🧠 AI 시대 최고의 프롬프트는? ‘일을 위한 디자인’ 저자 올리비아 리

이번 인터뷰는 출판사로부터 도서와 콘텐츠 제작비를 지원 받아 제작되었습니다.

🧑‍🍳 오늘의 메이커 : 잡코리아, 올리비아 리 프로덕트 디자이너

 오늘 함께할 메이커는 삼성전자에서 커리어를 시작해 에이전시, SKY, 콴다, CJ ENM(엠넷플러스), 그리고 지금의 웍스피어(잡코리아의 변경된 사명)까지 실무의 중심에서 서있는 ‘올리비아 리’님입니다. 올리비아 님은 가는 곳마다 디자인팀을 처음부터 세팅하고, 누적 사용자 2억 명의 행동을 설계해 온 분인데요.

 최근 웍스피어로 사명이 변경된 잡코리아에서 CI·BI부터 제품 전면 개편까지 주도하며, 《일을 위한 디자인》이라는 책도 펴내셨어요. 생각의 구조, 일의 구조, 생각의 도구, 일의 태도 — 이 네 가지를 어떻게 설계할 것인가에 대한 이야기를 담고 있는데요. 오늘은 그 책의 뼈대가 된 실무 경험과 철학을 직접 들어보도록 하겠습니다.

 '메타인지', '언런' 그리고 ‘최고의 프롬프트는 결국 나다’라는 말의 진짜 의미가 궁금하시다면 끝까지 읽어보시길 바랄게요. 분명 인사이트 얻어가실 거예요.

레시피 하나, 시대의 불안을 껴안고 시작하는 《일을 위한 디자인》

Q. 시작에 앞서, 오늘의 인터뷰가 어떤 사람들에게 닿았으면 하나요?

 저는 여러 회사에서 디자인팀을 세팅하고 운영하는 역할을 오래 해왔는데요. 좋은 팀을 만들었다고 생각했는데도, 구성원들은 늘 더 나은 환경을 갈망하더라고요. 떠나는 사람도 있고, 남아서 고민하는 사람도 있고요.

 주변 동료들에게 이런 칭찬을 들으면 기쁘지만, 그런 과정을 반복하면서 느낀 게 있어요. 각자의 자리에서 비슷한 고민을 하고 있는데, 그걸 함께 꺼내놓고 이야기할 기회가 생각보다 많지 않다는 거예요. 그래서 이 책은 그런 공통의 고민을 혼자만의 문제로 남기지 않고, 조금이라도 함께 해결해보고 싶은 마음에서 쓰게 됐어요. 특정 직무나 연차를 가리지 않고, 자신의 일을 더 잘하고 싶다고 고민하는 분들에게 닿았으면 좋겠어요.

Q. 과거와 비교해 UX·디자인이 평가받는 기준은 어떻게 달라졌다고 느끼시나요?

 디자인이 점점 제품의 본질에 더 가까워지고 있다는 느낌을 받아요. 과거에는 디자이너가 의견을 내도 쉽게 받아들여지지 않는 경우가 많았다면, 지금은 의사결정 과정에 자연스럽게 참여하고, 더 빠르게 실행을 주도하는 역할을 맡게 됐거든요.

 제 주니어 시절에는 주장했던 게 많이 먹히지 않았는데, 지금은 꽤 많은 부분에 의견을 내놓고 빠르게 추진하는 역할을 받게 되는 것도 있는 것 같아요. 개인이 달라진 것이라기보다, 디자인이라는 직무가 차지하는 위치 자체가 달라졌다고 느끼는 이유예요.

에디터 : 그렇다면 프로젝트 시작점도 많이 바뀌었다고 느끼시나요? 예를 들어 탑다운과 바텀업 비율이 달라졌다던가 등등의 방식에서요.

