구독자님 ~!
(Intro)
317번째 뉴스레터 관점은 ‘사람은 왜 다를까?’ 입니다.
어느 책에서도 이야기하지 않았던 제가 상황과 사람을 바라보는 프로세스를 공유해 보려고 합니다.
우리는 같은 이야기를 듣고도 다르게 이해합니다. 같은 상황에서도 서로 다른 행동을 하고, 그 행동을 바라보며 또 다른 평가를 내리죠. 누군가에게는 성장할 기회가 다른 누군가에게는 부담이 되고, 도움을 주기 위해 건넨 피드백이 상대에게는 자신을 부정하는 말로 들리기도 합니다.
사람은 왜 이렇게 다른 걸까요?
우리는 태어날 때부터 기질이 다릅니다. 새로운 환경을 편하게 받아들이는 사람도 있고, 충분히 관찰한 뒤에야 움직이는 사람도 있죠. 어릴 적 영향을 주었던 부모님과 형제, 선생님도 다릅니다. 같은 행동을 하더라도 누군가는 칭찬받고 누군가는 혼나기도 합니다. 질문했을 때 함께 답을 찾아주었던 부모님을 만난 아이와 “그냥 시키는 대로 해.”라는 말을 반복해서 들었던 아이는 질문이라는 행동을 다르게 받아들일 수밖에 없습니다.
학습하는 속도와 결과가 다르다 보니 인정과 칭찬, 피드백을 받는 경험도 달라집니다.
어떤 사람은 도전하면서 자신감을 얻고, 어떤 사람은 반복되는 비교 속에서 새로운 일을 피하는 방법을 배우기도 하죠. 그 과정에서 자신의 시간을 사용하는 패턴과 태도가 달라지고, 자주 하는 행동과 하지 않는 행동도 달라집니다. 그렇게 시간이 흐를수록 우리는 서로 다른 사람이 되어가는 것입니다.
저는 지금까지 4,000명이 넘는 분들의 MBTI Form Q 진단을 진행했습니다. 매년 2,000~3,000명의 리더들을 만나고, 400~500시간의 코칭과 600~700시간의 리더십 워크샵을 하지만 단 한 명도 똑같은 사람은 없더라고요. 저와 비슷한 사람들을 찾으려고도 해봤지만, 결론은 다른 사람이라는 것입니다. 같은 성격유형을 가진 사람도 무엇을 중요하게 생각하는지, 어떤 상황에서 불편함을 느끼는지, 그때 어떤 행동을 선택하는지가 모두 달랐습니다.
기질과 성격, 환경과 습관, 가치관과 반복되는 행동 그리고 주변 사람들의 반응이 서로 영향을 주며 지금의 우리를 만들어 온 것입니다. 그런데 많은 사람들이 이 차이를 구분하지 못해서 ‘자신의 방법을 다른 사람에게 기대‘ 하고 ‘자녀의 성장과 행복을 부모의 기준에서 판단’ 해버리고 말더라고요.이런 상황에서 성장이 더디거나 멈춘 사람들, 성공을 경험하지 못하고 실수와 실패만을 반복하는 사람들, 자신보다 더 나은 것을 가진 사람들과 비교하며 한 없이 스스로를 작게 만드는 사람들이 생기게 되더라고요.
하지만 저는 선택의 주인은 ‘나’였다고 말합니다. 부모를 바꿀 수도 없고, 과거 내 성장 환경을 바꾸는 것은 불가능합니다. 그리고 과거 내 주변의 상황과 사람들이 나에게 준 긍정적 또는 부정적 영향을 내가 새판짜기를 하는 것도 불가능하죠. 하지만 내가 어떤 관점으로 세상을 바라보는지, 상황을 어떻게 인식하는지, 어떤 행동을 반복하고 평가하며 영향을 주고받는지는 돌아볼 수 있으니까요. 오늘은 사람이 다른 이유와 사람이 어떻게 생각하고 행동하는지를 제가 정리한 여섯 가지 요소로 설명해 보려고 합니다.
그리고 이 구조를 통해 나를 이해하는 시간과 나를 성장시키는 시간이 어떻게 달라지는지도 함께 이야기해 보겠습니다.
[Keywords]
1) Perspective 관점
내가 사람과 세상, 일을 어떻게 정의하는지에 관한 기준으로 무엇을 중요하게 여기고 어떤 선택을 하는지에 영향을 줍니다.
