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(Intro)

316번째 뉴스레터 관점은 ‘ Growth & Sustainability ’ 입니다. 오늘은 꼭 전하고 싶은 메시지를 각 잡고 써보려고 합니다. 조직의 리더들과 워크샵을 해보거나, 팀원들과 함께 읽고 토론해 보길 추천드립니다.

우리는 이제 성장을 멈추기 어려운 시대에 살고 있습니다.

과거에는 하나의 전문 지식과 스킬을 배우면 수년, 때로는 수십 년 동안 그 지식과 경험을 활용할 수 있었습니다. 학교에서 배운 지식을 직장에서 활용하고, 선배에게 배운 업무 방식과 경험을 오랫동안 사용하며 전문가로 성장할 수 있었죠. 한번 익숙해진 일을 잘하는 것만으로도 조직에서 인정받고, 더 높은 직책과 역할을 맡을 수 있었던 시대였습니다. 기업의 목표와 전략, 대표하는 제품과 서비스의 주기도 5~10년이었고, 이에 맞춰 각 부서와 구성원들의 일하는 방식도 바뀌는 시대였죠. 저도 그렇게 전략을 배웠고 사용했었습니다.

그런데 지금은 속도가 너무 다르죠.

AI와 디지털 기술은 우리가 지식을 습득하고 활용하는 방법을 바꾸고 있고, 이전에는 전문가만 할 수 있었던 일들을 이제는 누구나 다양한 도구를 활용해 수행할 수 있게 되었습니다. 고객의 기대 수준은 계속 높아지고, 기업의 전략과 일하는 방식도 1년보다 더 빠르고 예측불가능 하게 변화하고 있죠. 무엇보다 정보와 지식이 너무 많아졌습니다. 과거에는 지식을 많이 알고 있는 사람이 전문가였다면, 이제는 수많은 정보 중에서 무엇이 중요한지를 판단하고, 그 지식을 자신의 일에 적용해 더 나은 결과를 만들어 내는 사람이 전문가로 인정받기 시작했습니다.

‘나는 계속해서 배우고 있는데, 실제로 성장하고 있는 걸까?’

우리는 수많은 교육을 듣고, 책을 읽고, 새로운 도구를 배우고, 다양한 경험을 쌓습니다. 그런데 그렇게 배우고 경험한 만큼 우리가 일하는 방식과 결과물도 달라지고 있을까요?

제가 생각하는 학습과 성장은 조금 다릅니다. 학습이 새로운 지식과 경험, 스킬을 습득하는 과정이라면 성장은 그 학습을 통해 이전과 다른 결과를 만들어 내는 것이거든요. 그리고 한 번 성장했다고 해서 앞으로도 계속 성장할 수 있는 것은 아닙니다. 지금의 나를 성장시켰던 지식과 경험이 미래의 나를 성장시키는 데는 부족할 수도 있기 때문입니다.

오늘은 제가 피드백과 원온원 다음으로 가장 많은 강의와 워크샵을 하는 주제인 ‘Growth & Sustainability’ 인 학습과 성장의 차이, 성장하는 방법, 그리고 성장을 지속하기 위해 필요한 조건에 대해 이야기해 보려고 합니다.

[Keywords]

1) Growth (성장)

성장은 단순히 새로운 지식과 스킬을 습득하는 것이 아니라, 학습한 내용을 행동에 적용해 이전보다 더 높은 생산성과 더 나은 결과물을 만들어 내는 것입니다. 아는 것(Knowing)과 실행하는 것(Doing)을 넘어, 결과(Output)의 변화까지 연결되어야 합니다.

2) Behavior Change (행동 변화)

성장을 만들어 내는 가장 중요한 연결고리는 ‘행동 변화‘ 입니다. 새로운 지식과 경험을 통해 관점을 확장하고, 이를 바탕으로 일하는 방식과 행동을 변화시킬 때 생산성의 변화가 시작됩니다.