 회사 전략의 큰 방향은 어쩔 수 없이 탑다운으로 정해지는 경우가 많아요. KPI나 OKR처럼 회사가 지향하는 목표는 이미 정해져 있으니까요. 하지만 요즘은 그 목표에 도달하는 과정, 즉 '골까지 가는 방법'은 피어 투 피어((Peer-to-Peer, P2P, 참여자 모두가 대등한 동료(Peer) 입장에서 정보를 공유하고, 업무를 수행하는 방식)로 이루어지는 경우가 많다고 생각해요.

 예전 스마트폰 브랜드 SKY에 있을 때 타 회사의 한 선배와 대화하는 과정에서 "SKY는 어떻게 그렇게 젊은 감성에 맞는 UX를 하는 거야?"라고 하시길래 제가 "그럼 의사결정은 과장이랑 대리가 하게 해 주세요"라고 말한 적도 있어요. 당시 선배님은 "뭔 소리야~~"라고 하시더라고요. (웃음) 특히 SKY의 경우는 당시 10대 후반~20대에 열광적인 지지를 얻고 있던 휴대폰이었어서, 특히 탑다운의 의사결정 체계에서는 더 나오기 어려운 구조였다고 생각이 들어요.

 결국 회사의 전략적 방향과 실행의 주체는 다를 수밖에 없다는 걸 여러 시간과 다양한 프로젝트를 통해 체감하기도 했어요. 적어도 개별 메이커의 능력과 시장에 대한 빠른 감각을 회사가 어떻게 받아들이려고 노력하는지가 중요하다고 생각해요.

Q. 책을 미리 읽어봤을 때, (1)트렌드 학습과 (2)문제 해결을 위한 구조 학습을 가장 중요한 두 축으로 꼽으셨어요.

 맞아요. 실무에서 막히는 순간들을 돌아보면, 결국 새로운 것을 끌어와야 해결되는 경우가 많았어요. 빠르게 학습하지 않으면 바로 뒤처지는 환경이기도 하고요.

 다만 저는 트렌드 자체를 따라가는 것보다는, 문제를 해결해야 하는 상황에서 새로운 도구나 관점, 방법론을 받아들이는 데 두려움이 없는 태도가 더 중요하다고 생각해요. 문제가 생겼으면 새로운 걸 발견해서 해결해 나가야 하고, 새로운 걸 받아들이는 데 두려워하지 말아야 해요.

 물론 아무것이나 받아들일 수는 없기 때문에, 그 과정에서 판단과 구조화는 필수예요. 제게 트렌드 학습과 구조 학습은 분리된 개념이 아니라, 문제 해결이라는 하나의 목적 아래 함께 작동하는 축에 가까워서 두 가지를 꼽았어요.

에디터 : 더 자세한 이야기는 뒤에서 나누시죠.(웃음) 그래도 뒤에서 다룰 이야기를 조금 스포 하자면, 어떤 요소를 꼽아볼 수 있을까요?

 오늘 이야기 나눌 프로젝트와 《일을 위한 디자인》에서 얘기하고 싶었던 한 가지는 ‘메타인지’가 중요하다고 얘기하고 싶어요. 업계에서 오래 살아남기 위해 가장 중요한 건, 자신의 속도와 상태를 정확히 인지하는 능력이라 생각하기 때문이에요.

 다른 사람들의 발전, 방향, 속도, 성장에 대한 집착 때문에 정작 본인의 능력치를 인지하기가 힘들어지거든요. 더 달려야 하는지, 숨을 골라야 하는지에 대한 판단이 흐려지면 번아웃이 와요.

 특히나 우리가 만들고 얻는 결과물은 공들인 시간에 비해 한순간에 평가받는 경우가 많은데요. 예를 들어 오랜 시간 공들인 프로젝트가 운영 배포되었다면 그 결과가 자체가 우리한테는 승리인데, 매 순간 잘해서 결과까지 갔다는 90점을 5점, 10점 가지고 판단하지 말자는 거예요. 잘하는 걸 적어서 긍정적인 에너지를 유지하는 태도, 그게 오래 살아남는 사람들의 공통점이라고 생각해요. 오늘 인터뷰를 보신 분들이 긍정적인 에너지를 본인이 잘 이끌어내며 오랫동안 함께 일하는 동료가 되었으면 좋겠어요.