2) Perception 인식
내가 가진 관점을 통해 특정한 상황을 받아들이고 의미를 부여하는 과정으로 같은 상황에서도 기회와 위협을 다르게 발견하는 이유가 됩니다.
3) Self-awareness 자기 인지
반복되는 행동과 평가, 그 행동이 남긴 영향을 돌아보며 나의 관점과 인식을 이해하는 과정입니다.
◆ 사람을 이해하는 시간에서, 성장하는 시간으로
① 사람을 이해하는 여섯 가지 프로세스
제가 사람을 이해할 때 연결해서 살펴보는 요소는 여섯 가지입니다.
관점(Perspective), 인식(Perception), 상황(Situation), 행동(Behavior), 평가(Evaluation), 영향(Impact)입니다.
사람을 하나의 공식으로 설명할 수는 없지만, 이 여섯 가지를 함께 살펴보면 눈앞의 행동만으로 판단했을 때 놓쳤던 부분이 보이기 시작하더라고요.
첫째, 관점은 세상을 바라보는 프레임입니다.
저는 관점을 ‘정의’라고 생각합니다. 리더를 어떤 사람이라고 정의하는지, 학습을 무엇이라고 정의하는지, 성공을 어떤 모습이라고 정의하는지가 생각과 행동의 기준이 되기 때문입니다. 정의는 누군가에게는 가치관이고, 누군가에게는 오랫동안 의심하지 않았던 당연한 기본 가정이라고 불리기도 합니다. 리더를 ‘정답을 알려주는 사람’이라고 정의하면 리더는 구성원이 모르는 것을 빠르게 설명하려고 하지만 ‘구성원이 스스로 판단하고 실행할 수 있도록 돕는 사람’이라고 정의하면 설명하기 전에 먼저 구성원의 생각을 묻는 행동을 하게 될 겁니다. 같은 역할을 맡고 있어도 어떤 정의를 가지고 있는지에 따라 나머지 요소들이 달라질 수 있거든요. 그래서 가장 중요한 것은 일을 할 때, 가정과 삶에서 어떤 관점을 가지고 있는가?를 끊임없이 알아가기 위해 노력해야 합니다. 그리고 또 내 관점을 확장하기 위해 노력해야 할 뿐이죠.
둘째, 인식은 그 관점으로 특정한 상황에 의미를 부여하는 과정입니다.
관점이 평소 가지고 있는 기준이라면, 인식은 그 기준으로 지금 눈앞의 일을 해석하는 것입니다. 피드백을 ‘더 좋은 방법을 찾는 대화’라고 정의하는 사람은 수정 의견을 들었을 때 “내가 놓친 부분이 있구나.”라고 받아들이기 쉽습니다. 반대로 ‘내 능력을 판정하는 대화’라고 정의하면 “나를 부족한 사람으로 보는구나.”라고 느낄 수 있죠. 관점이 바뀌면 같은 상황을 인식하는 방식도 달라지는데, 둘은 짝꿍이기 때문입니다. 다만 머리로 새로운 관점에 동의했다고 해서 기존의 인식인 익숙한 해석들이 바로 사라지는 것은 아닙니다. 하지만 반복되는 관점과 인식과의 연결고리를 생각하고 실행하게 되면 둘의 연결고리가 명확해 지는 것을 볼 수 있습니다.
※ 학습을 스킬 관점에서 접근하면 어떻게 행동할 것인가?에 초점이 맞춰져 있게 됩니다. 즉, a상황에서는 aa라고 행동해야 한다. 인정 칭찬은 결과보다 과정을 먼저 이야기해야 한다. 라고 행동이 무의식적으로 나오게끔 만들죠. 하지만, 관점은 인정과 칭찬의 목적을 알게 하는 것이고, 또 내가 인정과 칭찬을 해야 하는 이유를 찾는 시간이 됩니다. 관점과 인식이 바뀌면 당연히 행동은 바뀔 수 밖에 없거든요.
셋째, 상황은 관점과 인식이 행동으로 드러나는 구체적인 맥락입니다.
