Editor: Sherpa
안녕하세요, 비즈쿠키입니다.
'혁명보다 개혁이 더 어렵다'는 말이 있습니다.
모든 것을 0으로 만들고 다시 시작하는 것보다, 기존의 제도, 기업, 팀을 유지하며 그 안의 구조를 바꾸는 것이 더 어렵다는 뜻이죠.
그만큼 기존의 관행, 제도, 문화를 바꾸는 것은 혁신만큼이나 어려운 도전이기도 합니다.
하지만 여기, 도산 직전의 기업을 180도 탈바꿈하여 멋지게 살려낸 사람이 있습니다.
심지어 '기업의 제 1원칙은 수익 증대이다'라는 불문율을 정면으로 반박하고
'사람'을 중심으로 내세우면서요.
오늘은 북미 최대 전자제품 판매점 '베스트 바이'를 회생시킨 CEO 위베르 졸리의 이야기를 가져왔습니다.
오늘 글도 도움이 되었으면 좋겠습니다.
감기 조심하시고요:)
인물 소개
위베르 졸리는 맥킨지 앤 컴퍼니 파트너, EDS 프랑스 사장, 비벤디(Vivendi S.A.) 고위 임원, 칼슨 컴퍼니즈(Carlson Companies) CEO 등을 역임하며 컨설팅 및 접객/여행 업계에서 경력을 쌓았습니다. 베스트 바이가 아마존과의 경쟁으로 분기 이익이 91% 급락하는 등 위기에 처했을 때 CEO로 취임하여 회생을 이끌었습니다. 현재는 하버드 경영대학원(HBS) 부교수로 재직하며, '인간 중심 리더십' 교육 프로그램을 개발하고 있습니다.
요약
좋은 결실을 보려면 먼저 땅을 비옥하게 만들어야 합니다. 당신이 기업가라면 가장 먼저 숭고한 목적을 정하세요. 직원들이 소속감을 느끼고 자신이 중요하다고 느낄 수 있는 환경을 만드십시오. 비옥한 토양 안에서 당신 역시 휴먼 매직의 놀라움을 목격할 수 있을 겁니다.
가상 인터뷰
본 아티클은 <하트 오브 비즈니스>의 내용을 가상 인터뷰 형식으로 편집한 글임을 밝힙니다.
Q. 위베르 씨, 당신은 도산 직전의 베스트 바이의 CEO가 되었습니다. 그리고 모두가 끝이라고 단언한 기업을 몇 년 만에 성장하는 기업으로 탈바꿈시켰죠. CEO로 부임했을 당시의 베스트 바이는 어땠나요?
참담했습니다. 2012년 무렵 베스트 바이의는 험난한 환경을 맞이했습니다. 아마존 같은 온라인 유통 기업이 빠른 속도로 가전제품 유통업계를 잠식하고 있었습니다. 기존의 유통 강자들, 서킷 시티(Circuit City)는 파산 신청을 했고, 라디오 섁(Radio Shack) 역시 그 길을 따라갈 것 같았죠.
게다가 베스트 바이의 중요한 공급업체 중 애플, 마이크로소프트, 소니 같은 기업들은 자사 매장을 오픈하고 있었습니다. 공급사의 제품들을 베스트 바이의 매장으로 가져와서 팔고 있었는데, 이제는 공급사들의 매장과 경쟁해야 했던 거죠.
주가는 2년 전 34$에서 2012년 11$까지 떨어졌습니다. 제가 부임하기 이전 CEO는 해고됐고, 창업자 딕 슐츠는 베스트 바이를 비공개 기업으로 만들려고 이사회와 척을 지고 있었죠. 대부분의 애널리스트와 투자자들은 베스트 바이가 결국 파산할 것이라고 말했습니다. 처음 베스트 바이의 CEO 자리를 제안 받고 저는 이렇게 말해죠. '허, 동물원이 따로 없군!'
Q. 사실 이 자리에서 들은 것만으로도 베스트 바이에 희망이 보이지는 않습니다. 정말 막막한데요. 그럼에도 불구하고 CEO를 맡은 이유는 무엇인가요?
첫 번째로, 저는 세상이 베스트 바이를 원한다고 생각했습니다. 2012년 당시, 소비자 기술 분야는 혁신을 거듭하며 새로운 수요를 터뜨리고 있었습니다. 아이폰과 아이패드가 나왔고, 노트북은 더 가볍고 저렴해졌습니다. 후발주자들도 여러 제품을 폭발적으로 쏟아내고 있었죠. 소비자들도 기꺼이 신제품들을 살 준비가 되어 있었고요.
