테무 창업자의 삶과 철학

Editor: Alex

비즈쿠키 뉴스레터를 시작한 이유는 단순했습니다. 실리콘밸리 창업가들의 글을, 더 많은 한국 사람들이 한국어로 편하게 읽었으면 했습니다.

혁신의 한가운데에 서 있는 사람들의 경험과 사고를, 언어라는 벽에 가로막히지 않고 온전히 공유하고 싶었습니다.

그런데 언젠가부터 이런 생각이 들었습니다. 실리콘밸리의 방식이 과연 유일한 정답일까. 다른 땅에서 사업을 일구는 사람들은 세상을 어떻게 바라보고, 어떤 방식으로 문제를 풀어갈까.

찾아보니 있었습니다. 중국에도, 일본에도, 유럽에도 좋은 글을 남기는 창업가들이 많았습니다. 그들은 실리콘밸리와는 다른 자리에 서서, 다른 각도로 세상을 보고 있었습니다. 

앞으로는 이들의 이야기도 함께 전하려 합니다.

그 첫 번째로, 오늘은 핀둬둬와 테무를 만든 콜린 황의 에세이를 가져왔습니다.

재밌게 읽으시길 바랍니다. 

인물 소개

<콜린 황, 출처: Forbes Thailand>

콜린 황(Colin Huang)은 중국의 소셜 이커머스 플랫폼 핀둬둬(Pinduoduo)와 글로벌 초저가 쇼핑 플랫폼 테무(Temu)를 만든 창업가입니다. 그는 저장대학교와 미국 위스콘신대학교에서 컴퓨터공학을 전공한 공학도입니다. 마이크로소프트와 구글 등 미국 빅테크 기업에서 경력을 쌓은 후 창업 전선에 뛰어들었습니다. 

에디터 픽!

에세이

본 아티클은 <Pinduoduo and Temu founder: my life lessons and reflections>의 내용을 번역 및 편집한 글임을 밝힙니다.

1. 교육

어린 시절 우리 집이 가난했다고까지 말하긴 어렵지만, 형편이 넉넉하지는 않았다. 어머니 직장 동료나 친척 아이들이 입던 옷을 물려받아 입는 일이 잦았다. 지금 내 소비 습관의 상당수는 어린 시절의 가정환경에서 비롯됐다.

예컨대 어머니는 지금도 택시 타기를 꺼린다. 자신의 시간이 그만한 값어치는 없다고, 택시는 낭비라고 여기기 때문이다. 이런 환경은 사업을 대하는 사고방식을 포함해 내게 큰 영향을 미쳤다. 평범한 가정에서 자란 부모님이 어떻게 생각하고 살아가는지를 나는 늘 기억한다.

나는 평범한 초등학교 출신이지만 항저우 최고 명문 중학교 중 하나인 항저우외국어학교(HFLS)에 진학했다. 다른 중학교들에 비해 우리는 더 일찍, 더 폭넓게 서구 문화를 접했다. 항저우외국어학교를 졸업한 뒤에는 저장대학에 입학했다. 

학창 시절 나는 몇 가지를 깨달았다.

첫째, 가난한 집 아이가 성공하는 일은 드물다. 반면 부유층 2세, 특히 고위 관료의 자녀들은 대개 뛰어나다.

둘째, '전기새마(田忌赛马)'의 교훈이다. 전기(田忌)라는 장수가 전략적 기지를 발휘해 자신보다 강한 상대와의 경마에서 승리했다는 중국 고사에서 나온 말로, 절대적인 자원 열세에 놓여 있어도 비교우위를 만들어내면 싸움에서 이길 수 있다는 뜻이다. 이 원리대로라면 평범한 사람도 비범한 일을 해낼 수 있다.

셋째, 돈은 목적을 이루기 위한 수단, 즉 도구이지 그 자체가 목적이 아니다.

학창 시절에 큰 아쉬움이 하나 있다면, 목표가 지나치게 뚜렷했다는 점이다. 1등을 하고 모범생이 되는 데 너무 많은 시간을 쏟느라 반항하고 말썽 부리는 청춘을 잃어버렸다. 나중에야 '60점 만세(60分万岁)'가 좋은 철학임을 서서히 깨달았다. 만점을 좇지 않고 합격선인 60점이면 충분하다는 얘기다.

