광섭은 세종대학교 경영학과 교수이자 OBF(Oswarld Boutique Consulting Firm) 리드 컨설턴트이다. 대학에서 경영데이터 관리, 비즈니스 애널리틱스 등 데이터 분석을 가르치는 한편, 현장에서는 GTM 전략과 인공지능 전략 컨설팅을 이끌며 기술과 비즈니스의 접점을 설계하고 있다. AI 대화 시스템의 기억 아키텍처(HEMA) 연구로 학술 논문을 발표했으며, 매일 글로벌 AI 논문을 큐레이션하는 Daily Arxiv 프로젝트를 운영하고 있다. 고려대학교 KBMA와 기술경영전문대 석사과정을 졸업했다. 지은 책으로 《생각을 맡기는 사람들: 호모 브레인리스》가 있다.