3) Growth Mindset (성장 마인드셋)

지금의 지식과 경험이 완전하지 않다는 것을 인정하고, 새로운 목표와 역할 앞에서 배우고 변화하려는 태도입니다. 지속적인 성장을 가능하게 하는 출발점이며, 자신이 가진 역량과 경험을 계속해서 새롭게 만드는 힘이기도 합니다.

◆ 지속해서 성장해야 하는 시대

① 학습과 성장은 다릅니다.

회사를 다니며 언제 성장했다고 말할 수 있을까요?

어제 몰랐던 지식을 오늘 알게 되었을 때일까요? 새로운 업무 도구를 사용할 수 있게 되었을 때일까요? 아니면 이전에 하지 못했던 일을 할 수 있게 되었을 때일까요? 저는 지금 이야기한 상황들을 성장을 위한 중요한 과정이지만 그 자체만으로 성장했다고 말하기는 어렵다고 생각합니다.

※ 학습은 새로운 지식과 경험을 습득하고 스킬을 익히는 과정입니다. 반면 성장은 그 학습을 통해 이전과 다른 생산성을 만들어 내는 것이거든요.

예를 들어 보겠습니다.

한 팀장이 피드백 교육을 통해 SBI(Situation-Behavior-Impact) 피드백 대화 모델을 배웠습니다. 피드백의 정의와 목적을 이해했고, 어떤 상황에서 어떤 말을 해야 하는지도 알게 되었죠. 교육이 끝난 후에는 자신이 무엇을 배웠는지 설명도 할 수 있게 되었습니다. 여기까지는 학습입니다.

그런데 그 팀장이 실제 업무에서 SBI 모델을 사용하기 시작했다고 생각해 보겠습니다. 이전에는 팀원의 잘못을 지적하거나 평가하고, 자신의 답을 전달했다면, 이제는 구체적인 행동과 그 행동이 미친 영향을 질문하며 팀원의 이야기를 듣고, 팀장 또한 자신의 피드백을 상황 – 행동 – 영향에 맞춰서 설명할 수 있게 된 것이죠. 구성원에게 자신의 생각을 일방적으로 전달하는 피드백에서, SBI라는 구조로 대화를 하기 시작했다는 의미입니다. 즉, 새로운 지식을 배우고 피드백을 대화로 풀어갈 수도 있다는 것을 배우고 나서 자신의 행동에 변화를 주기 시작한 것이죠. 여기까지는 행동의 변화입니다.

그리고 시간이 흐른 후 구성원들이 자신의 행동을 스스로 돌아보고, 동일한 실수가 줄어들고, 문제를 해결하는 속도가 빨라졌다면 어떨까요? 팀장이 피드백에 사용하는 시간도 줄어들고, 구성원 스스로 문제를 해결하는 역량도 높아졌다면 말입니다. 저는 이때 비로소 성장이라는 단어를 사용하고 싶습니다. 학습한 지식이 행동을 변화시켰고, 그 행동이 이전보다 더 나은 결과를 만들어 냈기 때문입니다.

여기서 생산성이란 단순히 더 많은 일을 하거나, 더 빠르게 처리하는 것만을 의미하지 않습니다. 같은 시간에 더 좋은 결과물을 만들어 내거나, 이전보다 적은 자원으로 동일한 성과를 달성하거나, 동료와 조직의 성과에 더 크게 기여하는 것도 생산성의 변화입니다.

지식을 많이 알고 있다는 것과 그 일을 할 수 있다는 것은 다른 이야기입니다. 또 그 일을 할 수 있다는 것과 일을 잘한다는 것은 또 다른 영역에서의 이야기입니다. Knowing이 Doing으로, Doing이 Output의 변화로 연결될 때 우리는 성장했다고 말할 수 있는 거죠.

② 성장은 관점 확장과 행동 변화에서 시작됩니다.

먼저 단발적인 성장의 3단계를 공유해 보겠습니다.

첫 번째는 관점 확장입니다.

관점이 확장된다는 것은 이전에 몰랐던 것을 알게 되거나, 내가 정답이라고 생각했던 것 외에 다른 방법이 있다는 것을 이해하는 과정입니다. 새로운 지식을 배우고, 다른 사람의 경험을 듣고, 책을 읽고, 외부 전문가와 대화하고, 이전에 해보지 않았던 일을 경험하는 것들이 모두 관점을 확장하는 방법입니다.