레시피 둘, 복잡한 구조를 관통한 ‘CI·BI·제품 전면 개편’ 경험

Q. 최근 담당하시는 잡코리아의 사명이 ‘웍스피어(Worxphere)’로 변경되었어요.

 네, 맞습니다. 사명을 전환하면서 CI·BI·제품 전면 개편을 병렬로 진행했는데요. 웍스피어(유)로의 사명 변경은 회사와 서비스의 레이어를 분리하는 엄청난 경영적 판단이었죠.

 큰 방향은 정해져 있지만, 30년 동안 회사가 서비스 자체였던 조직에서 이 둘이 각각 어떤 방식으로 커뮤니케이션되어야 하는지에 대해 전 직원이 같은 이해도를 가지고 있지는 않았어요. 하지만 이 과정을 함께 논의하는 것은 조직의 정체성을 정립하고, 새로운 조직으로 변화하게 하는데 매우 효과적인 방법이었어요.

 서비스가 12개나 되는 회사를 한 개의 서비스명으로 부르는 것은 조직 내부 및 외부의 커뮤니케이션에 오해를 쌓아 나가고 있었고, 이것을 해결하는 방법 중 가장 강력한 방법이었죠.

 AI 시대의 HR테크의 미래가 되고자 하는 의지와 역량을 표현하기 위해서는 서비스들을 아우를 수 있는 상위 전략 언어가 필요했고, ‘일과 사람을 연결하는 플랫폼’을 넘어, ‘일 경험 전반을 설계하는 회사’라는 포지션을 명확히 하기 위한 선택이었습니다. 그래서 더욱 사내 외의 모든 메시지의 설계에 이러한 경영 전략을 일관되게 반영하기 위해 노력했던 시간이었어요.

 그 과정에 아이러니하게도 가장 프로세스의 뒤에 있는 잡코리아 알바몬 서비스 개편이 가장 소요 시간이 길게 들어가는 작업이었어요. 그래서 병렬적으로 작업을 시작했어요. 하지만 작업을 시작해 보니 서비스 개편 자체의 방향과 더불어 기존 BI 체계로는 제품에 사용할 수 있는 시각적 컴포넌트들이 정비가 필요하다는 판단이 들었어요. 비주얼적인 요소와 의미를 다시 재정비하면서 각 서비스가 나가야 할 방향을 정리해야 했는데요.

 이상적인 순서는 분명 사명·CI → BI → 서비스인데, 서비스 개편이 먼저 나가지 않으면 안 되는 상황이었어요. 그래서 2주 만에 서비스 아이덴티티, 컬러와 비주얼 컴포넌트의 방향성을 빠르게 정했어요. 제품 디자인에 전달하고, 제품 디자인이 반영해야 하는 UI와 고객 여정을 바로 진행하게 됐고요. 사명은 서비스 개편에 대한 방향이 어느 정도 정리된 후 개발이 진행되는 동안 정하게 됐어요. 결국 순서를 지키기보다는, 지금 당장 필요한 것을 기준으로 구조를 다시 짠 거예요.

에디터 : 이 과정에서 CI와 BI 사이의 레이어를 구분하는 데 어떤 고민이 있었나요?

 핵심은 '어디까지 분리하고, 어디까지 연결할 것인가'에 대한 판단이었어요. 브랜드를 고객에게 인지시키는 데는 굉장한 비용이 들기 때문에, 회사와 브랜드를 분리하는 순간 감수해야 할 비용도 함께 계산해야 해요. 사실 이 문제에는 정답이 없어요. 그 시점의 목표와 상황에 따라 최적의 선택이 달라질 수밖에 없거든요.

 커뮤니케이션 관점에서 오디언스에게 회사가 닿아야 하는지, 서비스가 닿아야 하는지에 대해 고민해서 구분했어요. 이미 브랜딩이 강한 서비스들은 독립적인 브랜드를 유지하고, 회사 내부 구성원이나 시장에는 새로운 사명을 중심으로 정렬하는 룰을 강하게 적용했죠.