2. 직장 생활

첫 인턴십은 마이크로소프트에서 했지만, 졸업 후 그곳에 남지는 않았다. 우선 마이크로소프트에 계속 있으면 10년 뒤 내 모습이 어떨지 뻔히 그려졌기 때문이다.

여기에 더해 한 인생 멘토가 구글을 소개해줬다. 당시 구글은 아직 꽤 젊고 미성숙한 회사였다. 그렇게 구글에서 프로그래머 겸 프로덕트 매니저로 일했고, 이후 중국으로 복귀한 첫 직원 그룹의 일원으로 구글 차이나의 창업 초기 단계에 참여했다.

구글에 대한 개인적인 관찰 몇 가지가 있다.

첫째, 구글은 이데올로기를 매우 중시하며, 이데올로기가 충돌할 때 구글의 대응은 일반적인 기업의 문법을 완전히 초월한다.

둘째, 구글은 풀뿌리 혁신을 장려하지만 핵심 권력은 고도로 중앙집권화돼 있다. 덕분에 자원을 동원하는 데 제도적 강점이 있다.

셋째, 구글의 '악해지지 말자(Don't be evil)'라는 가치는 회사의 DNA에 깊이 새겨져 있다. 구글은 미션과 가치를 이익보다 앞세우며, 이익은 옳은 일을 한 데 따른 부산물일 뿐이다.

마지막으로, 구글의 인수합병은 대부분 크게 성공했다. 이들 인수는 대개 뛰어난 팀을 가진 작은 회사를 대상으로 하며, 이런 회사들은 구글 문화에 녹아들면서 점차 규모를 키워간다.

그러나 구글이 바꾸지 못하는 것도 많다. 끝내 벗어나지 못한 위계적 관리 모델, 그리고 소셜 네트워크 사업에서의 거듭된 실패가 그렇다.

3. 창업

내가 가장 먼저 시작했던 사업은 이커머스 운영 대행사와 게임 회사였다. 비즈니스를 영위함에 있어 이윤 창출은 도덕적 의무여야 하며, 책임감 있는 기업가가 되기 위해서는 철저히 상업적 논리를 따라야 한다고 믿는다.

그렇다면 왜 또다시 새로운 창업에 도전하게 되었는가?

첫째, 나는 지금 내가 하고 있는 일을 진심으로 즐기며, 뜻을 같이하는 동료들과 함께 기존에 없던 혁신적인 가치를 창출하는 과정에 깊은 애정을 갖고 있다.

둘째, 내 안에는 여전히 채워지지 않은 야망과 발현되지 않은 잠재력이 남아있기 때문이다. 지금의 기회를 포착한다면 세상에 더 거대한 영향력을 미치고, 그에 따른 강력한 성취감을 얻을 수 있을 것이라는 막연하지만 분명한 직감이 있었다.

4. 경영 철학

첫째, 핵심 가치에 대하여

소비 업그레이드의 본질은 상하이 주민들이 파리 시민처럼 살아가도록 만드는 것이 아니다. 안후이성 안칭시 같은 3선 도시의 평범한 주민들이 일상적으로 양질의 화장지와 신선한 과일을 저렴하게 공급받을 수 있도록 보장하는 것이다.

베이징 5환로 내부(도시 중심가)에 거주하는 엘리트들만이 모바일 인터넷의 세 번째 물결을 '하침시장(下沉人群, 중소도시 및 저소득층 시장)'을 겨냥한 비즈니스라 치부한다. 핀둬둬가 정조준하는 시장은 다름 아닌 중국 인구의 절대다수를 차지하는 '보통 사람들'이다.

모바일 인터넷 시대의 도래가 사용자의 수준이 낮아졌음을 의미하지는 않는다. 오히려 과거 PC 시대에는 불가능했던 정보의 비대칭성을 해소하고 거래 장벽을 허물어 모바일 플랫폼을 구축했다. 이를 통해 중국에서 가장 넓은 인구 계층이 1선 도시 거주자들과 완전히 동등한 수준의 정보 접근성과 거래 능력을 누릴 수 있는 평평한 운동장을 조성한 것이다.

핀둬둬는 극도의 가성비를 추구하는 소비자들을 끌어들인다. 이들은 에르메스 가방을 구매하면서도 동시에 9.9위안(약 1.5달러)짜리 망고 한 상자를 기꺼이 구매하는 이중적 소비 패턴을 보인다. 이것이 실제 대중의 소득 수준과 소비 현실이다.