어려운 과업을 맡았을 때, 회의에서 반대 의견을 들었을 때, 예상보다 낮은 결과를 얻었을 때처럼 우리가 반응하고 선택해야 하는 순간들입니다. 나에게 주어진 상황과 이 상황을 내가 어떻게 해석할지는 조금 다릅니다. ‘새로운 프로젝트를 맡았다’는 사실은 같아도 누군가는 성장할 기회라고 인식하고, 누군가는 능력이 부족하다는 사실이 드러날 위기라고 인식하게 되고, 그 관점과 인식이 프로젝트에 몰입하게 하거나, 건성건성 주어진 일만 하는 서로 다른 행동으로 연결되거든요. 중요한 것은 이 상황은 어떤 관점과 인식으로 해석해야 하는지를 인지하는 것입니다.
넷째, 행동은 그 상황에서 실제로 선택하는 말과 실행입니다.
새로운 일을 맡았을 때 공부하고 묻는 사람도 있고, 이전에 해봤던 방식부터 적용하는 사람도 있습니다. 다른 의견을 들었을 때 이유를 확인하는 사람이 있는가 하면, 자신의 방법이 맞다는 근거부터 설명하는 사람도 있죠. 이렇게 시작된 행동은 곧 다음 행동과 연결됩니다. 모르는 것을 질문하면 다른 방법을 배우고, 배운 방법을 실행하면 피드백을 받을 수 있고, 그 피드백을 반영해 다시 실행하면서 처음에는 어색했던 방법이 조금씩 익숙해지는 것입니다. 이렇게 우리가 일상에서 반복했던 행동들은 편해지고 강해지지만 반대로 사용하지 않는 행동은 계속 어색하고 불편하게 남을 수 있죠. 혼자 결정하는 행동에 익숙한 리더가 의견을 묻고 기다리는 것을 어려워하는 이유도 여기에 있을 겁니다. ‘내가 할 수 없는 행동이라기보다 나에게 아직 익숙하지 않은 행동’일 수 있는 것이죠. 중요한 것은 ‘내가 잘하는 행동과 내가 잘하지 못하는 행동‘을 구분하는 것이 아닙니다. 지금 상황에서 ‘목적과 목표를 위해 꼭 해야만 하는 행동은 무엇인가?’ 를 찾는 것이죠.
다섯째, 평가는 행동과 결과를 판단하는 과정입니다.
우리는 자신의 행동과 타인의 행동을 보며 “좋은 방법이다.” “맞아.” “왜 저래?” “틀렸어.”라고 평가합니다. 이 평가에는 각자의 관점과 인식이 들어가 있기 때문입니다. 질문을 ‘적극적인 학습’으로 보는 리더는 질문하는 구성원을 긍정적으로 평가할 수 있고, 질문을 ‘준비 부족이나 모르는게 많은 사람’으로 보는 리더는 같은 행동을 부정적으로 평가할 수밖에 없거든요. 행동 자체에 문제가 있어서가 아니라, 그 행동을 바라보는 기준에 따라 평가가 달라지기 때문입니다. 그래서 리더와 조직마다 자신이 중요하게 여기는 행동이 있고, 구성원 개개인마다 습관적으로 하는 행동과 의식적으로 하려고 노력하는 행동이 나오게 됩니다. 물론 모든 행동이 관점의 차이만으로 설명되는 것은 아닙니다. 사람의 행동과 평가를 한가지 기준으로 하는 것은 불가능하거든요. 하지만, 이 구조가 크게 영향을 미치는 것은 맞죠.
여섯째, 영향은 그 행동과 평가가 나와 주변에 남긴 변화입니다.
질문한 구성원에게 “덕분에 놓친 부분을 찾았네요.”라고 이야기하면 그 사람은 다음에도 질문하기 쉬워집니다. 주변 동료들도 모르는 것을 이야기해도 괜찮다고 느낄 수 있거든요. 반대로 “그것도 몰라요? 바쁜데 또?”라는 반응이 반복되면 질문했던 사람뿐 아니라 그 장면을 지켜본 사람들까지 질문을 하지 않게 될 겁니다. 나와 동료들의 행동에 대한 평가는 다음 행동을 강화하거나 멈추게 하거든요. 그리고 그 경험은 다시 관점과 인식을 강화하거나 수정하는 근거가 되거든요.
그래서 이 여섯 가지는 일방향으로 끝나는 순서가 아닙니다. 관점을 통해 상황을 인식하고, 행동하며, 그 행동에 대한 평가와 영향을 경험한 뒤 다시 자신의 관점을 만들어가는 순환이라고 볼 수 있습니다.