출처 : 웍스피어 제공

 그리고 새로운 사명의 CI 메인 컬러로 '스펙트럼 블랙'을 선택했어요. 여러 서비스의 컬러가 가산 혼합되어 만들어진 컬러인 블랙이라는 의미를 담고 싶었거든요. 각 서비스는 서로 다르지만, 결국 하나의 회사와 방향성 안에 있다는 메시지를 시각적으로 표현하고자 했어요.

 회사와 브랜드를 관통하는 경우가 많지 않은데, 이걸 전체적인 회사에 흘려보내는 게 이번 프로젝트를 하면서 가장 재미있고 좋은 결과가 나온 부분이라고 생각하고 있어요.

Q. 또 잡코리아, 알바몬 서비스 전면 개편이라는 선택 자체도 리스크가 컸을 것 같아요. 실제 진행 과정에서는 어땠나요?

출처 : 웍스피어 제공

 물론 서비스의 전면 개편은 회사 입장에서도 리스크가 굉장히 큰 선택이기도 하죠. 아무래도 서비스는 고객이 원하는 가치를 더 가까이 실현해야 하고, 고객의 생활에 더 밀접하게 있다 보니, 그러다 보니 서비스에 대한 비판이 좀 더 원색적이 될 수 있는 경우가 많죠.

 그래서 서비스의 개편은 우리가 가진 데이터, 기술을 고객에게 가치 있게 전달하기 위해 사용자 인터뷰, 퍼소나, 고객 여정 분석, 그리고 우리가 가진 기술들을 점검하면서 시작했습니다.

 여러 요인을 사려 깊게 고려했어요. 비즈니스 환경, 버려야 하는 과거의 레거시들이 있었지만, 함께 나가야 하는 미래에 대한 공감은 어렵지만 빠르게 계획되고, 디자인되고, 구현했죠.

 이 과정에서 크고 작은 10여 차례의 사용자 인터뷰, UT를 통해 우리가 놓쳤을 수 있는 고객의 고민을 다시 한번 확인하기도 했습니다. 이러한 고객에 대한 깊은 고민과 그 고민을 해결하는 방법을 공유하고, 그 결과들을 반영하는 방법을 전 조직이 경험한 것은 개편보다 더 중요한 소중한 경험이었습니다.

출처 : 웍스피어 제공

에디터 : 저희 에디터들도 직접 참석한 잡코리아 더 리부트 행사에서 사명 변경 뿐만 아니라, 3월 오픈하는 신규 서비스를 체험해볼 수 있었잖아요. 웍스피어가 만들어갈 풀 스펙트럼 HR테크 생태계 서비스가 완성되는 모습을 미리 살펴볼 수 있어서 너무 좋았어요.

 (웃음) 수치적으로 아주 드라마틱한 성과가 나온 단계는 아니지만, 큰 문제없이 안정적으로 진행되고 있다는 점에서는 충분히 의미가 있다고 생각해요.

 그리고 프로젝트 진행 과정에 정해진 정답이나 이상적인 순서를 지키는 것보다, 지금 이 상황에서 무엇이 가장 중요한지를 판단하고 구조를 다시 짜는 데 집중했어요. CI, BI, 서비스 개편을 병렬로 가져간 것도 그 판단의 결과였고요. 완벽한 설계보다는, 현실적인 제약 안에서 가장 빠르고 명확하게 정렬할 수 있는 구조를 만드는 것. 그게 이 프로젝트에서 제 사고방식이 가장 잘 드러난 지점이라고 생각해요.

에디터 : 짧게 들어봐도 과정과 프로젝트 구조화가 쉽지 않았을 것 같아요. 그런 순간에도 끝까지 버틸 수 있는 무언가가 있나요?

 그건 바로 실무자로서 현업을 아직도 하고 있다는 자부심이에요. 요즘 많은 사람들이 ‘다 알고 있지만 손은 안 대고 지켜봐주는 사람’을 희망하더라고요. 하지만 그러려면 잘 알아야 해요. 문제가 생겼을 때 결국 해결해야 하는 순간이 오는데, 그때 실무를 모르면 판단할 수가 없거든요.