이때 필요한 것은 ‘내가 정답이 아니다‘ 라는 마음과 함께 ‘시간, 돈, 에너지‘가 필요합니다. 새로운 것을 배운다는 것은 그만큼 내가 가진 시간과 돈, 에너지 중의 일부를 투자해야 하거든요. 그런데 많은 사람들이 ‘새로운 지식과 경험을 배우기 보다는 자신이 알고 있는 방법으로 일을 처리’하는 경우가 많습니다. 새로운 지식과 경험을 배우는 시간이 자신이 이미 잘하고 있는 지식과 경험을 사용하지 못하는 시간이 되기 때문입니다. 우리에게 주어진 시간은 정해져 있습니다. 그 시간에 내가 이미 잘 알고 있는 방법으로 문제를 해결할 것인가? 아니면 내가 모르는 방법을 찾고 그 방법을 배우는데 시간을 쓸 것인가를 고민해야 하는 딜레마에 빠지게 되는 것입니다.

많은 HRD 사람들은 ‘꼭 들어야 할 사람들은 참석하지 않고, 듣지 않아도 되는 사람들만 교육에 참석한다‘ 라는 말을 합니다. 참석하는 사람은 ‘무엇인가 새로운 것을 배울 수 있다‘ 는 투자의 관점에서 학습을 바라보지만, 참석하지 않는 사람들은 ‘이미 나는 다 알고 있다. 어차피 교육을 듣는다고 바뀌지 않는다‘ 는 비용의 관점에서 학습을 바라보거든요.

두 번째는 행동 변화입니다.

새로운 관점을 얻었다면 이제는 일하는 방식을 바꿔야 합니다. 이전에 사용하지 않았던 스킬을 활용하고, 새로운 도구를 사용하거나, 업무 프로세스를 개선하는 것이죠. 예를 들어 보고서를 작성할 때마다 많은 시간을 사용하던 사람이 AI 도구를 배우고 활용하기 시작했다고 생각해 보겠습니다. 단순히 AI의 기능을 알고 있는 것과 실제로 자신의 업무에 적용해 보고서 작성 방식을 바꾸는 것은 다릅니다.

그런데 여기에서 중요한 관점이 하나 있습니다. 관점 확장과 행동 변화는 순서대로 한 번씩 진행되는 과정이 아니라, 서로 영향을 주고받는 친구 같은 관계라는 것입니다. 새로운 지식을 배우면서 '이렇게 일하면 더 잘할 수 있겠는데?'라는 생각이 들면 행동을 바꾸게 됩니다. 반대로 새로운 행동을 시도하다가 예상하지 못했던 문제를 만나면, 그 문제를 해결하기 위해 다시 새로운 지식과 경험을 찾아야 하죠.

관점의 확장이 행동을 변화시키고, 행동의 변화가 다시 관점을 확장하도록 만드는 것입니다. 그래서 성장하는 사람들은 배우는 것과 실행하는 것을 분리하지 않습니다. 배우면서 실행하고, 실행하면서 다시 배웁니다. 그리고 그 과정에서 자신의 스킬과 도구, 일하는 프로세스를 계속해서 개선해 나가죠.

새로운 지식을 배우고 일하는 방식을 바꿀 수도 있고, 일하는 방식의 변화를 먼저 정하고 그 일하는 방식을 제대로 실행하기에 필요한 스킬을 타겟팅 해서 학습할 수도 있습니다. 무엇이 더 좋은가? 보다는 어떤 방법으로 하는 것이 목표에 더 도움이 되나?를 고민해 보면 되는 쉬운 문제이기도 하죠.

세 번째는 생산성 변화입니다.