② 같은 상황에서도 다른 행동을 반복하는 이유, Situation과 Behavior
학습 시간을 ‘하나의 지식을 더 배우는 성장의 시간’이라고 생각하는 사람이 있습니다. 또 학습 시간을 ‘쓸데 없거나, 이미 알고 있는 내용을 듣느라 일할 시간을 빼앗기는 무의미한 시간’이라고 생각하는 사람도 있죠. 이 차이를 Learn-it-all과 Know-it-all이라는 관점으로 이야기합니다. 모르는 것을 계속 배우려는 태도와 이미 알고 있는 지식과 경험으로 일을 하려는 태도입니다. 한 사람이 하나의 태도를 가지는 것은 아니지만, 만약 특정한 생각과 행동을 반복하고 있다면 그때는 문제가 되기도 하는 것이죠.
예를 들어 각각의 태도를 더 자주하는 두 사람이 모두 어렵거나 새로운 과업을 맡았다고 생각해 보겠습니다.
1) 배움을 성장의 과정으로 바라보는 사람
이 사람의 관점은 “사람은 배움을 통해 자신의 능력을 넓힐 수 있다.” 입니다. 타인에게 배우는 행동도 더 좋은 결과를 만들기 위해 필요한 과정이라고 정의하죠. 그래서 어려운 과업을 맡으면 “지금 내 지식과 경험만으로는 부족할 수 있겠구나.”라고 인식합니다. 부담이 없다는 뜻은 아니라 그 부담을 학습이 필요하다는 신호로 받아들이는 것입니다. 이때 먼저 과업의 목적과 기대하는 결과를 확인하고, 아는 것과 모르는 것을 구분하고 비슷한 일을 해본 사람에게 묻고, 자료를 찾아본 뒤 작은 실행을 시작합니다. 실행한 결과를 공유하고 피드백을 받으면 다음 행동을 수정할 수 있습니다. 그렇게 어색했던 방법을 반복하며 자신의 방법으로 만들어갑니다. 모르고 있는 부분을 발견하고 → 배우고 → 실행하고 → 피드백을 받고 → 수정하는 행동이 연결되는 것입니다.
자신을 평가할 때도 “처음부터 잘했는가?”와 함께 “이전에는 나아진 것은 무엇인가? 새롭게 배우거나 깨달은 부분은 무엇인가?”를 살펴봅니다. 타인이 질문하거나 새로운 방법을 시도할 때도 그 과정을 이해하고 도우려 할 가능성이 커지고, 그 행동이 실제 업무 개선으로 연결되면 자신과 동료 모두에게 학습과 도전의 경험을 남길 수 있습니다. 다만 배우는 시간만 늘리고 실행을 미루거나, 스스로 확인할 내용까지 반복해서 묻는다면 주변에 부담을 줄 수 있습니다. 배운 것을 실행하고 기여로 연결하는 과정까지 필요할 뿐이죠.
2) 이미 알고 있음을 자신의 능력으로 바라보는 사람
이 사람은 “능력 있는 사람은 스스로 답을 알아야 한다.”라는 관점을 가지고 있을 수 있습니다. 타인에게 배우는 행동을 재능이나 역량이 부족하다는 신호로 생각하기도 하고 어려운 과업은 배울 기회보다 자신의 부족함이 드러날 수 있는 상황으로 인식되기 쉽습니다. 질문을 미루고, 익숙한 방법으로 해결하려고 할 수 있고 기존 경험으로 과업을 해결할 수도 있습니다. 문제는 달라진 상황과 어려운 과업을 할 때도 그 방법만 고집할 때입니다. 특히 실패를 하거나 예상과 다른 결과가 나왔을 때 “환경이 좋지 않았어.” “다른 부서가 협조하지 않았어.”라는 설명만 반복하면 자신은 탁월했지만, 주변 동료나 환경이 뒷받침해주지 않았어라며 자신을 방어하죠. 피드백에도 방어적으로 반응하면 동료들은 점점 의견을 줄어들 수 밖에는 없습니다. 실패와 모르는 것을 숨기고 → 익숙한 방법에 의존하고 → 다른 결과가 나와도 자신의 노력과 실력을 방어하고 → 같은 방법을 반복하는 행동으로 연결될 수 있는 것입니다.
자신은 “경험에 따라 잘 판단했다.”고 평가하지만 주변은 “의견을 이야기해도 달라지지 않는다.”고 느낄 수 있습니다. 다른 사람이 질문할 때도 준비가 부족하다고 평가하면 동료들의 학습 행동까지 줄어들 수 있고요.