 옆에서 실제로 디깅하고 있는 과정을 보고, 어디에서 막히는지를 알아야 결정할 수 있어요. 한두 명의 이야기만 듣기보다는 여러 상황을 직접 보고 판단하려고 했고요. 끝까지 실무를 놓지 않는 게 오래 일할 수 있는 조건이라고 생각해요.

레시피 셋, AI 시대 최고의 프롬프트는 결국 나다

Q. 이제는 되돌릴 수 없는 AI 시대, 서비스를 만드는 사람들은 이 상황을 어떻게 받아들여야 할까요?

 솔직히 AI가 대체할 직업으로 디자이너가 항상 들어가잖아요. 나노바나나 같은 툴 보면 정말 훌륭하거든요. (웃음)

 그런데 거꾸로 오래 살아남는 역할을 보면, 아트 디렉터나 UX 디렉터처럼 '판단하고 디렉팅 하는 사람'이에요. 단순 노동은 점점 줄어들고, 그 위에서 판단하고 책임지는 직업이 살아남는 거예요. 결국 책임질 사람이 필요하거든요.

 이 말에는 매우 공감해요. 개발자가 디자인하고, 디자이너가 기획하는 건 미국에서는 이미 오래전부터 일어나고 있는 일이에요. 2개의 일을 할 수 있다는 게 이미 세일즈 포인트인 거죠. AI는 이걸 가속화하는 역할을 할 뿐이에요.

 중요한 건, 내 능력치를 어떻게 넓힐 수 있는가에 대한 고민을 하는 거죠. 적어도 3~5년까지는 살아남지 않을까 싶어요. 이렇게 빠르게 바뀌는 세상, 10년 뒤는 모르겠으니 그때 얘기해 보죠 (웃음)

에디터 : 맞아요. 3개월 뒤도 어떻게 바뀔지 모르겠어요. (웃음) 그렇다면, AI가 여러 답을 제시할 때, 어떤 기준으로 '지금 이 맥락에 맞는 답'을 선택하시나요?

 제 기준에서는 AI에 넣고 돌리면 아직은 제가 원하는 '엣지'와 '킥'이 없어요. 높은 확률로 엣지가 사라져요. 결국 너무 평범한 결과물을 내거든요. 까먹었던 걸 집어내는 작업은 하지만, 제가 기대하는 날카로움은 없어요.

 AI가 만들어내는 문장에는 특유의 구조가 있는데, 그게 보이기 시작하면 더더욱 그대로 쓸 수가 없어요. 6개 질문에 의미 있는 답 2개를 내놓는 사람과, 쓸데없는 답 30개를 쏟아내는 AI 라면? 저는 전자를 택하겠어요. 그리고 나의 잘못된 정보를 AI가 고쳐주지는 않더라고요. 그대로 갖다 쓰면 안 돼요.

사피엔스 저자 유발 하라리는 "우리는 이미 AI에 지배당하고 있다"라고 했지만, 저는 여전히 사람만이 가진 엣지와 킥이 필요하다고 생각해요. 결국 최고의 프롬프트는 도구가 아니라, 그걸 사용하는 사람 자신이에요.

Q. AI를 활용해 모두가 제너럴리스트가 된 것처럼 보이는 상황에서, 스페셜리스트가 빛날 수 있는 순간은 언제일까요?

 이건 '어디까지 만들 수 있느냐'의 문제라고 생각해요. 비디자이너가 나노바나나로 홍보영상을 만들어서 바로 올리는 시대잖아요. 브랜드 동영상으로 쓸 수 있는 퀄리티는 아니지만, 고객에게 전달되는 중간 결과물로는 충분한 거예요. 이런 경우라면 스페셜리스트가 굳이 필요 없을 수도 있어요.

