극단적 브레인스토밍 질문 15가지

Editor: Alex

'Think Different.'

스티브 잡스가 애플로 돌아온 뒤 내건, 이제는 전설이 된 광고 문구죠.

일을 할 때 제가 자주 떠올리는 말이기도 합니다.

저는 그리 창의적인 사람이 아닙니다. 오히려 하던 대로 하는 일을 잘하는 쪽이죠.

익숙한 방식은 편하고, 빠릅니다. 문제는 그렇게 나온 결과물이 '괜찮을' 수는 있어도 '탁월할' 수는 없다는 것입니다.

제 성향을 알기에 의식적으로 새로운 방법들을 시도해보려 합니다. 물론 매번 잘되지는 않지만요.

오늘은 저와 비슷한 고민을 하는 분들께 도움이 될 만한 글을 하나 소개하려 합니다.

틀을 깨는 극단적인 질문을 던져 새로운 아이디어에 도달하는 방법에 대한 아티클입니다.

읽으면서 몇 번이나 감탄했습니다. 이런 질문은 한 번도 해본 적이 없었거든요.

재밌게 읽으시기를 바랍니다.

에디터 픽!

에세이

본 아티클은 <Extreme brainstorming questions to trigger new, better ideas>의 내용을 번역 및 편집한 글임을 밝힙니다.

"나쁜 아이디어는 없다"라는 격언을 모두 알고 있겠지만, 실제로 브레인스토밍이 성공하는 경우는 드물다.

반면 여기에 소개하는 질문들은 실제로 효과를 발휘한다.

심지어 독보적인 비즈니스 모델을 도출하는 계기가 될 수도 있다.

아이디어는 어떻게 도출하는가?

'브레인스토밍'은 어렵다. 하얀 화이트보드를 멍하니 바라보며 누군가 현실판 '다크 모드' 화이트보드를 만들어주지 않을까 생각하다가, 그게 결국 먼지만 더 날리는 칠판이라는 사실을 깨닫는 식이다.

우리는 일상적인 업무에 눈이 멀어 숲은 보지 못하고 나무만 본다. 수년간 주변을 맴돌던 아이디어가 단지 반복해서 접했다는 이유만으로 중요하다고 착각하고, 그 아이디어에 덜컥 집착해 버리기 십상이다.

최근 진행한 7건의 고객 인터뷰나 기술 지원 티켓, 영업 통화의 틀을 벗어나 생각하기란 쉽지 않다. 이러한 입력값들은 제품 로드맵을 채울 전술적 아이디어를 내는 데는 유용하지만, 우리의 사고를 작은 틀에 가두는 미세한 개선안에 불과하다.

다음에 제시하는 질문들은 이러한 협소한 사고의 틀을 흔들어 깨운다. 각 질문은 현실의 특정 요소를 극단까지 밀어붙인다. 거의 말도 안 되는 소리로 느껴질 정도로 극단적이다.

하지만 완전히 다른 관점이야말로 극명하게 새로운 아이디어를 드러낸다. 극단적인 가상 상황에서 60%짜리 해법에 불과했던 아이디어가, 현실에서는 2배, 혹은 10배의 가치를 갖는 혁신적 아이디어가 될 수 있다.

때로는 이 극단성이 놀라울 정도로 적절하게 들어맞는다. 독창적인 비즈니스 모델은 특정 요소가 비평가나 경쟁사조차 가능성을 감히 상상할 수 없을 만큼 극단적일 때 탄생한다. 적절한 극단성을 충족하는 훌륭한 아이디어는 기업의 전략 그 자체가 될 수 있으며, 장기적인 경쟁 우위를 확보하는 열쇠가 된다.

시도해 볼 만한 가치는 충분하다.

1. 10배의 가격 (10x prices)

가격을 10배 올릴 수밖에 없는 상황이라면, 그 가격을 정당화하기 위해 무엇을 해야 하는가?

