블루보틀은 카페 프랜차이즈가 아니다??

💡 무슨 내용인가요?

- 블루보틀은 카페와 B2C 정기구독 서비스를 같이 운영하고 있습니다.

❓ 누가 보면 좋은가요?

- 블루보틀을 한 번이라도 들어보신 적 있으신 분

- 블루보틀의 프리미엄 커피 이미지가 궁금하신 분들

🔑 주목할만한 포인트가 뭔가요?

- 한국과 달리 미국은 집에서 커피를 마시는 문화가 잘 형성되어 있습니다.

- 커피를 집에서 내려 마시는 매니아가 블루보틀의 주요 타겟층입니다.

블루보틀은 어떤 브랜드일까?

줄 서서 먹기로 유명했던 블루보틀의 웨이팅 시간이 줄고 있습니다. 2시간은 족히 기다려야 했던 초반과 달리 지금의 블루보틀은 비교적 쉽게 방문할 수 있는 카페가 됐습니다. 그로 인해 블루보틀이 위기라고 말하는 뉴스도 늘었습니다.

그러나 문을 닫았던 블루보틀 삼성은 다시 오픈했으며, 25년에는 부산 기장에 새로운 지점을 오픈할 계획이라고 합니다. 분위기가 좋지 않다고 하기에는 사뭇 다른 행보를 보이고 있는 중이죠.

블루보틀은 정말 위기의 브랜드가 맞을까요?

아주 느긋한 Chill한 브랜드

주말에 블루보틀 부산 민락점에 다녀왔습니다. 사람이 많긴 했지만, 웨이팅은 전혀 없었고 테이블에 앉는 것도 생각보다 쉬웠습니다. 차로 가기에는 살짝 아쉬운 접근성이 흠이었지만, 그건 대부분의 카페가 비슷하니 넘어가도록 하죠.

블루보틀에 다녀오면서 가장 인상적이었던 포인트는 스타벅스 같은 대형 카페와 달리, 조용하고 차분한 분위기였습니다. 부산스럽지 않아서 좋았다고 할까요?

이런 매장 분위기처럼 블루보틀의 확장 속도도 굉장히 느긋하고 여유롭습니다.

국내 기준 스타벅스는 1,600개 이상의 매장을 운영하고 있고, 메가커피는 3500개가 넘습니다. 반면, 블루보틀은 백화점 매장을 합치더라도 18개 정도밖에 되지 않습니다.

글로벌 시장에서도 110여 개의 매장만 운영하고 있으며, 진출한 나라는 미국, 일본, 한국, 홍콩 단 4개국에 불과합니다. 2002년부터 시작된 브랜드라는 걸 고려해보면, 20년이 넘는 시간 동안 1년에 2~3개의 매장만 오픈한다는 계산이 나옵니다.

이쯤 되면 블루보틀의 느긋함은 어느 수준을 넘어 Chill한 브랜드로 보이네요.

전혀 다른 운영 원칙

블루보틀은 2002년 설립 이후, 다른 커피 프랜차이즈와 다른 결을 보였습니다. 볶은 지 48시간이 지나지 않은 원두만 사용하고, 메뉴도 단 8가지로 제한하는 장인 정신을 핵심 원칙으로 내세웠죠.

이런 방식은 커피의 품질을 유지하는 데는 유리하지만, 일반적인 프랜차이즈 운영 방식과는 거리가 멉니다. 스타벅스 같은 대형 프랜차이즈는 유통과 보관을 고려해 강배전 커피(Deep Roast)를 사용합니다. 원두의 수분을 최대한 제거해 보관성을 높일 수 있지만, 그만큼 커피의 쓴맛이 강조됩니다.

기업 입장에서는 맛보다는 효율을 선택하는 것이 당연하기에 강배전을 좋아할 수 있죠. 하지만 블루보틀은 이 모든 효율성을 내려놓고, 커피 본연의 맛을 지키는 원칙을 고수하는 중입니다.

카페 수익성을 높이는 방법

보통의 카페라면 회전율을 높여야 수익성이 개선됩니다. 하지만 블루보틀은 빠른 테이블 회전보다, 한 잔의 커피를 즐길 수 있는 공간을 제공합니다. 느린 속도임에도 불구하고 블루보틀은 11개 매장에서 총 265억 원의 매출을 기록했습니다. 무식하게 계산하면 매장당 약 24억 원, 월 매출 2억 원 수준입니다.