저렴한 가격을 추구하는 것은 인간의 보편적인 욕구다. 일례로 내 어머니는 객관적으로 부유층에 속하지만, 시장에서 채소나 휴지를 살 때는 여전히 단돈 1~2위안 차이에 민감하게 반응하신다. 그러면서도 최고급 아이폰은 주저 없이 구매하신다. 전통적인 커머스 기업들은 사람들을 1선, 2선, 3선 도시라는 행정 구역 기준으로 무 자르듯 분류하지만, 핀둬둬는 한 인간이 내면에 품고 있는 다차원적이고 세분화된 욕구를 동시에 충족시킨다.

낮은 가격은 핀둬둬가 특정 성장 단계에서 유저를 확보하기 위한 전략적 수단에 불과하다. 핀둬둬가 정의하는 가성비란 '언제나 소비자의 기대를 뛰어넘는 것'이다. 우리의 본질은 단순히 제품을 싸게 파는 것이 아니라, 유저로 하여금 이 제품이 본래 가치보다 훨씬 저렴하다고 느끼게 만드는 구조적 가치 제안에 있다.

핀둬둬는 '소비'와 '오락'의 완전한 결합을 지향한다. 우리의 사명은 소비자들에게 더욱 저렴하면서도 즐거운 쇼핑 경험을 제공하여, 그 과정에서 더 큰 행복을 느끼게 만드는 것이다. 베이징 5환로의 아틀리에에 갇혀 있는 이들은 핀둬둬가 가진 이러한 핵심 경쟁력을 죽었다 깨어나도 이해하지 못할 것이다.

둘째, 운영 전략에 대하여

현재 핀둬둬는 상품의 품질과 서비스에 대해 통제권을 행사하고 있다. 우리는 공급망을 전면적으로 고도화하고 짝퉁 상품을 철저히 단절시킴으로써 상품의 질적 수준을 끌어올리는 중이다.

여전히 조직 내부에는 회사를 단순히 트래픽 지향적(소비자 트래픽을 유입시켜 전환하는 데만 급급한 운영론)으로만 이해하는 직원들이 존재한다. 이들은 오랜 기간 트래픽 중심의 비즈니스 환경에서 길들여져 왔다. 핀둬둬는 업력이 짧은 기업이기에, 기업의 핵심 가치 체계를 탑다운 방식으로 전 임직원의 머릿속에 완벽히 정렬시키는 가치 일원화 작업이 시급하다.

핀둬둬가 현업 운영 직원들을 평가할 때 가장 우선시하는 지표는 유저 리텐션과 재구매율이며, 총거래액은 그다음 순위다.

셋째, 미래 성장 전략에 대하여

핀둬둬는 상품의 직접 매입 및 판매(소싱부터 유통까지 전 과정을 통제하는 방식)를 수행하지 않을 것이며, 물류와 배송 인프라를 직접 구축할 계획도 없다. 우리의 장기적인 전략적 요충지는 오직 공급망 고도화다. 핀둬둬가 지향하는 궁극적인 지향점은 후방의 제조업자 및 공급업체들이 전방의 수요를 바탕으로 대규모 맞춤형 생산을 할 수 있도록 생태계를 조성하는 것이다.

전통적인 트래픽 논리에 갇힌 이들은 모든 상품 카테고리로 무한 확장하는 것만이 유일한 해법이라 믿는다. 브랜드 고급화 역시 5환로 내부 사람들의 편협한 관념일 뿐이다.

핀둬둬는 굳이 인위적인 브랜드 고급화를 단행하거나 전 카테고리를 망라할 필요가 없다. 우리의 사명은 훨씬 더 정교한 '매칭'을 수행하는 것이다. 즉, 가장 적합한 유저가, 가장 적합한 시나리오 안에서, 자신에게 꼭 필요한 상품을 구매할 수 있도록 정밀하게 연결해 주는 것이다.

현재로서는 서비스 이커머스 분야로 진출할 계획이 전혀 없다. 이미 실물 상품 이커머스 시장의 규모만으로도 충분히 거대하기 때문이다. 서비스 이커머스는 전형적인 트래픽 중심적 사고의 산물로, 거대한 트래픽 풀을 확보한 뒤 이를 각기 다른 파편화된 서비스로 밀어 넣어 수수료를 수취하는 구조다.

핀둬둬가 세상에 나와 성공할 수 있었던 이유는 이러한 낡은 문법을 따르지 않고, 오직 인간 중심적 관점에서 유저가 진정으로 원하는 것이 무엇인지 원점부터 고민했기 때문이다.