그렇게 비싼 브랜드는 어떤 모습과 느낌이어야 하는가? 어떤 포지셔닝을 취할 것인가? 웹사이트와 제품 디자인은 어떻게 바뀌어야 하는가?

타깃으로 삼아야 할 시장의 특정 고객층은 누구인가? 그들은 해결해야 할 다른 문제를 안고 있는가, 아니면 다른 니즈를 가지고 있는가? 그들은 성공한 사람으로 보이고 싶은 욕구를 충족시켜 준다는 이유로, 혹은 '최고로부터 구매한다'는 점이 의사결정의 리스크를 줄여준다고 느껴 높은 가격을 오히려 긍정적으로 받아들일 것인가?

그들이 그러한 상징을 당당히 드러낼 수 있게 하려면 무엇을 제공해야 하는가? 각 고객과 어떤 종류의 관계를 구축할 것인가? 비즈니스 모델은 어떻게 바뀌어야 하는가?

제공해야 할 고가의 서비스는 무엇인가? 전담 인력 지원인가, 인프라인가? 이때 발생하는 비용이 현재보다 '단지' 2배나 3배 정도에 그치도록 설계하여 결과적으로 압도적인 수익성을 창출하는 것이 가능한가?

초기 스타트업은 너무 낮은 가격을 책정하는 경우가 많고, 기성 기업은 기존 고객에게 가격을 인상하는 데 애를 먹는다. 대폭적인 가격 인상을 정당화할 수 있는 요소를 고민하다 보면, 그중 일부를 실행에 옮겨 최소 2배의 가격 인상을 정당화할 수 있게 될지도 모른다.

2. 고객이 전혀 없다면 (No customers)

만약 우리의 모든 고객이 사라져서, 처음부터 다시 성장을 일구고 브랜드를 구축해야 한다면 무엇을 하겠는가?

시장의 새로운 경쟁자로서, 강력하고 독창적인 메시지로 어떻게 차별화할 것인가? 웹사이트 홈페이지에는 무엇을 게시할 것인가? 경쟁력을 높이기 위해 다른 가격 모델을 도입할 것인가? 새로운 메시지에 맞게 브랜드 자체를 바꿔야 하는가?

개발 공수는 많이 들지만 실제로 사용하는 사람은 별로 없는 기능을 과감히 버릴 것인가? (기존 기능에 미련을 두는 까다로운 고객이 더 이상 없기 때문이다.) 경쟁력을 획기적으로 끌어올릴 새로운 기능을 개발할 것인가? 기존 고객이라는 짐을 벗어던진 만큼, 그동안 축적한 지식을 바탕으로 인프라나 아키텍처, UX를 획기적으로 개편할 것인가?

흔히 우리는 마케팅에 안주하거나, 진정으로 강력하고 독창적인 포지셔닝을 정립하지 못했거나, 기존 고객층에게 커다란 변화의 부담을 주기 싫어서 중요한 변화를 주저한다.

비록 그것이 현재의 경쟁 관점이나 미래를 위해 잘못된 선택임을 알면서도 말이다. 단 5%의 고객조차 분노하게 만들고 싶지 않아 나머지 95%에게 더 이득이 되는 결정조차 미루곤 한다.

하지만 미래에는 지금보다 10배 더 많은 고객이 기다리고 있다. 단, 우리가 바로 '오늘' 그 미래의 고객들을 위해 제품을 만들어낼 때만 가능한 일이다.

3. 기술 지원이 불가능하다면 (No tech support)

어떤 형태의 기술 지원도 절대 제공할 수 없다면, 무엇을 바꿔야 하는가?

고객이 스스로 문제를 해결하며 그 과정에서 만족감을 느낄 수 있도록 온보딩 과정을 어떻게 개선해야 하는가? 이는 가장 어려운 단계일 수 있다. 고객이 제품에 가장 서툴고, 장애물을 돌파할 동기도 가장 낮은 시점이기 때문이다. 게다가 초기 설정 작업은 대개 한 번으로 끝나기 때문에 기존 고객을 통해서는 이에 대한 개선점을 파악하기 어렵다.