행동이 달라졌다면 그 결과가 이전보다 좋아졌는지를 확인해야 합니다. 보고서 작성 시간이 줄어들었는지, 보고서의 품질이 높아졌는지, 이전보다 더 중요한 문제를 해결하는 데 시간을 사용하게 되었는지 확인하는 것이죠. 그런데 여기서 문제가 하나 발생합니다. 앞서 예를 든, AI를 배우고 업무에 적용해 보면 한동안은 ‘이게 맞나?’ ‘왜 AI를 사용하는데 엉뚱한 결과가 나오지?’ 라는 저생산성의 시간에 빠지게 됩니다. 이유는 ‘새롭게 배우고 익힌 지식, 스킬, TOOL, 프로세스가 익숙하지 않거나 목표와 연결이 되지 않는 엉뚱한 것‘ 일 수 있습니다. 이때는 어쩔 수 없이 얀습하고 훈련하면서 생산성이 나올 때까지 스킬업을 하는 방법이 최선입니다. 이를 의식적인 연습이라고 부르는 이유는 ‘내가 이미 잘 알고, 잘 하는 방법이 아니라 새로운 방법으로 일하는 방식을 끊임없이 바꿔야 하기 때문‘ 입니다.

이제 성장을 다시 정의해 보겠습니다. 저는 관점 확장과 행동의 변화가 연결되고, 더 나은 생산성이 나왔을 때부터 성장이라고 말합니다. 관점과 행동의 변화 없이 생산성만 올라갔다면 ‘운‘의 영향을 받은 것이고, 관점과 행동의 변화만 있고 생산성의 변화가 없다면 아직 성장이 아닌, 학습의 단계인 것 뿐 인거죠. 그래서 다른 사람들에게 내가 성장했다고 말하고 싶다면 ‘그래서 어떤 결과가 바뀌었는지?’ 를 이야기할 수 있어야 합니다.

③ 지속적인 성장을 위해서는 목표와 역할의 변화가 필요합니다.

그렇다면 한번 성장한 사람은 계속해서 성장할 수 있을까요?

내가 성장을 했다면 이 과정에서 얻은 지식과 경험만으로도 충분히 잘할 수 있습니다. 또 비슷한 일을 반복한다면 이미 배운 지식과 경험으로 다음 결과 또한 안정적으로 만들어 낼 수 있습니다. 하지만 새로운 지식과 경험을 습득하거나 일하는 방식을 변화시켜야 할 필요성은 점점 줄어들 수밖에 없겠죠. 이미 잘 알고 있고, 잘 할 수 있는 일을 반복하고 있기 때문에 새로운 지식과 경험, 스킬은 필요가 없어지거든요. 그래서 지속적인 성장을 위해서는 두 가지 전제가 필요합니다.

첫 번째는 목표가 BHAG (Big Hairy Audacious Goal)와 NEW의 관점에서 변화해야 합니다.

BHAG는 크고, 높고, 담대한 목표로 지금 내가 가진 지식과 경험, 스킬만으로는 달성하기 어려운 목표를 말합니다. 제 기준에서는 ‘최선을 다했을 때 70% 정도 달성 가능한 목표’가 기준이고, 일부 기업에서는 매 시즌마다 30% ~ 100%의 성장을 목표로 잡는 경우도 있습니다. NEW는 이전에 해보지 않았던 새로운 과업과 목표에 도전하는 것을 의미합니다.

예를 들어 매년 100이라는 성과를 만들어 내던 사람이 올해도 100을 목표로 일한다면 어떻게 될까요? 기존의 지식과 경험, 익숙한 업무 방식을 활용하는 것만으로도 목표를 달성할 가능성이 높습니다. 그런데 목표가 150 또는 300으로 높아지거나, 기존과 전혀 다른 고객과 시장에서 성과를 만들어 내야 한다면 상황은 달라집니다. 이전의 방법만으로는 목표를 달성하기 어렵기 때문에 새로운 정보를 찾고, 다른 사람들의 성공과 실패를 배우고, 기존의 업무 방식을 바꿔야 합니다. 그 과정에서 관점이 확장되고, 새로운 스킬과 도구를 활용하게 되는 것이죠.