그렇다면 소비자들은 수많은 전자 제품 중 나에게 딱 맞는 제품을 찾고 싶어 하지 않을까요? 동시에, 공급업체는 수십억 달러를 투입한 R&D 투자의 결실을 시연할 매장 네트워크가 필요하지 않을까요? 저는 당시 유통업계를 잘 알지 못했지만, 베스트 바이가 이 역할을 해낼 수 있다고 믿었습니다.
그리고 두 번째로, 베스트 바이의 위기는 바꿀 수 없는 환경의 변화 때문이 아니라 스스로 초래한 것으로 생각했습니다. 일례로, 저는 CEO직을 맡기 전에 실사의 일환으로 베스트 바이의 매장을 찾아갔습니다.
매장은 밋밋하고 황량했고, 저는 직원들을 찾지 못하고 통로를 헤매야 했습니다. 마침내 직원들을 찾았지만 서로 떠드느라 저는 안중에도 없었죠. 그리고 휴대폰 액정 필름 하나를 사서 붙이는 데 18달러를 써야 했습니다! 다른 매장도 다 비슷했죠. 일에 대한 열정도, 고객의 만족감도 찾아볼 수 없었습니다! 저는 확신했죠. 베스트 바이의 문제는 바꿀 수 있는 것이라고요.
Q. 그리고 당신이 CEO로 활약하고 물러났을 때의 성과는 어땠죠?
베스트 바이는 매출 감소에서 벗어나 6년 연속 성장을 기록하고 수익은 3배로 뛰었습니다. 주가는 75달러까지 올라갔죠. 동시에 개인적으로 믿을 수 없을 정도로 멋진 몇 년을 보냈습니다. '목적'과 '인간관계'야말로 비즈니스의 중심이라는 걸 알게 되었고 또 믿게 되었죠.
Q. 정말 놀라운 성과입니다. 그렇다면 베스트 바이가 그렇게 놀라운 성과를 보여줄 수 있었던 비결은 무엇인가요?
휴먼 매직이라고 이야기하고 싶습니다. 베스트 바이가 목적 의식이 뚜렷한 인간 조직이 되었기 때문이죠. 실제로 제가 함께 일한 뛰어난 기업 경영인인 장 마리 데카르팡트리(Jean-Marie Descarpentries)의 말을 인용할 수 있을 것 같군요. "기업의 목적은 돈을 버는 데 있는 게 아닙니다." 돈을 버는 것은 중요하고, 필요합니다. 하지만 수익이 모든 것이 되면 안 됩니다.
그녀는 기업의 책무는 세 가지가 있다고 말했습니다. 바로 사람, 사업, 재정이죠. 그리고 이 책무들은 서로 상충하지 않고 긴밀하게 연결됩니다. 기업은 직원의 발전과 성취를 위해 노력해야 할 의무가 있습니다. 훌륭한 직원들은 기업의 제품과 서비스를 꾸준히 구매하는 충성스러운 고객들을 확보할 수 있습니다. 그리고 이는 당연히 훌륭한 재무적 성과로 이어지죠.
뛰어난 기업은 이 세 가지 책무를 모두 훌륭하게 해냅니다. 저 역시 베스트 바이를 목적과 사람을 중심으로 둔 기업으로 바꾸고자 했습니다. 그리고 모두 힘을 모아 새로운 베스트 바이를 만들 수 있었죠.
Q. 좋은 메시지이군요. 하지만 동시에 추상적으로, 솔직히 말하면 비현실적으로 들립니다. 좀 더 구체적으로 설명해 주시죠.
이해합니다. 우선 우리의 회생 과정부터 말씀드려야겠군요. 제가 CEO로 부임했을 당시, 베스트 바이는 허리띠를 졸라매야 했습니다. 불필요한 지출이 많았죠. 그리고 구조 조정의 정석은, 직원들을 해고하고, 매장을 폐쇄하고, 부동산을 팔아 현금을 확보하는 것입니다. 실제로 당시 일부 분석가들은 우리에게 피가 낭자한 구조 조정을 요구했습니다.
하지만 저는 마리의 지혜를 다시 한번 빌렸습니다. 그녀는 최우선으로 1) 매출을 늘리고 2) 급여외 비용을 줄이며 3) 직원 복지 비용을 최적화해야 한다고 했습니다. 일자리 축소는 최후의 수단이었죠. 이는 단순히 듣기 좋은 말이 아닙니다. 대규모 인력 감축은 그 당시의 비용을 줄일 수 있지만, 베테랑 직원들이 빠져나간 뒤 새로운 직원들이 경험을 쌓는 동안 기업의 경쟁력은 약화하기 때문입니다.