기술 지원팀에 요청할 수 없으므로, 제품의 어느 부분에서 사용자에게 더 많은 통제권을 부여해야 하는가? 고객이 직접 조회할 수 있도록 어떤 정보의 가시성을 높여야 하는가? "분명 여기 어디 있을 텐데" 하고 고개를 갸웃거릴 때 지원팀에 물어볼 수 없다면, 어떤 기능 작동 방식을 훨씬 직관적으로 다듬어야 하는가?

셀프서비스의 극대화는 비용 절감과 확장성 확보에만 이로운 것이 아니다. 고객의 만족도와 충성도 역시 끌어올린다. 따라서 셀프서비스 환경을 획기적으로 개선하는 것은 매출 증대와 수익성 개선 모두에 큰 도움이 된다.

4. 즐거움의 극대화 (Maximize fun)

만들면서 가장 즐거울 만한 것은 무엇인가?

단, 무관한 기술이나 시장이 아니라 제품의 가치를 실제로 높이는 것이어야 한다.

이 제약만 제외하면 무엇이든 가능하다. 고객이 사용하기에 멋질 것 같은 기능을 개발하는 것이든, 작업 과정 자체가 흥미로우면서도 고객이 원하는 기능을 제공하는 기술을 개발하는 것이든, 비용 효율성·확장성·테스트 용이성·유지보수성 등을 향상시킬 최신 기술로 인프라나 아키텍처를 리팩터링하는 것이든 상관없다.

일주일간 해커톤을 열어 이러한 아이디어 중 하나를 실제 구현해 보면 어떨까?

즐거운 일에 몰입할 때 우리는 더 뛰어난 성과를 내며 더 열정적으로 일하면서도 행복함을 느낀다. 따라서 '즐거움'을 우선시하는 것은 단순한 흥미 위주의 방종이 아니라, 생산성과 장기적 성취감을 끌어올리기 위한 지극히 실용적이고 논리적인 전략이다.

결국 모든 업무는 회사의 전략을 진전시키는 동시에 고객이나 팀에 실질적인 가치를 더해야 하지만, 일반적인 우선순위 매기기 방식은 '즐거움이 가진 힘'을 과소평가하곤 한다.

5. 완벽한 모방 제품의 등장 (Complete rip-off)

우리의 가장 강력한 경쟁사가 우리의 모든 기능을 그대로 복제한다면, 우리는 어떻게 계속 승리할 것인가?

답은 기능적 유용성을 넘어선, 우리 제품 내부의 어떤 요소에 있는가? 그것은 무엇이며, 어떻게 더 강화해야 모방 제품 앞에서도 차별성을 유지할 수 있는가? 쉬운 사용성, 손쉬운 공유 경험, 훌륭한 디자인이 주는 즐거움인가?

아니면 경쟁사가 감히 따라올 수 없을 만큼 빠르게 다음 독창적 기능을 구축하는 것인가? (이 가상 상황에서 경쟁사는 스스로의 통찰 없이 그저 흉내만 낼 뿐이므로.) 그렇다면 고객 입장에서 경쟁사를 압도할 '다음 킬러 기능'은 무엇인가?

만약 답이 제품 외부에 있다면 그것은 어디에 있는가? 제품 자체를 넘어 고객이 지지하고 공감하는 더 높은 차원의 비전이나 브랜드 약속에 있는가? 우리가 세상을 어떻게 더 좋게 바꾸고 있는지 효과적으로 전달하고 있기 때문인가, 아니면 고객들이 '골리앗에 맞서는 다윗'을 응원하듯 우리를 지지하기 때문인가?

혹은 우리의 조직 문화가 특별해서인가? '최고' 또는 '최대'라는 독보적인 브랜드 정체성 때문인가? 고객 지원이나 문제 발생 시의 뛰어난 대응 방식 덕분에 쌓인 고객의 신뢰 때문인가? 아니면 오픈소스 기여, 커뮤니티 형성, 기부 활동 등을 통해 세상을 이롭게 하는 모습 때문인가?