물론 높은 목표를 부여한다고 해서 모두가 성장하는 것은 아닙니다. 목표를 달성할 수 있는 학습과 실행의 기회가 함께 주어져야 하고, 그 만큼의 개인 노력과 조직의 지원이 필요합니다. 그리고 목표를 달성하는 것도 어려울 겁니다. 그래서 목표를 달성했는가로 평가하는 순간 우리는 어렵고 새로운 목표에 도전하지 않게 되죠. 어차피 안된다고 생각하거든요. 평가의 기준이 달성율이 아니라, 이전 결과보다 얼마나 더 좋아졌는지? 과정에서 어떤 지식과 경험을 쌓았고 어떤 성장을 했는지가 되어야 합니다. 분명한 것은 지금의 내가 잘할 수 있는 목표와 지금의 나를 변화시켜야 달성할 수 있는 목표는 서로 다른 성장 기회를 만든다는 것입니다.

두 번째는 역할(Role)의 변화입니다.

역할이 바뀌면 우리가 바라보는 관점과 행동도 달라질 수 밖에는 없습니다. 개인 기여자로 일할 때는 자신의 업무를 잘 수행하는 것이 중요하지만 팀장이 되면 자신이 일을 잘하는 것만으로는 충분하지 않고 동료와 구성원이 일을 잘할 수 있도록 돕는 역할이 추가되기 때문입니다. 이전에는 내가 문제를 해결하는 사람이었다면, 이제는 구성원이 문제를 해결하도록 질문하고 피드백하는 사람이 되어야 하고, 내가 가진 지식을 사용하는 것에서 동료가 새로운 지식과 경험을 얻도록 기회를 만들어 주는 역할로 변화하는 것이죠. 이전에는 내 업무에 내 시간을 사용했다면 이제는 타인의 업무에 내 시간을 사용하는 방법을 배우고 또 그렇게 내 시간 사용에 변화를 만들어야 합니다. 그래서 모든 조직에서 가장 힘든 시기가 팀원에서 리더가 처음 되었을 때이고, 또 이 시점이 가장 크게 성장하는 시기가 되기도 합니다. 제가 1차 리더에게 관심을 갖고 가장 많은 시간을 사용하는 이유가 여기에 있습니다. 1차 리더가 성장하면 조직과 구성원의 성장과 성공은 당연할 정도로 따라오거든요.

승진하지 않더라도 마찬가지입니다. 후배를 가르치는 멘토가 되거나, 다른 부서와 협업하는 프로젝트 리더가 되거나, 새로운 업무를 책임지는 순간에도 역할은 변화합니다. 또 조직문화 관점에서 동료의 고민을 듣고 함께 해결하는 구성원들간의 1ON1 대화 활성화, 타 부서와 정기적으로 묶여서 조직의 묵힌 문제를 해결하는 해커톤 등 다양한 활동들이 구성원 모두의 성장을 만들어 가기도 하죠.

우리의 삶에서도 비슷한 변화가 있습니다. 결혼을 해서 배우자가 되고, 아이가 태어나 부모가 되는 순간에도 이전과는 다른 역할과 책임이 생깁니다. 이전에는 나를 중심으로 생각했다면 이제는 배우자와 자녀의 관점에서 생각하고 행동해야 할 때가 많아지거든요. 혼자만의 시간이 줄어들고 나 혼자 버티면 되는 쉬운 결정들을 이제는 복잡한 이해관계자들, 아직은 도움과 경험이 필요한 자녀에게 맞춰지는 생활을 할 수 밖에는 없는 것 뿐이죠.

역할의 변화는 이전에 생각하지 않았던 것을 생각하게 만들고, 이전에 하지 않았던 행동을 요구합니다. 그 결과 자신의 생산성뿐만 아니라 다른 사람의 생산성과 성장에 기여하는 방향으로 성장이 확장될 수 있습니다. 목표의 변화가 내가 만들어야 할 결과의 수준을 높인다면, 역할의 변화는 내가 기여해야 할 대상과 책임의 범위를 넓혀 줍니다.