5. 경쟁

핀둬둬의 비즈니스 모델은 타오바오(Taobao)와 근본적으로 궤를 달리한다. 타오바오는 '검색'에 의존하는 트래픽 로직 위에서 작동한다. 소비자가 원하는 상품을 스스로 찾아내야 하는 구조이기 때문에, 롱테일 수요를 충족시키기 위해 천문학적인 수준의 SKU(상품 관리 단위) 인벤토리를 상시 유지해야만 한다.

반면 핀둬둬는 '추천을 통한 매칭'을 의미한다. 우리가 소비자에게 맞춤형 상품을 먼저 제안해야 하므로, SKU의 절대적인 숫자는 제한적일지라도 개별 상품의 다양성과 매력도는 극도로 높아야 한다.

타오바오는 오랜 세월 C2B(소비자 중심 제조업) 모델을 주창해 왔으나 실제로 구현하는 데는 처참히 실패했다. 수억 명의 소비자가 발산하는 수만 가지의 파편화된 검색 니즈는 필연적으로 수요의 분산을 낳기 때문이다. 수요가 사방으로 흩어지면, 공급업체에 대량의 일괄 주문을 넣어 단가를 낮추는 '역주조 맞춤 생산'은 구조적으로 불가능해진다.

반면 핀둬둬는 한정된 소수의 킬러 상품 라인업 위로 압도적인 규모의 대중 트래픽을 일시에 결집시킨다. 이를 동력 삼아 대규모의 역방향 커스터마이징을 성공시킴으로써 제조 원가를 극적으로 낮춘다.

이것이 바로 월마트(Walmart)와 코스트코(Costco)를 가르는 결정적 차이다. 핀둬둬의 최종적인 지향점은 각기 다른 인간 집단의 니즈에 정밀하게 부합하는 다양한 형태의 '디지털 코스트코'를 구축하는 것이다.

따라서 핀둬둬와 타오바오는 동일한 유저층을 공유할지언정, 서로 완전히 다른 소비 시나리오에서 접전을 벌이는 '착위 경쟁' 상태에 있다. 서로 다른 소비 맥락을 장악함으로써 정면충돌을 피하고, 시장 전체의 파이를 먹으며 압도적인 속도로 동반 성장할 수 있는 것이다.

우리는 제2의 알리바바가 될 생각이 없다. 핀둬둬의 존재 자체가 이커머스의 새로운 표준 모델이다. 핀둬둬를 깔보거나 촌스럽다고 말할 수는 있어도, 무시할 수는 없다.

징둥, 웨이핀후이, 모구지에 등 대형 플랫폼들이 핀둬둬의 성공 방정식을 베껴 유사한 모델을 실험했으나, 그들에게 공동구매는 그저 GMV 뻥튀기용 도구에 지나지 않았다. 반면 핀둬둬는 철저히 인간의 행동 논리를 따른다. 공동구매라는 사회적 행위를 통해 인간 관계망과 개인의 욕망을 정확히 이해하고, 사람을 통해 상품을 추천하다가, 장기적으로 고도화된 머신러닝 알고리즘 추천 시스템으로 진화하는 단계를 밟는다.

그 결과 핀둬둬 앱에는 검색창과 장바구니 기능이 거의 존재하지 않는다. 핀둬둬를 바이트댄스의 뉴스 코퍼레이션인 '진르터우티아오(Toutiao)'의 커머스 버전이라 상상하면 이해하기 쉬울 것이다. 단지 뉴스를 피드로 밀어주는 것이 아니라, 유저가 열광할 상품을 피드로 밀어줄 뿐이다.

6. 투자와 창업의 공통점

워런 버핏은 주식을 매수하는 행위가 기업의 지분 일부를 사는 것과 같다고 말했다. 훌륭한 비즈니스와 최고의 파트너를 발굴하기 위해서는 반드시 장기적인 관점을 견지해야 한다.

이 격언은 창업에도 고스란히 적용된다.

비즈니스 모델의 설계: 경영자는 비즈니스 모델의 구조적 설계에 극도로 높은 주의를 기울여야 하며, 올바른 모델을 선택하기 위해 작동 원리와 세부 디테일을 정밀하게 분석하는 데 방대한 시간을 투입해야 한다.