 하지만 AI로 만든 결과물이 '프로덕션 퀄리티'까지 가야 한다면 이야기가 달라져요. 그 지점에서는 여전히 스페셜리스트의 개입이 필요하거든요.

 그래서 저는 AI로 인한 불안감에 대한 질문들을 이렇게 바꿔야 한다고 생각해요. ‘AI가 이 일을 대체할 수 있는가’가 아니라, ‘AI가 프로덕션 퀄리티까지 책임질 수 있는가?’라고요. 결국 중요한 건 메타인지예요. 내가 만든 결과물이 정말 시장에 내놓을 수 있는 수준인지를 스스로 판단할 수 있어야 해요.

레시피 넷, 언런(unlearn)을 마주하는 순간, 등장하는 성장의 천장

Q. 조직 차원에서 새로운 학습이나 방식이 필요할 때, 어떻게 하시나요?

 사실 새로운 학습이나 변화는 개인 혼자 잘한다고 해결되지 않는 경우가 많아요. 결국 환경과 조직이 함께 움직여야 의미가 생기기 때문에, 저는 항상 의사결정에 영향을 줄 수 있는 사람부터 설득하려고 했어요.

 주니어 입장에서 회사를 직접 설득하는 건 현실적으로 쉽지 않거든요. 그런 경우에는 뜻이 맞는 시니어 한 명을 먼저 설득하는 게 훨씬 효과적이에요. 혼자 목소리를 내기보다, 함께 움직일 수 있는 사람을 만드는 거죠. 시니어가 됐다면 오히려 이런 신호에 더 예민해야 한다고 생각하고요.

 말이 잘 통하지 않는 동료를 만났을 때도 마찬가지예요. 한 사람을 끝까지 설득하려 애쓰기보다는, 더 많은 사람들이 필요성을 느끼게 만들어서 '하지 않을 수 없는 환경'을 만드는 쪽을 택했어요. 결국 중요한 건 사람을 바꾸는 게 아니라, '문제를 해결할 수 있는 환경을 만들어가는 것'이라고 생각해요.

에디터 : 빠르게 변하는 환경이다 보니, 새로운 무언가를 배우는데 휩쓸리는 경우도 많은 것 같아요.

 고등학교 후배가 한 번은 이런 말을 하더라고요. "선배는 나쁜 버릇 안 든 친구들을 좋아하나 봐." 나중에 알고 보니 교육학에서 그걸 '언런(unlearn)'이라고 부르더라고요. 내가 이미 할 수 있는 걸 과감하게 버릴 수 있는 능력, "이걸 언제 배워서 해?" 같은 고민을 오래 하지 않는 태도가 정말 중요하다고 생각해요

 언런을 멈추는 순간, 커리어에는 천장이 생겨요. 시니어일수록 더 경계해야 할 부분이고요. 그래서 저는 결국 '하얀 도화지 같은 상태'를 유지하려고 계속 노력하는 편이에요.

 특히 지금의 환경이 과거보다 분명히 더 중요해진 게 있다면, 개인이 자신의 능력치를 스스로 관리해야 한다는 점인 것 같아요. 조직이나 환경이 대신 책임져주기 어려운 시대가 되었기 때문에, 지금 내가 어떤 상태에 있는지를 스스로 점검하는 태도가 앞으로 점점 더 중요해지고 있다고 생각해요.

Q. 서비스에도 기존 문제 정의를 언런(unlearn)하고 변화가 필요한 시점이 있을 것 같아요.

 맞아요. 서비스 초창기의 문제 정의는 비교적 명확해요. "이 타겟 유저의 이 문제를 어떻게 해결할 것인가"에 초점이 맞춰져 있죠. 그런데 서비스가 어느 정도 자리 잡고 나면, 기존 문제 정의만으로는 설명되지 않는 질문들이 튀어나오기 시작해요.