당신의 좋은 아이디어는 모두 모방될 것이다. 단지 '언제'의 문제일 뿐이다.

기능만으로 경쟁하는 것은 스펙 목록 비교 싸움으로 치달으며, 이는 영업에서 승리하는 가장 취약한 방식이다. 더 크고 정서적인 차별화를 만들어내는 것이야말로 강력한 승리 공식이며, 미세한 제품 업데이트가 차별화나 성장을 획기적으로 이끌 것이라는 안일한 착각을 깨부수어 준다.

6. 시간이 전혀 없다면 (No time)

단 2주 만에 특정 고객층을 감동시키고 놀라게 할 완성도 높은 MVP 수준의 신기능을 반드시 출시해야 한다면 어떻게 하겠는가?

모든 복잡성을 덜어내야 한다. 그것들은 나중에 추가해도 된다. 범위를 최소한으로 줄이면 첫날 이 기능을 사용할 수 있는 사용자의 수는 줄어들겠지만, 출시 첫날 우리가 얻게 될 배움의 크기는 극대화된다.

API를 임시(stub)로 두고, 당장은 수작업으로 처리할 수 있는가? 일단 외부 서드파티 시스템을 연결해 두고, 더 효율적인 자체 시스템 구축은 나중으로 미룰 수 있는가? 영원히는 아닐지라도 고객들이 이 신기능을 좋아하는지 확인할 때까지는 문서화, 내부 지원팀 교육, 완벽한 예외 처리 등을 잠시 건너뛸 수 있는가?

1,000페이지짜리 책도 40페이지짜리 요약본으로 축약할 수 있다. 그 요약본의 핵심 교훈은 단 1페이지짜리 블로그 글이 될 수 있으며, 책의 주제와 독특한 관점은 단 한 문장으로 정리될 수 있다. 세부 정보, 정밀함, 완결성을 타협한다면 언제든 크기를 더 줄일 수 있다.

해커톤은 우리가 타협점을 찾고 의지만 있다면 짧은 시간 안에도 매우 멋진 소프트웨어를 개발해낼 수 있음을 증명해 준다. 비록 완전히 완성되지 않았고 정교하지 않으며 스케일업할 준비가 안 되었을지라도, 그것은 실체가 있는 결과물이며 보통의 팀보다 훨씬 '애자일(agile)'하다.

만약 팀이 2주 단위 보고서 작성으로 변질된 방식에 빠져 있다고 느껴진다면, 이러한 방식이 모두에게 필요한 신선한 자극이 될 수 있다.

7. 새로운 비즈니스 모델 (Flipped business model)

고객에게 완전히 다른 방식으로 요금을 과금해야 한다면 어떻게 하겠는가?

제품이 무료는 아니지만, 제공하는 가치 및 비용을 완전히 다른 논리로 입증해야 하는 상황이다. 기존에 사용량 기반 요금제였다면 고정 월정액으로 바꿔야 하고, 구간별 월정액제였다면 일일 단위로 측정하여 특정 공식에 따라 과금해야 한다.

제공하는 가치의 포지셔닝을 어떻게 바꿔야 하는가? 실질적인 가격이 크게 오르거나 내려감에 따라 전혀 다른 유형의 고객층이 유입될 것인가? 그렇다면 그것이 브랜드, 메시지, 마케팅, 영업에는 어떤 영향을 미치는가?

대다수의 고객으로부터 여전히 수익을 낼 수 있도록 비용 구조를 어떻게 개편해야 하는가? 소프트웨어 아키텍처를 바꿔야 하는가? 마케팅이나 영업 조직의 구조가 달라지는가? 기술 지원을 제공하기가 갑자기 훨씬 수월해지는가, 아니면 훨씬 어려워지는가?