이렇게 높은 매출이 가능한 이유는 블루보틀이 단순한 카페 브랜드가 아니기 때문입니다. 정확히 말하자면, 블루보틀은 프리미엄 원두 브랜드이자 원두 유통 회사입니다.

일반적인 커피 프랜차이즈는 가맹점을 모집해 로열티로 돈을 벌지만, 블루보틀은 원두 판매와 브랜드 굿즈 사업이 큰 비중을 차지합니다. 21년 기준 블루보틀의 상품(굿즈+원두) 매출 비중은 전체 매출의 43%에 달합니다. 다른 카페 프랜차이즈처럼 가맹사업으로 돈을 버는 게 아니라는거죠.

그래서 오늘은 커피계의 애플이라 불리는 블루보틀의 BM과 블루보틀이 추구하는 방향성에 대해 한 번 알아볼까 합니다.

매출은 도대체 어디서?

월 평균 매출 2억

블루보틀 코리아는 팝업스토어를 제외하면 총 11개의 매장이 있습니다. 이 11개 매장을 통해 23년 약 265억 원의 매출을 기록했습니다. 이를 단순하게 계산해보면 다음과 같은 결과가 나옵니다.

매장당 연매출 약 24억 원
월평균 약 2억 원

카페 한 곳에서 월 매출 2억 원을 만들기 위해서는 얼마나 많은 커피를 팔아야 할까요?

블루보틀의 아메리카노 가격은 5,600원입니다. 이를 기준으로 한 달에 약 35,715잔을 팔아야 합니다. 하루 기준으로 보면 약 1,200잔, 만약 12시간 영업한다고 가정하면, 시간당 100잔을 팔아야 가능한 매출입니다.

즉, 분당 1잔 이상 판매되어야 하는데, 제가 경험한 블루보틀은 그런 속도를 추구하는 카페가 아니었습니다. 매장 내 분위기 자체가 느긋하고, 주문도 핸드드립 방식이라 시간이 걸립니다. 실제로도 블루보틀은 속도보다는 원칙을 중시하는 브랜드이기 때문에, 단순히 커피 판매만으로 265억 원의 매출을 만든다는 건 현실적으로 어렵습니다.

그렇다면, 이 매출은 어디서 나온 걸까요?

블루보틀의 21년 매출은 200억 정도 되는데 전체 매출 중 43%가 상품 매출에서 나왔다고 합니다. 카페 매출이 아니라, 원두 및 브랜드 제품 판매가 상당한 비중을 차지하고 있는 구조입니다.

이 내용을 앞서 계산한 판매 데이터에 대입해보면 매장에서 음료만 판매해서 시간당 100잔을 채우는 건 비현실적이지만, 시간당 50잔 정도 판매하고 나머지를 원두나 굿즈 판매에서 채운다면 충분히 가능하다는 겁니다.

블루보틀 카페는 거들 뿐

블루보틀 글로벌 본사의 매출은 공개되지 않았습니다. 하지만 한국 매출 구조와 비슷하다고 가정하면, 블루보틀은 일반적인 카페 프랜차이즈라고 보기 어렵습니다. 블루보틀 카페는 블루보틀에서 제공하는 커피를 경험할 수 있는 특별한 공간으로 봐야 한다는 거죠.

애플에서 운영하는 애플스토어처럼 말입니다.

이런 전략은 블루보틀의 매장 운영 방식에서도 드러납니다. 대표적으로 콘센트를 제공하지 않는다거나 푹신한 소파 대신 오래 앉아 있기 불편한 의자를 제공해서 커피에만 집중하게 만든 것처럼 말이죠. 거기에 블루보틀 매장 디자인은 통일된 형식보다는 기존 건축물을 활용하는 등 각기 다른 모습을 가지고 있는 것도 재미있는 포인트입니다.

일본 매장은 건축가 Jo Nagasaka와 협업하여 설계했는데 최초의 1호점은 기존 부지였던 공장을 활용하는 방식으로 제작했습니다.

국내 성수점도 마찬가지로 기존 건물을 최대한 보존하는 방식으로 디자인했습니다. 저가형 커피 프랜차이즈가 공격적으로 매장을 늘리는 것과 달리, 블루보틀은 필요한 곳에만, 명확한 의도를 가지고 매장을 여는 프리미엄 전략을 유지하고 있습니다.

이렇게 완성된 이미지는 블루보틀의 “커피계의 애플”이라는 별명을 보다 견고하게 만들었죠. 이런 이미지를 바탕으로 블루보틀은 원두와 굿즈 판매를 중심으로 한 브랜드 사업 모델을 구축해 왔습니다.