※ 결국 두 사람의 차이는 지식의 양만으로 설명되지 않습니다. 배움을 어떻게 정의하고, 모르는 상황을 어떻게 인식하며, 어떤 행동을 반복하는지의 차이이기도 합니다.
③ ‘인지’하는 시간은 나의 행동에서 관점을 찾아가는 시간입니다
‘인지한’다는 말은 ‘있는 그대로 이해하는 시간’입니다.
내가 어떤 상황에서 어떻게 행동했고, 그 행동을 어떻게 평가했는지 살펴보는 것이고 그 행동이 나와 동료에게 어떤 영향을 주고 있는지, 그 출발점에는 어떤 관점과 인식이 있었는지 이해하는 것입니다. 처음부터 자신의 관점과 인식을 설명하는 것은 어렵습니다. “어떤 가치관을 가지고 있나요?”라고 물으면 좋은 단어는 떠올릴 수 있지만, 그 단어가 실제 행동을 설명하는지는 별개의 문제이기 때문입니다. 하지만 반복되는 행동과 영향을 통해 관점과 인식을 유추하는 것은 가능합니다. “나는 구성원의 성장을 중요하게 생각해.”라는 말보다, 구성원이 실수했을 때 내가 실제로 무엇을 했는지 살펴보는 것이죠.
예를 들어, 팀원의 성장을 돕고 싶다고 말하는 팀장이 있다고 생각해 보겠습니다.
그런데 중요한 보고를 앞두고 팀원의 자료가 기대에 못 미치면 매번 자신이 직접 다시 작성합니다. 상황은 ‘중요한 보고를 앞두고 팀원의 결과물이 부족했던 순간’이고 리더의 행동은 ‘업무를 팀원에게 더 이상 맡기지 않고 자신이 직접 완성한다’ 입니다. 팀장은 자신을 “책임지고 문제를 해결하는 리더”라고 평가할 겁니다. 그리고 단기적으로 보고서의 완성도는 올라갈 수 있죠. 하지만 이 행동이 반복되면 팀원은 부족한 부분을 직접 수정할 기회를 잃고, 팀장은 점점 더 많은 일을 떠맡게 됩니다. 팀원은 “결국 팀장님이 고칠 거야.”라고 생각하고, 팀장은 “왜 우리 팀원들은 더 잘하려고 노력하고, 고민하지 않을까?”라고 생각하게 될 겁니다. 이 행동과 관점, 인식과 평가와 영향은 실제 제가 처음 팀장이 되었던 시절의 모습입니다. 이때 3명의 팀원들은 제게 고맙다고 했지만, 단 한 명의 팀원이 ‘팀장님 처럼 되고 싶지 않아요.’ 라며 자신이 더 어렵고 힘든 일을 할 수 있는 기회를 찾아 부서 이동을 했습니다. 제가 스스로의 리더십에 챌린지를 받았던 첫번째 순간이었고, 컨설팅 리더십이 아니라 코칭 리더십을 배운 동기를 준 사건이었죠.
이 행동과 영향을 돌아보면 팀장의 인식을 “팀원이 부족하게 하면 내 리더십도 낮게 평가받을 거야.” “어려운 일은 팀장이 해줘야 좋아할거야“ 라고 유추해 볼 수 있습니다. 그리고 그 아래에는 “리더는 구성원의 부족함을 직접 메워서 완벽한 결과를 만들어야 한다.”라는 관점이 있을 수 있습니다.
코칭을 할 때 이런 상황에서 왜 그렇게 행동했는지 관점과 인식, 상황을 어떻게 이해했고, 어떤 평가와 영향을 주었는지를 함께 찾아가는 대화를 나눕니다.
“최근에도 비슷한 상황이 있었나요? 그때 어떤 행동을 하셨나요?”
“그 행동을 선택할 때 무엇을 지키고 싶으셨나요? 또 어떤 기회를 잃어버리셨나요?”
“그 결과 팀원에게는 어떤 변화가 생겼나요? 긍정적 / 부정적인 영향을 각각 이야기해 주시겠어요?”
“직접 수정하지 않는다면 어떤 일이 생길 것 같으세요? 그때 팀장님과 팀원은 어떻게 대처하셨을까요?”
이 질문들을 통해 반복되는 행동과 평가, 영향을 확인하고 그 뒤에 있는 관점과 인식을 찾아가는 것입니다. 제가 코칭할 때 가장 중요하게 여기는 부분도 사람마다 이 여섯 가지가 어떻게 연결되고 움직이는지를 파악하는 일입니다.