고객이 스스로 비용을 통제할 수 있도록 하는 등 반드시 추가 개발해야 하는 기능이 생기는가? 아니면 고객이 가치를 새롭게 인식하거나 흔쾌히 더 많은 비용을 지불하게 됨으로써 비로소 제공할 수 있게 되는 기능이 있는가?

추가적인 가치와 함께 가격 인상을 유도하여 고객이 회사와 함께 기꺼이 성장할 수 있도록 만드는 기능을 새로 만들 것인가?

비즈니스 모델은 자신이 창출한 가치를 어떻게 현금화할 것인지, 그리고 매출 및 인프라의 확장에 맞춰 비용을 어떻게 조절할 것인지에 대해 특정 고정관념을 강요한다.

모든 기업의 근본적인 목적은 고객에게 청구하는 금액보다 훨씬 더 큰 가치를 제공하여, 거래를 통해 고객이 진정으로 이득을 얻고 장기 고객으로 남게 만드는 것이다.

비즈니스 모델을 뒤흔들면 가치 대 비용의 방정식도 함께 흔들린다. 때로는 변경된 비즈니스 모델이 모두에게 훨씬 더 이로울 수 있다.

8. 웹사이트가 없다면 (No website)

웹사이트를 운영하는 것이 금지된다면, 비즈니스를 어떻게 성장시킬 것인가?

입소문만으로 성장할 수 있는가? 제품 자체가 사용자로 하여금 자발적으로 소문을 내도록 돕고 있는가?

파트너사나 앰배서더 같은 열렬한 팬덤을 형성할 수 있는가? 소셜 미디어 콘텐츠가 너무나 훌륭해서, 사용자가 추가 정보 없이도 바로 제품에 가입하게 만들 수 있는가?

제품 자체가 마케팅 수단이 될 수 있는가? 혹은 일종의 '편법'을 써서 제품 내부를 '웹사이트'처럼 활용해, 잠재 고객이 제품 안에서 기능을 탐색하고 체험하다가 자신도 모르는 사이에 정식 사용자가 되도록 유도할 수 있는가?

이미 수많은 팬들이 제품을 사용하고 있음에도, 우리는 제품 자체가 성장의 플랫폼이라는 사실을 깨닫지 못한 채 '신규 고객 유치'를 마케팅 부서의 몫으로만 돌리곤 한다.

진정한 바이럴 제품들은 이 원리를 이미 잘 알고 있다. 예컨대 타인을 초대하지 않으면 채팅 서비스를 이용할 수 없는 구조처럼 말이다.

그러나 바이럴 요소가 부족한 일반 제품이라도 제품 내부로부터 작동하는 강력한 성장 동력을 만들어낼 수 있다. 만약 그 어떤 유용한 기능보다 '제품 내 마케팅(in-product marketing)'이 성장에 더 결정적인 영향을 미친다면 어떻게 하겠는가?

9. 회의가 전혀 없다면 (No meetings)

가장 내향적인 동료들의 꿈을 현실로 만들어 준다면 어떻게 될까? 즉, 실시간 동시 참석 회의를 없애버리는 것이다.

회의 한 번 없이 신규 입사자의 온보딩을 진행해야 한다면 어떻게 하겠는가? 혹은 소프트웨어를 운영하고, 배포하고, 원하는 정보의 위치를 찾아야 한다면? 이를 위해 어떤 시스템이 존재해야 하며, 그 시스템에는 어떤 자료들이 축적되어야 하는가? 어떤 형식이어야 누구나 쉽게 최신 상태로 업데이트할 수 있겠는가?

회의 없이 모든 의사결정 과정과 결과를 도출해야 한다면 어떻게 하겠는가? 무언가를 개발하기로 결정하거나, 크고 작은 일의 우선순위를 정하거나, 새로운 아이디어를 브레인스토밍하는 일 말이다. 타인의 의견에 휘둘리지 않고 스스로 깊이 생각할 수 있기 때문에 회의 없이 낸 아이디어가 오히려 더 뛰어날 수 있지 않을까?