파트너십의 관점: 투자할 때 창업자를 나의 평생 파트너로 인정하고, 그들과 장기적으로 동행할 수 있는지 검증해야 하듯, 창업 역시 함께 갈 팀원들에 대한 신뢰가 본질이다.

성공적인 투자를 집행하기 위해서는 위대한 기업, 탁월한 팀을 고르는 눈 외에도 반드시 '합리적인 가격'이라는 조건이 충족되어야 한다.

찰리 멍거는 워런 버핏에게 길거리에 떨어진 공짜 '담배 꽁초(가격은 싸지만 청산 가치 외엔 미래가 없는 부실기업)'를 줍는 데 아까운 시간을 낭비하지 말고, 다소 비싸더라도 정당한 가격을 지불하고 위대한 기업을 매수하라는 통찰을 심어주었다.

창업도 일맥상통한다. 진짜 시장을 뒤흔들 가치가 있는 본질적이고 난도 높은 핵심 난제를 해결하는 데 역량을 총동원해야지, 길가에 떨어진 하찮은 참깨(당장 돈이 되어 보이는 사소한 문제)를 줍느라 에너지를 분산시켜서는 안 된다.

투자 전략을 짤 때 가장 먼저 따져야 할 점은 이 거래가 발생시킬 최악의 손실을 내 포트폴리오가 완전히 감당해 낼 수 있는가이다. 창업자의 관점에서 리스크 관리는 사업을 전개하는 과정에서 직면할 예기치 못한 폭풍우가 기업의 숨통을 완전히 끊어놓지 못하도록 방어벽을 치는 행위와 같다.

창업 생태계에서 가장 엄중한 제1원칙은 '어떻게든 살아남는 것'이며, 그다음 생존의 토대 위에서 우리가 판을 뒤집고 승리할 수 있는 압도적인 카드가 있는지를 냉정하게 저울질해야 한다.

투자에서 모델의 건전성을 현미경 들여다보듯 검증해야 하듯, 창업가에게 어떤 산업군을 선택하고 어떤 비즈니스 모델을 구축할 것인가는 승패의 8할을 결정짓는 절대적인 변수다. 그러므로 '무엇이 올바른 일인가'를 치열하게 탐색하는 데 아낌없이 시간을 투자해야 한다. 그 방향성이 확정된 후에야 '어떻게 올바르게 실행할 것인가'에 착수해야 한다.

잘못된 방향을 향해 최고속도로 질주하는 것보다, 올바른 방향을 잡고 우직하게 한 걸음씩 나아가는 편이 훨씬 낫다. 창업은 투자와 마찬가지로 무작정 열심히 땀 흘리는 노동의 총량보다, 처음부터 올바른 선택을 내리는 지혜가 훨씬 더 중요하다. 당신이 올바른 궤도 위에 안착해 있다면, 비록 전진 속도가 거북이처럼 느릴지라도 시간이 지나면서 축적되는 복리의 마법이 상상을 초월하는 경이로운 수익률을 안겨줄 것이다.

워런 버핏은 투자 대상을 논할 때 기업이 파놓은 '경제적 해자'를 강조한다.

만약 우리가 창업 과정에서 내리는 모든 경영 판단을 일종의 투자 결정이라고 가정한다면, 우리는 우리가 투입하는 유한한 시간과 자본이 '자산(Asset)'을 취득하는 행위인지, 아니면 단순 '비용(Expense)'으로 소멸하는지 엄격하게 구분해야 한다.

자산(Asset): 시간이 흐를수록 기업의 경제적 해자를 지속적으로 깊고 넓게 파고 들어가는 영속적인 가치 재화다.

비용(Expense): 소모되는 순간 휘발되며, 장기적으로 조직의 경쟁력을 갈아먹고 스스로를 덫에 가두는 비용 지출이다.

자산은 대개 시간이 지날수록 사업의 해자를 깊게 만드는 것들이고, 시간이 지날수록 점점 자신에게 해로워지는 지출은 비용으로 봐야 한다. 

7. 인지 능력

잘 모르는 미지의 분야를 마주했을 때, 나는 원시적인 접근 방식을 취하곤 한다. 내가 직접 현장을 경험하고 온몸으로 느끼며, 오직 평범한 '상식'에 기반해 판단하는 것이다.

세상에 존재하는 지식의 대부분은 쓸모가 없다. 문제는 그저 발생했을 때 해결하면 그만이다. 나는 향후 5년이나 10년짜리 거창한 계획을 세우지 않는다. 대신 아득히 먼 장기적 목표 하나와 바로 눈앞의 단기적 목표 하나를 설정해 둘 뿐이다.