만약 조직에서 작년과 올해의 목표와 역할의 난이도나 새로움이 없었다면 올해의 나는 작년과 별반 차이가 없을 겁니다. 대신 편안함을 얻을 수는 있겠죠. 그 편안함이 누적되면 우리는 도전과 학습을 멈추게 됩니다. 그 결과는 시장과 조직에서 중요하지 않은 존재가 되어 버리는 것 뿐입니다.

④ 피드백은 성장의 모든 과정에 필요합니다.

지금까지 Growth & Sustainability 에 대해서 이야기를 했습니다. 그런데 이 두가지를 더 가속시키는 방법으로 피드백이 있다는 것을 잊으면 안되더라고요. 우리가 피드백을 사용하는 모습을 보면 대부분 결과물에 집중하는 경우가 많습니다. 목표를 달성했는지, 성과가 좋았는지, 기대했던 수준에 도달했는지를 확인하는 것이죠. 하지만 지속적인 성장을 위해서는 결과뿐만 아니라 성장의 모든 과정에 피드백이 필요합니다.

1) 목표에 대한 피드백입니다.

지금 설정한 목표가 나에게 충분한 도전이 되는지, 현재의 지식과 경험만으로 달성할 수 있는 수준인지, 새로운 학습과 행동을 요구하는 목표인지 확인해야 합니다. 또 이 목표를 통해서 내가 성장할 수 있는 기회가 있는지, 조직에 어떤 기여를 하는 목표인지를 생각해 보는 것도 중요하죠.

2) 역할에 대한 피드백입니다.

내가 맡은 역할과 책임을 정확하게 이해하고 있는지, 이전 역할에서 잘했던 행동을 새로운 역할에서도 그대로 사용하고 있는 것은 아닌지, 함께 일하는 사람들이 나에게 기대하는 역할이 무엇인지 확인해야 합니다. 이때 중요한 것은 영향력을 키우는 역할을 맡아야 하는 것이고, 내가 생각하는 나의 역할과 조직과 동료들이 기대하는 역할을 비교하며 조직과 나의 커리어에 가장 도움이 되는 역할을 정의하는 것입니다. 모든 구성원들이 다 선한 역할을 기대하는 것은 아니거든요. 특히, 조직 안에서 동기가 결여된 구성원들이 많이 있다면 이들의 니즈는 ‘편안하게 해주세요’가 될 수 밖에는 없기 때문입니다.

3) 관점 확장에도 피드백이 필요합니다.

내가 이번 과정에서 배운 지식과 알고 있는 지식이 무엇인지, 중요한 정보를 놓치고 있지는 않은지, 다른 관점에서 문제를 바라볼 필요는 없는지 점검해야 합니다. 또 새로운 지식과 경험을 가진 동료, 멘토, 코치의 도움을 요청할 수도 있고, 내가 새롭게 학습한 지식이 맞는지 더 나은 방법은 없었는지, 학습 과정에서 부족함은 없었는지를 찾는 것도 도움이 됩니다.

4) 행동 변화에도 피드백이 필요합니다.

내가 시도하고 있는 새로운 행동이 실제로 효과가 있는지, 기존의 스킬과 도구를 바꿔야 하는지, 업무 프로세스에서 무엇을 개선해야 할지 확인하는 것입니다. 특히, 변화의 과정에 있다면 변화 관리 자체를 피드백하는 것이 좋습니다. 일하는 방식의 변화에서 병목은 무엇인지? 잘 되고 있는 부분은 무엇인지, 조금 더 보완하면 도움이 되는 부분은 무엇인지 등을 찾는 것이죠.

5) 생산성에 대한 피드백입니다.

행동의 변화가 실제로 더 좋은 결과를 만들어 냈는지 확인하는 단계입니다. 이전보다 시간과 비용을 적게 사용했는지, 결과물의 품질이 높아졌는지, 고객과 동료에게 더 큰 가치를 제공했는지를 먼저 판단하고, 만약 생산성이 올라오지 않았다면 그 원인을 찾아야 하죠. 그래야 내가 조금 더 변화를 지속할 것인지, 아니면 멈추고 새로운 목표와 역할, 관점과 행동 변화를 추진할 것인지를 찾을 수 있거든요.