블루보틀의 비즈니스 모델

커피계의 Apple

블루보틀은 작은 창고에서 원두를 직접 볶아 판매하는 것에서 시작했습니다. 초창기부터 하루에 정해진 양만 판매하는 방식을 고수했고, 이 방식이 실리콘벨리 사람들 사이에서 차별점으로 작용했습니다. 하루가 바쁘게 돌아가는 실리콘벨리 입장에서 느긋한 블루보틀의 운영 방식은 너무나도 특이했을 겁니다.

이런 독특한 운영 방식과 브랜드 철학 덕분에 블루보틀은 실리코벨리 창업자들 사이에서 주목받았습니다. 2014년 투자 유치 당시, 인스타그램, 트위터, 우버, 플리커, 워드프레스의 창업자들이 참여하면서 큰 화제가 됐습니다.

투자 유치가 활발하게 진행됐던 시점에도, 블루보틀의 매장 수는 그리 많지 않았습니다. 오히려 투자를 받은 이후 탈틴 베이커리를 인수하면서 매장을 늘리기 시작했지만 특유의 느긋한 확장 속도는 여전했습니다.

브랜드 철학을 고수하는 모습에서 당시 뉴욕타임스와 같은 언론에서 스타벅스가 Microsoft라면 블루보틀은 Apple이라고 보도했을 정도입니다. 브랜드가 성장하기 위해서는 철학도 중요하지만, 매출도 반드시 필요한 요소입니다.

목구멍이 포도청이라고 매출이 나오지 않으면 브랜드가 유지될 리가 없겠죠?

어떻게 느긋한 확장 속도를 유지하면서 성장할 수 있었을까요?

원두를 납품하는 B2B 비즈니스

블루보틀은 초창기부터 카페 매출과 원두 판매 매출을 함께 가져가는 비즈니스 모델을 선택했습니다. 단순한 카페 운영이 아니라 “커피계의 Apple”이라는 프리미엄 커피 브랜드 이미지를 활용해 원두 판매 사업을 전개한 것입니다.

이 전략의 연장선에서, 블루보틀은 레스토랑이나 카페에 원두를 납품하는 B2B 비즈니스를 시작했습니다. 블루보틀이 시작된 오클랜드의 쉐 파니스나 그래머시 터번같은 매장에 원두를 납품했던 거죠.

당시 블루보틀의 원두를 사용하는 레스토랑이나 카페 입장에서는 블루보틀 원두를 사용한다는 것 자체가 셀링 포인트가 될 수 있었습니다. 반대로 블루보틀은 고급 레스토랑에서 인정받은 원두 브랜드로 자리 잡을 수 있었습니다.

그러나 블루보틀은 일정한 커피 맛을 유지하는 것이 어렵다는 점과 함께, 핸드드립을 강조하는 브랜드 철학이 B2B 비즈니스 모델과 맞지 않는다는 판단을 내렸습니다. 그래서 B2B 비즈니스를 중단하고, 일반 소비자 대상의 원두 구독 모델로 비즈니스 방향성을 변경했습니다.

서로 다른 홈 커피 문화

블루보틀 본사가 위치한 미국은 홈 커피 문화가 강한 나라입니다. 미국인의 커피 소비 중 약 75%가 가정에서 이뤄지며 커피 원두를 직접 사서 내려 마시는 비율이 90% 이상으로 매우 높습니다.

맥심같은 인스턴트 커피보다 에스프레소 머신이나 핸드드립을 활용해 직접 내려 마시는 방식이 보편적이라고 합니다. 외국인 친구에게 물어보니 인스턴트 커피는 정말 질색팔색하더라고요.

이런 시장 조건 때문에, 블루보틀은 레스토랑에 원두를 납품하는 것이 아니라, 소비자에게 직접 원두를 공급하는 B2C 구독 서비스로 방향을 틀었습니다. 블루보틀 구독 서비스에 접속하면 다양한 원두와 원하는 양을 선택해서 구독할 수 있는 옵션을 제공하고 있음을 확인할 수 있습니다.

원두마다 가격은 다르지만, 평균적으로 20~30달러 정도 되는데 카페에서 사 마시는 커피보다 상대적으로 저렴합니다. 그래서 커피 구독 서비스를 제공하는 트레이드 커피나 브루클린 로스팅같은 업체들이 많습니다.

반면에 한국의 커피 소비 방식은 미국과 크게 다릅니다. 한국은 전체 커피 소비량 중 25%만 가정에서 마시며 대부분의 커피 소비가 카페에서 발생하는 시장 구조를 가지고 있습니다.