대부분의 영역에서 대다수의 사람은 나보다 뛰어나다. 나는 오직 극소수의 분야에서만 극소수의 사람보다 우위를 점하고 있을 뿐이다.

예컨대 나에게는 외부의 압박을 완벽히 차단하고 본연의 합리적인 사고방식으로 되돌아가는 능력이 있으며, 때로는 역발상을 해내는 감각이 있다.

과거 주식 시장에서 일할 당시, 나는 대부분의 사람이 공포에 질려 있을 때 비교적 쉽게 불안해하지 않는 반면, 오히려 모든 사람이 지나치게 낙관론에 취해 있을 때 쉽게 비관주의로 돌아서는 내 모습을 발견했다.

8. 부의 재분배에 대한 단상

전통적인 금융 보험 상품들은 빈자들의 자금을 모아 결과적으로 부자들에게 부를 이전시키는 결과를 낳으며, 자본이 가진 파괴적인 힘을 더욱 증폭시키는 경향이 있다.

이러한 경로를 그대로 방치해 둔다면, 아무런 제어 장치가 없는 극단적으로 효율적인 자유 시장 체제 아래에서 법률이 자본의 정당성과 복리 이자만을 맹목적으로 비호할 때, 부자는 갈수록 더 막대한 부를 축적하고 빈자는 점점 더 나락으로 떨어지는 양극화 현상이 발생할 가능성이 매우 높다.

워런 버핏이 전 세계적인 존경을 받는 이유는 그가 자본의 게임을 극한까지 플레이해 낸 인물일 뿐만 아니라, 돈 자체가 최종 목적이 아니라는 본질을 정확히 꿰뚫어 보고 있기 때문이다. 그는 한편으로는 자본의 게임이 주는 순수한 쾌감을 만끽하면서도, 다른 한편으로는 재산의 대부분을 빌 앤 멜린다 게이츠 재단에 아낌없이 기부함으로써 부의 정당한 재분배를 몸소 실천한다.

동시에 그는 다른 자산가들 역시 기부 행렬에 동참할 것을 강력히 촉구하며, 국가가 부유층에 대한 세율을 높이고 더욱 강력하고 실효성 있는 부의 재분배 메커니즘을 구축해야 한다고 주장한다.

그렇다면 역으로, 빈자들이 부자들에게 일종의 '보험'을 판매함으로써 더 정밀한 피드백을 주고받고, 자금이 부자로부터 빈자에게로 흘러 들어가는 순환 주기를 획기적으로 단축할 수 있는 메커니즘은 존재하지 않는 걸까?

예를 들어, 약 1,000명의 소비자가 한여름에 특정 디자인의 겨울 오리털 파카를 구매하고 싶어 한다고 가정해 보자. 이들은 제조 공장에 공동 주문을 넣고, 지난해 판매 가격을 기준으로 단 10%의 예약 보증금만을 선제적으로 지불한다.

이 경우, 공장은 이 소비자 그룹에게 최소 30% 수준의 파격적인 가격 할인을 제공할 가능성이 매우 높다. 왜냐하면 이 공동 주문이 공장 측에 과거에는 전혀 확보할 수 없었던 '수요의 확실성'을 고스란히 선물하기 때문이다.

이 확실한 캡파는 생산 비수기 동안 공장을 안정적으로 가동할 수 있는 운영의 편의성으로 치환되거나, 원자재를 대량으로 선매입할 때 강력한 협상력과 확실성으로 전환될 수 있다. 공장은 심지어 이 확보된 '수요의 확실성'을 자신들과 연결된 상류 공급망 및 원자재 제조 파트너들에게 다시 역으로 '판매'함으로써 생산 원가를 추가적으로 대폭 감축할 수도 있다.

제조업자가 수요를 독자적으로 예측하고 무리하게 생산 계획을 짜도록 방치하는 대신, 부자든 빈자든 간에 세상의 모든 개인은 미래의 특정 시점에 자신이 무엇을 원하고, 무엇이 필요하며, 어떤 소비를 할 계획인지를 다른 그 누구(즉, 공장)보다 자기 자신이 가장 잘 알고 있다.