 예를 들어 예전에 제가 담당했던 가계부 서비스가 대표적인 사례예요. 사실 이 경험이 치밀하게 설계해서 발견한 경험은 아니지만(웃음) 질문을 자주 던지다 보니 발견한 사례인데요. 당시 주변 동료, 지인들에게 "사람들은 가계부를 왜 쓰는 거야?"라는 질문을 던졌고, 당시 타겟 연령대의 여성 유저를 인터뷰했더니 10명 중 8명이 같은 답을 하더라고요. 그 답이 결국 그 당시 가계부 서비스를 유저들이 사용하는 트렌드적인 성격이었고, 회사 입장에서 그 결과를 받아들이며 일종의 피봇으로 이어졌어요.

 이런 걸 발견하려면 질문을 무겁게 준비하기보다 가볍게, 자주 던질 수 있어야 해요. 그리고 그 질문에 실제로 답을 해줄 수 있는 사람에게 정확히 묻는 거예요.

에디터 : VOC 경험은 현업에 있는 사람들이라면, 항상 어떻게 해야 하는지 고민이 많은 지점이에요.

 맞아요. 또 다른 경험으로는 디자이너에게 "이 질문들을 이 사람들한테 물어보고 와요"라고 요청했는데, 단 두 명에게서 받은 답이 몇 달 동안 컨설팅을 거쳐 나온 결과와 거의 같았던 적이 있었어요.

 인사이트라는 건 정량적 데이터가 뒷받침이 안 되어도 찾아내는 문제예요. 찾아냈느냐, 못 찾아냈느냐가 중요하지, 몇 명한테 찾아냈느냐는 중요하지 않아요.

 과거 제가 담당했던 엠넷플러스 서비스도 비슷해요. 케이팝은 유저의 몰입이 자발적으로 일어나는 서비스라서 고민의 결이 달랐어요. 기존 시장에서 쉽게 생각할 수 있는 "콘텐츠를 소비하게 하는 것"에서 "어떻게 사랑을 표현하게 할 것인가"로 질문이 이동해야 하는 시점들이 늘 있는 거죠.

 결국 핵심은 '좋은 질문을, 좋은 대상에게, 충분히 자주 던질 수 있느냐'예요.

레시피 다섯, 일을 본질을 넘어 ‘나를 위한’ 쉼표, 메타인지

Q. 오늘도 열심히 일하고 있을 독자들이 어떤 커리어를 만들어가시길 바라나요?

 한 사람이 모든 능력을 다 가질 필요는 없지만 '우리 팀'은 다 가지고 있어야 한다고 생각해요.

 저는 팀을 육각형에 비유하곤 하는데요. 각자가 육각형의 꼭짓점 하나를 담당하는 거예요. 누군가는 구조를 잘 잡고, 누군가는 실행을 빠르게 하고, 또 누군가는 팀의 온도를 읽고 조율하는 역할을 할 수 있어요. 모든 걸 잘할 필요는 없지만, 최소한 한 꼭짓점에서만큼은 팀에 없어서는 안 되는 사람이 되는 거죠.

 그래서 독자분들이 혼자 육각형 인재가 되기 위해 본인을 살피지 못하는 것보다 '육각형의 꼭짓점이 되어라'라고 말하고 싶어요. 그리고 저 자신도 그런 꼭짓점 중 하나이고 싶고요.

에디터 : 그렇다면, 독자들이 내일부터 딱 하나만 무언가를 바꿔본다면 어떤 걸 시도해 보면 좋을까요?

 저는 스스로를 루틴이 없는 사람이라고 생각하는데요. 굳이 루틴이라고 포장하자면, 아침에 이런 질문을 던져보면 좋겠어요. "오늘은 정말 일어나고 싶은 날인가?" 그 답이 '아니다'라면, 그 자체를 문제로 몰아붙이기보다 '아, 지금 내가 회복이 필요한 상태구나'라고 인식하는 게 중요해요.