미국과 달리 집에서 원두를 내려 마시는 비율이 낮고, 카페에서 직접 구매해 마시는 문화가 더 강하다는 뜻인데 그런 탓에 한국에서는 메가커피와 같은 가성비 커피 브랜드가 강세를 보이는 겁니다.

카페 프랜차이즈가 아닌 브랜드

방문자가 줄긴 했죠

성수동에 처음 블루보틀 매장이 오픈했을 때 웨이팅 시간이 2시간이나 걸린다는 후기가 많았습니다. 블루보틀 커피를 마신다는 것 자체가 하나의 자랑이었던 시절이었잖아요?

과거와 비교하면 지금 분위기는 확실히 달라졌습니다.

블루보틀 매장을 방문해 보면 웨이팅 없이 편하게 커피를 즐길 수 있습니다. 설사, 웨이팅이 있더라도 과거만큼은 아니라는 거죠.

여기에 더해서 블루보틀 제주나 판교의 네이버 방문자 리뷰를 살펴보면 예전보다 리뷰 생성 빈도가 줄어든 것을 확인할 수 있습니다. 방문자 감소에 따른 자연스러운 현상일 수도 있지만, 이를 근거로 블루보틀이 망했다고 주장하는 콘텐츠들도 있습니다.

하지만 블루보틀은 원래부터 다른 커피 브랜드와 다른 철학과 운영 방식을 가진 브랜드입니다.

일반적인 커피 프랜차이즈는 회전율과 방문자 증가를 핵심 지표로 삼습니다. 스타벅스, 메가커피, 이디야 같은 브랜드는 얼마나 많은 고객을 빠르게 유입시키고, 최대한 많은 음료를 판매할 수 있는가를 중요하게 생각합니다.

그러나 블루보틀은 처음부터 핵심 고객층이 다릅니다.

커피를 즐기는 사람들이 블루보틀의 주요 타겟층입니다. 단순히 아메리카노 판매량을 늘리는 것이 아니라, 블루보틀의 커피와 카페 경험을 제공하는 것이 브랜드의 핵심 가치라는 거죠.

즉, 방문자가 줄어들었다고 해서 블루보틀의 브랜드 가치가 하락했다고 보기에는 어폐가 있다는 겁니다.

네슬레에 인수된 블루보틀

그런데 블루보틀이 고수하던 이미지가 흔들렸던 순간이 있습니다.

바로 세계적인 대기업인 네슬레에 인수됐던 2017년이었습니다. 네슬레는 5억 달러(6500억)를 투자해 블루보틀의 지분 68%를 인수하며, 사실상 경영권을 확보했습니다.

이 소식 발표되자, 커피 매니아들이 사이에서 강한 반발이 나왔습니다.

“블루보틀이 네슬레에 인수됐으니 안 갈거야.”

“세상에서 제일 좋아하던 독립 로스터가 자본에 무너졌다.”

네슬레가 과거 여러 논란을 가진 기업이라는 점에서 발생한 여론이었죠. 그리고 네슬레가 인스턴트 커피를 판매하고 있던 탓에 블루보틀이 기존의 브랜드 가치를 잃을 것이라는 우려가 나왔습니다.

그러나 네슬레는 블루보틀을 인수한 이후에도 브랜드의 독립성을 유지하는 전략을 취했습니다. 블루보틀의 메뉴와 철학을 유지함과 동시에 기존의 느긋한 확장 속도도 유지했습니다. 오히려 네스프레소 블루보틀 캡슐을 출시하면서 다른 방향으로 브랜드를 확장시키려는 시도를 보였습니다.

어느덧 블루보틀이 네슬레한테 인수된 지 8년이 지났습니다.

블루보틀의 브랜드 이미지와 가치는 전혀 바뀌지 않은 것 같은데 여러분은 어떻게 생각하시나요? 바뀌었다고 보시나요?

블루보틀 사례를 보면, 결국 비즈니스에는 단 하나의 정답이 없다는 것을 다시 한 번 확인할 수 있습니다.

브랜드 원칙을 끝까지 고수하는 것도 방법이며,

브랜드 가치를 기반으로 또 다른 수익 모델로 확장하는 것도 방법이며,

절대 타협하지 않을 것 같았지만, 더 큰 자본과 만나 인수합병될 수도 있다는 겁니다.

그리고 블루보틀은 다행히도 그런 변화 속에서도 여전히 자신만의 방식으로 운영되고 있는 중입니다.