Continue : 기대를 초과한 행동과 결과 중에서 앞으로도 지속해야 할 것은 무엇인가?

Stop : 기대에 미치지 못하거나 성장을 방해하는 행동 중에서 멈춰야 할 것은 무엇인가?

Start : 더 나은 결과를 만들기 위해 새롭게 시작해야 할 행동은 무엇인가?

피드백은 잘한 것과 못한 것을 평가하는 데서 끝나서는 안 됩니다. 다음 행동을 결정하는 데까지 연결되어야 합니다. 이런 피드백은 리더가 구성원에게만 제공하는 것이 아닙니다. 구성원도 스스로에게 셀프 피드백해야 하고, 리더 역시 자신의 리더와 동료, 구성원에게 피드백을 받아야 합니다. 성장하는 사람은 결과를 확인하는 데서 끝나지 않고, 그 결과를 만들어 낸 자신의 관점과 행동을 함께 점검하는 우리만의 시스템과 문화가 필요한 겁니다.

⑤ 지속 성장의 최종 보스는 마인드셋, 성장의 핵심은 행동 변화입니다.

앞에서 성장하기 위해 필요한 여러 가지 방법을 이야기했습니다. 새로운 목표에 도전하고, 역할을 변화시키고, 지식과 경험을 확장하고, 스킬과 도구를 바꾸고, 피드백을 통해 더 나은 결과를 만들어 내는 것이죠. 그런데 이 모든 과정에 영향을 주는 것이 하나 있습니다.

1) 바로 마인드셋(Mindset)입니다.

저는 마인드셋을 지속 성장의 최종 보스라고 생각합니다. 마인드셋이 우리가 새로운 지식과 경험을 대하는 태도, 피드백을 받아들이는 태도, 어려운 목표에 도전하는 태도에 영향을 주기 때문입니다.

Know-it-all (내가 정답이야) 의 태도를 가진 사람은 자신의 지식과 경험이 정답이라고 생각하기 쉽습니다. 다른 사람의 의견을 들어도 자신이 알고 있는 것과 비교해서 판단하고, 익숙하지 않은 방법을 제안받으면 먼저 어렵거나 불가능한 이유를 찾곤 하죠.

Learn-it-all (뭐든지 배우면 되지)의 태도를 가진 사람은 지금 자신이 모르는 것이 있다는 사실을 자연스럽게 받아들입니다. 다른 사람이 자신과 다른 의견을 이야기하면 왜 그렇게 생각하는지 질문하고, 자신이 익숙하게 사용했던 방법보다 더 나은 방법이 있다면 배우려고 하죠.

두 사람에게 똑같은 도전적인 목표가 주어지고, 새로운 역할과 피드백이 주어진다고 해도 그 결과가 같지 않습니다. 새로운 목표를 성장의 기회로 바라보는 사람과 자신의 부족함을 드러내는 위험으로 바라보는 사람의 행동은 다를 수밖에 없기 때문입니다.

2) 여기에서 한 가지를 더 강조하고 싶습니다. 성장을 결정하는 가장 중요한 순간은 결국 행동을 변화시키는 순간이라는 것입니다.

생각해 보면 성장에 필요한 많은 것들은 다른 사람의 도움을 받을 수 있습니다. 회사는 구성원에게 도전적인 목표와 새로운 역할을 부여할 수 있습니다. 리더는 구성원에게 이전에 경험하지 못했던 과업을 맡기고, 피드백을 통해 부족한 부분을 알려줄 수 있습니다. 코치와 멘토는 새로운 관점을 제안하고, 문제를 해결하는 방법을 함께 고민할 수 있죠. 부모님 역시 자녀에게 다양한 경험의 기회를 제공하고, 새로운 지식과 스킬을 배울 수 있도록 지원할 수 있습니다.