자신을 객관적으로 인지하기 위해서는 다양한 방법들을 사용할 수 밖에는 없습니다.
- 학습하며 새로운 지식을 채우면 나를 설명할 언어와 다른 관점을 얻을 수 있고
- 혼자 명상하고 성찰하는 시간에는 지나쳤던 감정과 생각, 반복되는 반응을 살펴볼 수 있고
- 나를 조금 더 객관적으로 보고 있는 멘토와 리더, 동료들에게 피드백을 받는 것도 필요하고
- 코치와 상담사처럼 서로 다른 전문성을 가진 사람들과 시간을 사용하며 혼자서는 발견하기 어려웠던 패턴을 이해하는 것도 필요합니다.
※ 중요한 것은 나를 빠르게 규정하거나 비난하는 것이 아니라 내가 실제로 어떻게 움직이는 사람인지 이해하는 것입니다.
④ 성장하는 사람은 ‘기대하는 영향을 기준으로 다음 행동’을 정합니다
인지하는 시간과 성장하는 시간은 연결되어 있지만, 같은 과정은 아닙니다. 자신의 패턴을 알게 되었다고 다음 행동까지 저절로 달라지는 것은 아니니까요. 하지만 자신이 어떤 사람인지 인지하지 못하면 의도적으로 성장의 방향을 잡기 어렵습니다. 그래서 인지가 중요합니다. 다만 인지가 되었다면 그 다음으로는 “앞으로 나는 어떤 영향을 주는 사람이 되고 싶은가?”를 정해야 합니다.
저는 저를 ‘나와 함께 시간을 사용하는 사람과 조직의 성장과 성공을 돕는 코치’라고 정의했습니다. 이 영향을 정하고 나니 상황별로 어떤 행동을 해야 할지가 조금씩 정리되더라고요. 제가 사용할 수 있는 시간은 한정되어 있습니다. 그래서 제가 성장과 성공을 도울 수 있는 사람과 조직에 시간을 먼저 사용하려고 합니다. 강의와 코칭을 선택할 때도 ‘돈을 많이 주는 곳인가?’보다 ‘내가 이 사람과 조직의 성장과 성공을 도울 수 있는가?’라는 기준을 먼저 확인하게 되었습니다.
그 기준에 맞게 행동했을 때는 스스로를 긍정적으로 평가합니다. 반대로 제가 되고 싶은 사람의 모습과 실제 행동이 연결되지 않으면 제 행동을 돌아보고 수정하려고 하죠. 이때도 저라는 사람 전체를 부정하기보다, 어떤 선택과 행동이 원하는 영향에서 벗어났는지 구체적으로 확인하는 것이 필요합니다. 그리고 이런 행동을 이어가기 위해서는 사람과 세상을 바라보는 관점과 인식도 다시 정립해야 합니다. 저는 이 과정이 꽤 오래 걸리더라고요.
지금은 이런 문장들이 조금씩 제 기준으로 자리 잡고 있습니다.
“리더와 부모가 주도적이면 구성원과 자녀는 주도적일 수 없다“
“내가 정답이 아니다.”
“모든 사람은 각자의 꿈이 있고, 그 꿈에 따라 다른 밀도로 살아간다.”
“행동의 변화가 성장과 성공으로 연결되는 마지막 길이다.”
“성장은 누구에게 맡겨두는 것이 아니다.”
저는 제가 정답이 아니라고 생각하기 때문에 상대의 이야기를 더 듣는 행동을 합니다. 각자의 꿈과 삶의 밀도가 다르다고 생각하기 때문에 제 속도를 모두에게 요구할 수는 없고, 행동이 바뀌어야 성장과 성공으로 연결된다고 생각하기 때문에 코칭에서도 깨달음 이후에 무엇을 실행할지 확인하고 또 다음 코칭에서 숙제 검사하듯 물어봅니다. 성장을 타인에게 맡겨둘 수 없다고 생각하기 때문에 저 역시 계속 배우고 피드백받아야 할 수 밖에는 없고, 또 내 성장의 목표와 플랜을 매번 고민하죠.
이렇게 만들고 싶은 영향을 정하면 행동과 평가의 기준이 생기고, 그 행동을 지속할 수 있도록 관점과 인식도 다시 정리하게 됩니다.