혹은 각자 충분히 생각하고, 조사하고, 시도해 볼 수 있는 시간과 공간이 확보되어 회의 없이 내린 의사결정이 솔루션의 영역을 훨씬 더 넓게 탐색해 낼 수도 있지 않을까?

같은 시간, 같은 공간에 단 한 번도 함께 있지 않으면서 어떻게 유대감을 쌓고, 밈을 공유하며, 1대1 혹은 그룹 간의 인간관계를 구축할 수 있겠는가?

회의는 여전히 특정 목적 달성에 가장 뛰어난 수단이다. 친밀감 형성, 아이디어가 튀어 오르는 깊이 있는 토론, 모든 사람의 눈을 맞추며 최종 합의를 도출해내는 의사결정 등이 그렇다.

하지만 어느 회사에서나 가장 흔한 불만은 "회의가 너무 많다"거나 최소한 "쓸데없고, 소모적이며, 비효율적이고, 지루한 회의가 너무 많다"는 점이다.

효율적인 회의 지침을 준수하는 것을 넘어, 우리의 시스템과 프로세스가 불필요한 회의를 방지하는 동시에 더 큰 효용을 창출할 수는 없는가? 예컨대, 신규 팀원이 지난 20개 주요 의사결정의 '배경과 이유'를 정독할 수 있다면 조직 적응 속도가 얼마나 빨라지겠는가?

10. 고객과의 직접적 소통이 불가능하다면 (No customer contact)

고객과 다시는 이야기할 수 없다면, 개발할 대상을 어떻게 파악할 것인가?

고객의 행동을 완벽하게 측정하여 작은 변화가 긍정적인지 음성적인지 즉각 파악함으로써, 최소한 점진적인 반복 개편을 통해 더 나은 제품을 만들어갈 수 있는가?

마케터가 A/B 테스트에서 전환율을 측정하듯 고객이 가치나 만족감을 느꼈음을 보여주는 명확한 신호가 존재하는가?

새로운 아이디어를 검증하는 속도를 훨씬 더 끌어올릴 수 있는가? 개발에 본격 착수하기 전에, 사용자가 실제로 그 기능을 쓸 것인지 직접 측정할 수 있도록 "출시 예정"이라는 버튼이나 "이 기능이 왜 필요하셨나요?", "어떤 결과를 기대하셨나요?", "기능 출시 시 이메일 알림 받기" 같은 질문 버튼 형태로 기능을 먼저 출시해 볼 수 있는가?

인터넷상에서 고객, 경쟁사, 관찰자들이 남기는 이야기를 분석하여 전략이나 제품 로드맵에 반영할 수 있는가? 남들을 단순히 흉내 내는 것 이상의 가치를 만들어낼 수 있는가? 온라인에서 우리나 경쟁사에 대해 논하는 사람들의 반응을 분석할 수 있는가?

가장 목소리가 큰 사용자가 전체를 대변하는 무작위 표본은 아닐지라도, 설령 그 비판이 비건설적일지라도 그 속에 유용한 정보가 담겨 있을 수 있음을 염두에 두면서 말이다.

때로는 고객을 인터뷰하고 나서도 잘못된 기능 아이디어를 얻게 되기도 한다. 특정 기능을 사용할 것인지 물어보면 고객은 진심으로 그렇다고 답하지만, 정작 5개월에 걸쳐 개발해 놓으면 사용하지 않는 일이 허다하다.

경험적 신호를 포착하는 능력을 극한으로 끌어올리면 이러한 오류를 방지할 수 있으며, 나아가 혁신적인 아이디어를 발굴하거나 겉보기만 좋고 실속은 없는 아이디어를 걸러낼 수 있다.

11. 비용이 전혀 문제 되지 않는다면 (Cost is no object)

아무리 적자가 커져도 상관없다면 어떻게 하겠는가?

제품 가격은 그대로 유지하되 10배 혹은 100배 더 많은 비용을 지출할 수 있다고 해보자.