저희는 먼저 매출을 증진에 총력을 기울였습니다. 당시 고객들은 우리 매장에서 물건을 살펴보고 구매는 아마존에서 했죠. 우리는 이 문제를 정면으로 맞서기 위해 매장 가격을 온라인 가격으로 일치시켰습니다. 급여 외 비용을 줄이기 위해 반품을 최소화할 방법을 찾아내고, 임원들의 자가용 비행기를 금지했습니다. 저도 즐거운 마음으로 일반석에 앉아 출장을 갔죠. 하지만 폐지됐던 직원 제품 할인 제도는 부활시켰습니다. 베스트 바이 직원들은 전자 제품 마니아가 많은데, 이전에 이 제도가 폐지되어 사기를 저해했거든요.
Q. 위기 상황에서도 직원들을 최우선으로 생각했군요. 하지만 인력 감축을 아예 피할 수는 없었을 텐데요?
맞습니다. 저희도 인원수를 줄였습니다. 예를 들어, 불필요한 관리층은 제거하고, 전략상 중요하지 않은 부서와 계획은 폐기했습니다. 회사 고위층도 간소화했죠. 예를 들어 임원들은 누구나 수석 보좌관을 두었는데, 그건 불필요한 직책이었습니다.
하지만 직책을 없앤다는 것이 꼭 사람을 없앤다는 의미는 아닙니다. 2018년 우리는 휴대폰 전문 매장을 폐쇄하기로 했습니다. 하지만 저는 휴대폰 전문 매장 직원들에게 퇴직금을 일괄 지급하는 전통적인 방법 대신, 편지를 썼습니다. 퇴직금을 받고 나갈 수도 있지만, 베스트 바이의 다른 역할을 할 수 있고, 새로운 일에 적응하기 위해 최대한의 지원을 약속하겠다는 내용이었죠.
이러한 방법을 통해 2013년 1월, 회생 계획에 착수한 지 두 달 만에 전년도 대비 매출이 더 이상 떨어지지 않고 현상을 유지했습니다. 시장의 예측보다 훨씬 좋은 결과였고, 베스트 바이의 출혈이 멈췄다는 의미이기도 했죠. 그리고 2012년 이후 저희는 약 20억 달러의 비용을 절감했습니다. 애초 목표한 7억 2,500만 달러를 훨씬 크게 뛰어넘었죠. 그중 3분의 2는 급여 외 비용으로, 직원들의 일자리를 최대한 지키며 기업을 회생시킬 수 있었습니다.
Q. 이제 '사람'을 중심에 둔다는 말이 어떤 의미인지 조금 이해가 갑니다. 하지만 그걸로 끝은 아니겠죠? 제가 알기로는, 베스트 바이는 단순히 회생한 것이 아니라 완전히 '다른' 기업으로 변신했습니다.
맞습니다. 우리의 모험은 이제 시작이었죠. 우리는 '숭고한 목적'을 찾아야 했습니다. 베스트 바이의 '존재 이유'라고도 할 수 있죠. 그리고 직원들이 중심이 되어 그 목적을 둘러싸고 모이며, 회사의 모든 이해관계자와 진심 어린 관계를 맺는 구조를 그리기 시작했습니다.
숭고한 목적이 중요한 이유는, 훌륭한 사람들이 고객을 위해 훌륭한 일을 하게 만드는 것이 바로 사업이기 때문입니다. 경제 이론은 직원들을 단순한 '투입'(Input)으로 생각합니다. 하지만, 이 세상에 투입되고 싶은 사람은 아무도 없습니다. 인적 자본이 아닌 하나의 개인으로 대우받을 때, 우리는 우리가 가진 가능성의 최대한을 끌어낼 수 있습니다.
가령, 성당을 건설하는 두 석공이 있습니다. 둘의 경력, 능력, 기술은 모두 비슷합니다. 한 석공에게 가서 '당신은 지금 무슨 일을 하고 있나요?'라고 물어봅시다. 그러자 그 석공은 '돌을 쌓고 있지요'라고 대답했습니다. 반면, 다른 석공은 같은 질문에 '하느님의 성전을 짓고 있습니다'라고 대답합니다. 과연 두 석공 중 누가 더 훌륭한 성과를 보일까요? 당연히 후자일 것입니다.