 제가 살던 미국 아나무스(Anamoose) 지역은 눈이 많이 와서 '스노우데이'라는 개념이 있어요. 여러 조건을 종합해서 "오늘은 쉬는 게 맞다"라고 판단하는 공휴일 같은 날이죠. 스노우데이로 선포할 수 있는 날은 총량이 정해져 있어서, 초겨울에 많이 쓰면 겨울 끝자락은 추가로 쉴 수 없기도 하고 반대로 아끼다 기한 내 다 쓰지 못하는 경우도 있어요. (웃음)

 기나긴 각자의 인생에도 이런 스노우데이가 있었으면 좋겠어요. 오늘은 내가 조금 밀어붙여도 괜찮은 날인지, 잠시 멈춰서 다음을 위해 쉼을 택해야 할 날인지 감지할 수 있는 감각을 세우자는거죠. 그 감각을 잃지 않는 것이, 결국 함께 오래 일하는 태도의 출발점이라고 생각해요. 그래서 우리 독자분들이 하나를 바꾼다면 자기 마음이나 상황에 귀를 기울였으면 좋겠습니다.

Q. 몇 년 뒤 올리비아님의 모습은 어떨지 상상해보셨나요?

 몇 년 뒤라면, 제 스스로에게 이런 말을 하지 않을까 싶어요

 지금까지도 이런 말을 되새기며 살아왔지만, 책을 쓰는 과정에서도 “내가 이걸 해도 되는 걸까?"라는 질문이 떠오르더라고요. 그런데 어느 순간 이렇게 생각하게 되더라고요. "그냥 하면 되지, 뭐." 스스로에게 자격을 묻기 시작하면 아무것도 시작할 수 없잖아요. 그래서 묻지 않기로 했어요.

그리고 후배에게 자주 해주는 말이 있어요. "어떤 선택을 하든, 네가 선택하지 않은 걸 후회하지는 마라."

에디터 : 오, 지나 보니 별거 아니었다라는 의미일까요?

 아유 아니요!(웃음) 물론 매 순간, 하루하루가 너무 힘들죠. 하지만 모든 순간에 무책임할 수는 없으니까, 매 순간 힘든 선택을 해야 한다고 생각해요. 그래서 모든 직장인들이 본인의 일을 디자인하는 마음으로 매 순간 열심히 일하고, 때로는 쉬고 하는 나날을 보냈으면 좋겠습니다.

인터뷰를 마치며

 빠르게 변화하는 시대 속에 가끔은 무섭고, 뒤쳐지는 게 아닐까 흔들리는 마음은 사실 잘하고 싶은 마음에서 비롯되잖아요?

 그래서인지 오늘 만나 뵌 웍스피어(잡코리아) AI디자인센터장이자 《일을 위한 디자인》 저자 올리비아 리 님은 책 속의 이론이나 멀리 있는 롤 모델이 아닌, 우리 바로 옆자리 친근한 선배의 느낌이었어요. 갈피를 못 잡는 심란한 마음에 작은 위로와 그리고 스스로 일어날 수 있을 정도의 힘을 불어넣어 주는 그런 선배요.

 모두에게 정답은 없어도, 각자의 방향은 있다고 믿는 분들이라면 꼭 이번 《일을 위한 디자인》 다가오는 설 연휴 완독해보시길 추천드립니다.

🍬 디저트

오늘의 도서 살펴보기

 오늘 소개한 《일을 위한 디자인》은 '일의 설계'라는 큰 주제 아래, 생각의 구조, 일의 구조, 생각의 도구, 일의 태도. 네 가지 챕터로 구성되어 있어요. 오늘 인터뷰에서 나온 '메타인지', '언런', '팀의 육각형', '스노우데이' 같은 개념들이 이 책 안에 더 깊이 담겨 있는데요.

 올리비아 리님이 바라시는 건, 특정 직군이나 연차를 떠나서 모든 직장인들이 자기 일을 '디자인하는 마음'으로 일해보는 거라고 해요. 디자인이라는 게 꼭 화면을 그리는 일이 아니라, 내가 어떤 선택을 하고, 어떤 속도로 가고, 어떤 태도로 일할 지를 스스로 설계하는 일이라는 거죠. 27년간 현업에서 쌓아온 궁리가 '실무의 언어'로 정리되어 있다는 점이 가장 큰 장점이에요.

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