비록 말도 안 될 정도로 수익성이 악화되더라도 말이다. 아니면 제품을 아예 무료로 제공할 수도 있다. 그 돈을 어디에 쓰겠는가? 제품 개발을 일종의 자선 사업이라고 생각한다면 고객에게 얼마나 거대한 가치를 제공할 수 있겠는가?

인프라나 소프트웨어 개선일 수도 있지만, 인간적인 전담 서비스는 어떠한가? 1:1 전담 컨시어지는 어떤 역할을 수행할까? 만약 소프트웨어가 그 컨시어지 역할의 단 30%만 수행하면서도 비용은 100분의 1 수준으로 줄일 수 있다면, 그것만으로도 훌륭한 신기능이 될 수 있다.

비록 자금이 무한정 주어진다 해도, 돈을 고객이나 비즈니스의 실질적 가치로 전환하는 것은 놀라울 정도로 어려울 수 있다. 하지만 만약 그 방법을 찾아낸다면, 해당 아이디어를 기반으로 지속 가능한 비즈니스 모델을 재결합하여 새로운 요금제 등급을 창출해 낼 수도 있다.

12. 모든 제약과 눈치를 무시하는 CEO라면 (Sociopathic CEO)

누군가의 기분이나 시선을 전혀 신경 쓰지 않고 무엇이든 바꿀 수 있다면 어떻게 하겠는가?

특정 제품군 전체를 정리하는 것은 조직을 크게 흔들고 여러 부서의 감원을 초래할 수도 있다. 하지만 그것이 최선의 선택이라면 어떨까? 스스로 그런 과감한 시나리오를 탐색해 본다면 어떨까? 정리해 본 결과, 인원 감축 대신 조직 개편만으로 피벗을 이뤄내어 훨씬 더 뛰어난 전략을 실행할 수 있다는 사실을 깨닫게 될지도 모른다.

회사 전체의 방향을 피봇하는 것은 조직을 와해시키고, 리더십에 대한 신뢰를 무너뜨리며, 이탈을 부르고, 투자자들을 분노하게 만들 수 있다. 하지만 전략을 바로잡기 위해 정확히 그러한 대전환이 필요하다면 어떻게 하겠는가? 그 정도의 위험을 무릅쓸 만큼 가치 있는 일은 과연 없는가?

인원 감축, 전사적 피벗, 핵심 제품군 폐지와 같은 파국적인 조치는 절대 떠올리고 싶지 않은 법이며, 그럴 만한 이유가 있다. 여파가 매우 참혹하고 심지어 비인간적일 수 있기 때문이다.

하지만 동시에 이러한 거부감은 특정 영역의 사고를 아예 막아버린다.

우리는 적어도 그러한 가능성을 탐색해 볼 수 있어야 한다. 단지 실행이 어렵다는 이유만으로 최고 수준의 아이디어를 외면해서는 안 된다.

13. 치명적인 위협 (Mortal wound)

회사 전체를 도산시킬 수 있는 외부 요인은 무엇인가?

어떤 X라는 기업이 Y라는 제품을 Z라는 가격에 출시함으로써 신규 매출을 줄어들게 만들고, 1년 안에 기존 고객의 절반을 떠나가게 만들 시나리오가 존재하는가? 1년 이내에 대다수의 고객층이 이탈할 만큼 심각한 보안 사고를 떠올릴 수 있는가? 거시 경제가 어떻게 변해야 우리의 소프트웨어를 아무도 사지 않게 될 것인가?

그렇다면 이러한 타격을 완화하기 위해 지금 할 수 있는 일은 무엇인가? 혹은 해당 요인이 더 이상 위협이 되지 않도록 회사의 체질을 바꿀 방안이 있는가?

내가 WP 엔진(WP Engine)에서 이 토론을 진행했을 때 35가지의 존립 위협 요소를 도출했다.

모든 위협을 염려하고 무력화하려 애쓰는 것은 현명하지 않다.