개인이 가진 이 뚜렷한 계획, 열망, 그리고 자신의 미래 행동에 대한 확실성은 공급 측면에서 볼 때 엄청난 금전적 가치를 지닌 자산이다. 이는 제조 조직이 감내해야 하는 생산의 불확실성을 극적으로 줄여주며, 자원과 자본의 가장 효율적인 배치를 가능하게 돕는다.

따라서 나는 자본가들과 부유한 자산가들이 평범한 대중과 빈자들로부터 이러한 '확실성'을 구매하기 위해 기꺼이 그 비용을 지불할 용의가 있다고 확신한다.

이러한 형태의 '역(逆)보험'은 결코 가난한 사람들이 부자들에게 돈을 빌리기 위해 신용을 쌓고 이자를 지불하거나, 부자들의 화려한 라이프스타일이 주는 안정감을 동경하며 돈을 낭비하는 구조가 아니다.

오히려 정확히 그 반대다. 부유한 자산가들과 거대 자본가들이 평범한 대중의 확실한 미래 생산 수요와 자본 배치 권리를 사기 위해 역으로 대가를 지불하는 구조다.

9. 힘의 원천은 무엇인가

돤융핑(중국의 워렌버핏이라 불리는 투자자)이 비즈니스와 인생을 관통하며 고수해 온 철학은 그의 유명한 명언인 "빠른 것이 느린 것이고, 느린 것이 빠른 것이다(快就是慢, 慢就是快)"라는 한 문장으로 요약된다. 언제나 평온하고 차분한 마음가짐을 유지하며 일을 처리하는 것이 가장 좋지만, 불행히도 대다수의 평범한 인간들이 이 경지에 도달하기란 극도로 어렵다.

돤융핑은 매 순간 끊임없이 배우고 멈추지 않고 진화하는 지식인이다.

그는 나에게 시장의 가장 기본적인 상식을 전수해 주었다. 제품의 가격은 시장 상황에 따라 언제나 요동치기 마련이지만, 당신이 본질적인 '가치'를 끊임없이 끌어올리기만 한다면 최종 가격은 결국 당신이 가진 진짜 가치에 수렴하게 된다는 명백한 상식이다.

이 위대한 상식을 가슴에 품을 수 있다면, 당신은 자본 시장의 일시적인 주가 변동이나 가격 흔들림에 지레 겁먹고 과도하게 동요하지 않은 채, 오직 당신이 경영하는 기업의 내재 가치를 확장하는 본질적인 과업에만 온전히 몰두할 수 있다.

이에 더해, 돤융핑은 나에게 자신이 이미 손에 쥐고 있는 것에 늘 감사하고 만족할 줄 알며, 오직 현재 마주한 당면 과제에 최선을 다하는 태도를 가르쳐 주었다.

지난 2006년, 돤융핑은 경매를 통해 무려 60만 달러라는 거금을 지불하고 낙찰받은 워런 버핏과의 자선 점심 식사 자리에 나를 동석시켜 주었다. 그 역사적인 식사 자리에서 내가 발견한 놀라운 사실은, 버핏이 입을 열어 강조한 내용들이 실제로는 너무나도 단순하여 심지어 나의 어머니조차 단박에 이해할 수 있는 수준의 이야기들이었다는 점이다.

이 점심 식사가 나에게 남긴 가장 거대한 깨달음은, 바로 '단순함과 상식'이 가진 파괴적인 힘을 목격했다는 사실이다.

우리가 어떤 복잡한 사안에 대해 종국적인 판단을 내릴 때, 가장 먼저 선행되어야 할 것은 그 일을 둘러싼 객관적인 배경 지식과 가공되지 않은 '사실'을 명확히 확보하는 것이다.

그리고 이 모든 실체를 완벽히 파악한 뒤 우리에게 진짜로 필요한 자질은 고차원적인 천재성이 아니다. 있는 그대로의 날것의 현실을 정면으로 마주할 수 있는 우직한 '용기'와, 철저히 합리성 및 평범한 상식에 기반해 행동으로 옮기는 과감한 결단력이다.

상식은 언제나 눈앞에 명백히 놓여 있으며 누구나 쉽게 이해할 수 있는 형태로 존재한다. 그러나 우리 인간은 자신이 성장해 온 환경, 기성 학문에서 학습한 고정관념, 그리고 눈앞의 사적인 이해관계가 만들어낸 짙은 편견의 안개에 눈이 멀어, 대개 그 명백한 상식을 등진 채 길을 잃곤 한다.

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