숭고한 목적과 직원이 중심이 되는 조직이 강력한 이유가 바로 이것입니다. 직원들을 고양할 수 있는 목적은 직원들이 열정을 갖게 합니다. 열정을 가진 직원들이 중심인 기업은 고객을 기쁘게 하는 서비스를 제공합니다. 한편, 훌륭한 제품을 갖기 위해서는 공급 업체와 좋은 관계를 유지해야 합니다. 단가 후려치기로는 이룰 수 없는 관계이죠. 동시에 기업이 성취하기 위해서는 지역 사회 역시 번성해야 합니다. 이 모든 관계가 원만히 이뤄질 때, 기업은 수익을 창출하고, 주주 역시 웃을 수 있습니다.
Q. 멋집니다. 그리고 이번에도 저를 놀라게 할 이야기가 더 있을 것 같은데요.
맞습니다. 우리는 몇 달간의 워크숍을 거쳐 베스트 바이의 숭고한 목적으로 '기술로 삶을 풍요롭게 만들자' 꼽았습니다. 그리고 바로 실행했죠. 대표적인 예가 바로 '긱 스쿼드'(Geek Squad)입니다. 가정방문 상담사들이 매장이 아닌 집을 찾아가 현장에 최적화된 기술 문제를 해결해 주죠. 개인이 각각 나만의 CTO(최고기술경영자)를 갖게 되는 겁니다.
다른 예시로는 건강 관리 서비스가 있습니다. 베스트 바이의 건강관리 서비스는 노인들을 대상으로 합니다. 집안 곳곳에 달린 센서를 통해 노인들의 생활에 이상이 없는지 살피고, 도움이 필요하면 즉각적으로 대처하죠. 가령, 냉장고 문이 평소보다 적게 열리면 건강에 문제가 없는지 살펴보는 겁니다. 이러한 서비스는 우리의 목적을 재설정했기 때문에 태어날 수 있었습니다. 단순히 '가전제품 유통 기업'으로 우리를 정의했다면 나타날 수 없었죠.
또한 우리는 자체 매장을 내기 시작한 공급 업체들과 경쟁이 아닌 협력을 택했습니다. 그 결과 '매장 내 매장' 전략이 탄생했습니다. 바로 베스트 바이 매장 안에 공급 업체의 체험관을 만드는 것이죠. 고객들은 신제품을 체험할 수 있었고, 공급 업체는 적은 비용으로 고객들에게 다가갈 수 있었습니다. 우리는 매장 대여 비용을 받을 수 있었죠.
결과는 성공적이었습니다. 당신이 지금 베스트 바이 매장에 들어가면 애플, 마이크로소프트, 삼성전자, 소니 심지어 아마존까지. 수많은 경쟁자의 매장을 살펴볼 수 있습니다. 경쟁 업체, 공급 업체와 경쟁이 아닌 협력을 통해 베스트 바이는 지상 최대의 전자 제품 쇼케이스가 되었습니다. 이 역시 단순한 전자 제품 판매만 생각해서는 이룰 수 없는 일이었죠.
그 외에도 2020년 말 기준, 베스트 바이는 40여 개의 '10대 기술 센터'를 공급 업체들과 함께 운영하고 있습니다. 지역사회 내 극빈층 출신 아이들이 이곳에서 기술을 직접 훈련하며 일자리를 찾을 수 있죠. 그리고 우리의 이러한 노력은 높은 주식 수익률로 주주들을 웃게 만들었습니다.
Q. 이제 '휴먼 매직'이 무슨 의미인지 알 것 같네요. 마지막으로 당신과 같은 리더를 꿈꾸는 사람들에게 하고 싶은 말이 있나요?
마지막으로 인상 깊은 일화를 소개하며 마치겠습니다. 2019년 플로리다 베스트 바이 매장에 어린 조던과 엄마는 부서진 공룡 장난감을 들고 찾아왔습니다. 하지만 베스트 바이 직원들은 교환 센터에서 조던에게 새 공룡 장난감을 주지 않았습니다. 대신, 그들은 의사로 변신해서 조던의 '아기 공룡'을 되살리기 위해 수술에 돌입했습니다. 수술이 진행되며 직원들은 조던에게 공룡이 어떤 수술을 받는지 설명했고, 수술이 끝난 공룡을 받은 조던의 얼굴은 환해졌습니다. 이것이 목적과 열정을 가진 직원들이 중요한 이유입니다. 이들은 월급을 받는 일이 아니라 아이에게 웃음을 돌려줬습니다.
좋은 결실을 보려면 먼저 땅을 비옥하게 만들어야 합니다. 당신이 기업가라면 가장 먼저 숭고한 목적을 정하세요. 직원들이 소속감을 느끼고 자신이 중요하다고 느낄 수 있는 환경을 만드십시오. 비옥한 토양 안에서 당신 역시 휴먼 매직의 놀라움을 목격할 수 있을 겁니다.
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