하지만 때로는 어차피 실행하는 것이 이로우면서 동시에 방어력까지 강화해 주는 아이디어를 발견하게 된다. 혹은 특정 위협이 너무나 유력하여 선제적인 대응이 필수적임을 깨닫게 되기도 한다.

14. 자선사업가 정신 (Philanthropist)

우리의 단 하나의 목표가 오직 고객 개개인에게 가장 큰 이로움을 선사하는 것이라면 어떻게 될까?

돈을 버는 방법은 잊어라. 수익은 알아서 창출된다고 가정하자. 다만 논의의 대상은 여전히 '우리 고객'이어야 한다.

단지 제품의 유용성을 높이는 차원을 넘어, 제품이 의미 있는 일을 해냄으로써 고객의 삶을 어떻게 더 좋게 만들어줄 수 있겠는가? 고객이 단순히 '기능을 사용하는 것'을 넘어, 그들의 궁극적인 목표를 달성하도록 어떻게 도울 수 있겠는가?

만약 우리의 고객이 소상공인이라면, 그들이 성장하고 번창하도록 도울 수 있는가? 작가라면 그들의 글쓰기 역량을 높여줄 수 있는가? 예술가나 공연자라면 더 많은 관심과 주목을 받게 해줄 수 있는가? 대기업이라면 그들의 거대한 규모와 자본을 활용해 세상에 더 많은 선의를 베풀도록 도울 수 있는가? 각계각층의 다양한 고객이라면 그들의 영향력과 접근성, 그리고 형평성을 확장해 줄 수 있는가?

단순한 실적 지표를 넘어 스스로보다 더 큰 사명감을 갖는 것이 더 많은, 그리고 더 충성스러운 고객을 확보함과 동시에 직원들의 성취감을 높여준다는 강력한 증거들이 이미 존재한다.

Z세대를 대상으로 한 최근 조사에 따르면, 이들은 보수만큼이나 기업이 세상에 긍정적인 영향을 미치는지 여부를 중요하게 여긴다. 따라서 윤리적 이유를 차치하더라도, 단순한 월간 반복 매출(MRR)의 성장을 넘어 더 많은 선의를 창출해야 할 '이기적인 자본주의적' 이유가 충분한 셈이다.

15. 올해 단 한 가지만 할 수 있다면 (Only one thing this year)

올해 단 한 가지 기능만 출시할 수 있다면 어떻게 하겠는가?

가장 큰 변화를 이끌어낼 단 하나의 이니셔티브는 무엇인가? 다른 것을 전혀 출시하지 않아도 좋을 만큼 파급력이 큰 것은 무엇인가?

1년이라는 전체 시간이 주어지므로 출시, 버그 수정, 기능 개선을 할 시간은 충분하지만, 오직 한 가지 주제여야만 한다.

무엇이 가장 큰 매출을 창출할 것인가? 시장에서 압도적으로 차별화되고 매력적이어서 다른 제품 업데이트가 전혀 없더라도 고객이 계속 구매하고 유입되게 만들 것은 무엇인가? 다른 기능이 부족하거나 지속적인 버그가 있더라도 고객을 매료시켜 떠나지 않게 만들 혁신적인 것은 무엇인가?

지난 수년간의 비즈니스를 돌이켜보면, 전체 궤적은 결국 한 해에 내린 1~2개의 중대한 의사결정으로 귀결되곤 한다.

결정적인 제품 출시, 시장 확장을 위한 진입이나 더 건전한 영역에 집중하기 위한 시장 철수 결단, 핵심 인재 영입, 경쟁에 대한 결정적 통찰 같은 것들이다.

당시에는 어떤 결정이 미래를 좌우할지 알기 어렵지만, 이러한 질문은 오직 가장 파급력이 큰 아이디어만을 고민하게 만든다. 그리고 그 아이디어가 바로 당신이 지금 당장 집중해야 할 핵심 과제일 가능성이 높다.

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독자분들의 짧은 한 마디를 보면서 에디터들은 일주일 동안 뿌듯해 한답니다. (정말로요)