[결론]
모든 사람은 다릅니다. 하지만, 사람이 생각하고 행동하고 지식을 받아들이고 또 지식을 사용해서 결과와 성과를 만들어내고 다른 사람에게 영향을 주는 방법은 언뜻 비슷해 보이기도 하죠.
사람은 서로 다른 기질과 환경에서 출발했고, 다른 경험을 통해 세상을 바라보는 기준을 만들어 왔습니다. 그 기준으로 상황을 인식하고 행동하며, 자신과 타인의 평가를 경험하는 동안 조금씩 더 다른 사람이 되어온 것이죠. 그래서 사람을 이해하려면 행동 하나만 보고 결론 내리기보다 그 앞과 뒤를 함께 살펴봐야 합니다. 어떤 상황에서 나온 행동인지, 어떤 평가가 반복되었는지, 그 행동이 자신과 주변에 무엇을 남겼는지 확인하는 것입니다. 그러다 보면 그 사람이 가지고 있는 관점과 인식에도 조금씩 다가갈 수 있습니다.
나를 이해할 때도 마찬가지입니다.
처음부터 나의 가치관을 정확하게 설명하기는 어렵지만, 내가 반복하는 행동과 그 영향을 살펴보면 내가 실제로 무엇을 중요하게 여기고 있는지 발견할 수 있습니다. 그리고 성장하고 싶다면 여기서 한 걸음 더 나아가야 합니다.
“나는 앞으로 어떤 영향을 주는 사람이 되고 싶은가?”
이 질문에 답한 뒤, 그 영향에 맞는 상황별 행동을 정하고 실행하는 것입니다. 실행한 행동이 원하는 영향으로 연결되었는지 피드백받고, 필요하다면 행동뿐 아니라 그 행동을 만드는 관점과 인식도 다시 살펴봐야 하죠. 타인을 이해할 때는 행동에서 출발해 그 사람의 관점으로 다가가고, 나의 성장을 설계할 때는 만들고 싶은 영향에서 출발해 다음 행동을 선택해 보면 좋겠고, 있는 그대로 바라보는 시간이, 나를 이해하고 다음 행동을 바꾸는 시작이 되었으면 좋겠습니다.
감사합니다.
#Perspective #Perception #Situation #Behavior #Evaluation #Impact
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혹시 백코치의 생각이나 의견이 궁금하신 분은 아래 링크에 기록해 주세요. 질문을 주신 순서대로 1~2주 안에 답변을 드리겠습니다. 정답은 아니지만, 백코치만의 관점을 뉴스레터를 통해 공유 드립니다. 무엇이든 물어보세요~
오늘도 제 생각을 기록해 보겠습니다. 정답은 아니겠지만 작은 도움이 되셨으면 좋겠네요.
Q. 코치님이 생각하는 '성장'이 뭔지 궁금해요
A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)
안녕하세요 백종화 코치입니다.
저는 '성장’을 '지속해서 성장한다'는 의미로 그로스 앤 서스테이너빌리티(Growth & Sustainability)라고 표현합니다.
관점 확장, 행동 변화, 결과의 변화, 이 세 가지가 다 있어야 성장이라고 봐요.
관점이 확장되면 지식과 경험이 늘어나고, 그에 따라 행동, 즉 일하는 방식이나 태도도 바뀌어요. 그렇게 바뀌고 나면 결과가 달라지고요. 성장하는 사람과 그렇지 않은 사람의 차이는 세 가지예요. 크고 높고 담대한 목표가 있는지, 역할의 변화가 있는지, 그리고 시작할 것 / 계속할 것 / 그만할 것을 끊임없이 점검하는지, ‘지금 어디가 막혔지? 목표를 높게 안 잡았나, 목표는 높아졌는데 방식이 안 바뀌었나, 방식은 바뀌었는데 아직 못 해본 걸 안 배웠나’ 하고요.
저도 늘 스스로에게 묻고 제 조직에도 대입해보며 우리가 높고 어려운 목표를 잡았나? 아니면 작년처럼 해도 달성 가능한 목표를 잡았는지?를 고민하죠. 고등학생인 제 딸도 여기에 넣어 생각해 보곤 합니다.
학습과 성장을 구분해 보세요. 학습은 내 지식과 경험이 늘어나는 것이고, 성장은 이 학습의 과정을 통해 반복해서 내 영향력과 결과물이 이전보다 커지고 있음을 말하거든요.
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