그런데 다른 사람이 대신해 줄 수 없는 것이 하나 있습니다. 바로 나의 행동을 변화시키는 것입니다. 아무리 좋은 책을 읽고, 훌륭한 강의를 듣고, 탁월한 멘토를 만나더라도 내가 행동하지 않으면 아무것도 달라지지 않습니다. 새로운 스킬을 배웠지만 사용하지 않고, 더 좋은 업무 프로세스를 알게 되었지만 기존 방법을 고수하고, 피드백을 받았지만 이전과 동일하게 행동한다면 우리의 생산성은 달라지기 어렵습니다.

물론 행동을 변화시키지 않았는데도 좋은 결과를 얻을 때가 있습니다. 시장의 환경이 좋아졌거나, 좋은 동료를 만났거나, 예상하지 못했던 기회가 주어졌기 때문일 수도 있죠. 하지만 저는 그런 결과를 모두 개인의 성장이라고 말하지는 않습니다. 운이 좋았거나, 예기치 않은 성공이었을 가능성도 있기 때문입니다. 그 성공을 자신의 성장으로 연결하기 위해서는 성공의 이유를 이해하고, 그 결과를 다시 만들어 낼 수 있는 새로운 행동과 역량을 갖추어야 합니다.

반대로 새로운 행동을 시도했지만 당장 결과가 좋아지지 않을 수도 있습니다. 익숙하지 않은 방법을 사용하면서 일시적으로 생산성이 떨어지거나, 시행착오로 인해 더 많은 시간과 에너지를 사용하게 될 수도 있죠. 운동을 처음 배우거나 새로운 스킬을 익힐 때도 비슷합니다. 처음에는 익숙하지 않아 이전보다 잘하지 못하지만, 반복해서 연습하고 피드백을 받으면서 더 나은 결과를 만들어 내게 됩니다. 그래서 행동 변화는 단순히 한번 시도하는 것으로 끝나서는 안 됩니다. 새로운 행동을 반복하고, 피드백을 통해 개선하고, 마침내 이전보다 더 나은 결과를 만들어 내는 과정까지 이어져야 합니다.

※ 학습은 다른 사람의 도움으로 시작할 수 있지만, 성장은 결국 내가 행동을 바꿀 때 시작됩니다.

[결론]

우리는 계속해서 성장해야 하는 시대에 살고 있습니다. 그런데 여기에서 우리가 기억해야 할 것은 단순히 더 많이 배우고, 더 많은 경험을 쌓는 것이 성장의 전부는 아니라는 사실입니다.

새로운 지식과 경험을 통해 관점을 확장하고, 그 관점을 바탕으로 자신의 일하는 방식을 바꾸고, 그 결과 이전보다 더 높은 생산성을 만들어 내는 것이 성장입니다. 그리고 그 성장을 지속하기 위해서는 지금의 지식과 경험만으로 달성하기 어려운 새로운 목표(BHAG, NEW)에 도전하고, 새로운 역할(Role)을 맡으며, 목표와 역할부터 관점, 행동, 생산성에 이르기까지 지속적으로 피드백을 주고받아야 합니다. 그 모든 과정의 바탕에는 자신이 모르는 것이 있다는 사실을 인정하고, 계속해서 배우려는 마인드셋이 필요하겠죠.

그리고 제가 가장 중요하게 생각하는 것은 결국 행동의 변화입니다.

우리가 살고 있는 환경이 빠르게 변화한다고 해서 모두가 성장하는 것은 아닙니다. 회사가 새로운 기회를 주고, 리더가 좋은 피드백을 제공하고, 훌륭한 교육을 받는다고 해서 모두가 성장하는 것도 아니죠. 내가 알고 있는 것을 바꾸고, 내가 일하는 방식을 바꾸고, 내가 반복하는 행동을 바꿀 때 비로소 성장의 가능성이 만들어집니다.

‘나는 지금 배우고 있는 사람인가요? 아니면 배운 것을 통해 나를 변화시키고 있는 사람인가요?’

오늘의 내가 어제의 나와 동일한 방식으로 일하고 있다면, 내일의 결과 역시 크게 다르지 않을 수 있습니다. 시작하지 않으면 결과는 바뀌지 않거든요. 여러분의 지속적인 성장과 성공을 응원하겠습니다.

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