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(Intro)
315번째 뉴스레터 관점은 ‘ 리더십과 조직문화에서의 질문 ’ 입니다.
질문을 한다는 것은 두 가지 관점을 가지고 있습니다. 하나는 모르는 것을 해결하려는 학습의 관점이고, 다른 하나는 내가 모른다는 사실을 인정해야 하는 평가의 관점입니다. 그래서 학습의 관점을 가진 사람들은 묻는 것을 두려워하지 않습니다. 모르는 것이 생기면 질문하고, 답을 찾고, 다시 자신의 것으로 만들려고 하죠.
반대로 평가의 관점을 가진 사람들에게 질문은 조금 두렵게 느껴집니다. ‘이것도 몰라?’ ‘그걸 왜 이제 물어봐?’ ‘그 정도는 알아야 하는 것 아닌가?’ 라는 평가를 받을 것 같기 때문입니다. 그래서 질문하지 않습니다. 모르더라도 아는 척하고, 이해하지 못했지만 고개를 끄덕이고, 혼자 해결하려다가 더 많은 시간을 사용하는 직장인들이 많은 이유는 ‘질문을 했을 때 벌어질 부정적인 평가‘ 때문일 겁니다.
또 하나 질문을 리더십으로만 보는 사람들이 있습니다. 그래서 리더는 좋은 질문을 해야하고, 팀원이 스스로 생각할 수 있는 오픈 질문을 해야 한다고 말하죠. 맞는 말이지만 리더가 아무리 좋은 질문을 하더라도 구성원이 자신의 생각을 말하지 않으면 리더의 질문은 지시와 설명으로 바뀌게 됩니다. 반대로 구성원들도 질문을 배우고 자신의 고민이나 업무적 / 비업무적 장애물에 대해 질문할 수 있어야 합니다. 고민을 공유하는 것이고 또 리더의 의도를 파악하는 대화를 나눠야 하죠. 그런데 구성원들은 질문을 배운 적도 없고 또 배우려고 하지 않습니다. 그렇게 리더 또는 다른 동료로 부터 지식과 경험을 얻어낼 수 있는 학습의 기회를 놓치게 되는 거죠.
최근 내가 힘들거나 몰랐던 것을 누군가에게 물어봤던 경험이 있나요?
아니면 나는 질문하기를 두려워하는 사람인가요?
오늘은 이 질문에 대해 생각해 보는 시간이 되셨으면 좋겠습니다.
[Keywords]
1) Questioning
모르는 것을 드러내는 행동이 아니라, 내가 알고 있는 것과 모르는 것의 경계를 확인하는 행동입니다.
2) Learning
질문을 통해 새로운 지식과 경험을 연결하고, 내가 가지고 있던 생각을 수정하는 과정입니다.
3) Growth Mindset
현재의 부족함을 평가의 대상으로 보기보다 앞으로 배우고 성장할 수 있는 출발점으로 바라보는 태도입니다.
◆ 탁월한 질문을 잘하는 사람
① 질문을 두려워 하는 민족
우리가 질문을 못하는 사람들이 아닙니다. 질문하는 것이 익숙하지 않은 사람들이죠. 학생 때부터 우리는 질문을 만드는 방법보다 정답을 가장 빠르게 찾는 방법을 더 많이 배웠습니다. 정답이 있는 시험 문제를 풀었고, 그 정답을 얼마나 빨리, 많이 맞혔는지에 따라 점수가 정해졌고 등수가 매겨졌습니다. 좋은 질문을 하는 학생보다 빠르게 정답을 맞히는 학생이 공부를 잘하는 학생으로 평가받았고, 질문을 하는 학생은 ‘가르쳐 준 것을 모르는 학생’이라는 프레임에 씌워졌습니다.
집에서도 아이들은 어릴 적 부모님에게 끊임없이 묻습니다. 저도 하은이를 키울 때 생각하면 “왜?” “이건 왜 이렇게 돼?” “왜 해야 돼?” “이건 뭐야?” “왜 엄마는 되고, 나는 안돼?” 라는 질문 폭격을 당했습니다. 그때마다 이유를 설명해주기도 하고, 때로는 “하은이는 왜 그럴 거라고 생각해?” 라며 되묻는 대화를 했죠. 그런데 주변을 돌아보면 부모님들이 아이들에게 “쓸데없는 질문 하지 마.” “그냥 하라는 대로 해.” “그걸 꼭 물어봐야 알아?” “아빠, 엄마는 이미 다 해봤어“ 라고 말하는 분들이 정말 자주 보입니다. 아이들의 고민이나 생각은 전혀 중요하지 않고 부모님이 가지고 있는 경험과 방법을 정답처럼 받아들이도록 훈련 받은 거죠.
학교에서도 수업 중 질문을 많이 하면 선생님에게는 수업의 흐름을 끊는 학생이 되고, 친구들 사이에서는 “나댄다”, “튄다”, “너 혼자 공부하냐?”라는 말을 듣기도 했습니다. 그렇게 질문이 많은 아이는 별종이 되어 버렸죠.
결국 우리는 너무나도 자연스럽게 ‘질문하지 않는 것이 안전하다.’를 집과 학교 그리고 친구들 사이에서 학습했습니다. 한국의 교실에서 학생들이 질문하는 행동들은 교사 중심의 수업 방식, 평가 중심의 교육 환경, 다른 사람의 시선을 의식하는 문화가 학생들의 질문을 어렵게 만드는 요인이 되었던 것이죠. 질문을 하지 않는 것은 성격의 문제가 아닐까? 라는 반문을 해보면 ‘그럴 수 있다.’ 라고 말할 수 있습니다. 하지만, 질문은 배우면 되고, 질문을 해야만 좋은 평가를 받고 성장한다는 메시지를 반복해서 듣게 되면 성격을 넘어서는 질문을 하는 행동을 조금 더 자주 할 수 있더라고요. 성격적으로 질문을 1이라는 빈도수로 한다면 학습과 환경 조성을 통해 질문의 빈도수를 2~3으로 올릴 수 있다는 말입니다. 모두가 질문을 잘 하는 것은 어렵지만, 조금 더 질문을 잘할 수 있는 환경과 문화를 만드는 것은 가능하거든요.
실리콘밸리에 있는 초등학교 1학년 수업 영상을 본 적이 있습니다. 그 수업의 주제 중 하나가 바로 ‘질문’이었습니다. 선생님은 아이들에게 질문에도 종류를 Thin Question과 Thick Question이라고 설명해 줬습니다.
- Thin Question은 비교적 쉽게 답을 찾을 수 있는 질문입니다. “누가 했나요?” “언제 일어났나요?” “몇 개인가요?”
- Thick Question은 생각하고, 연결하고, 자신의 의견을 설명해야 하는 질문입니다. “왜 그렇게 생각하나요?” “다른 방법은 없었을까요?” “만약 상황이 달라졌다면 어떻게 되었을까요?”
이런 Thin Question과 Thick Question을 구분하고 연습하도록 하는 교수법을 초1때부터 학습하는 이유를 선생님은 “스스로 생각하고, 새로운 정보가 들어왔을 때 판단할 수 있도록 돕는 것” 이라고 표현하더라고요. Thick Question은 단순한 사실 확인을 넘어 정보를 바탕으로 분석과 추론, 토론을 촉진하는 질문이 되는 것이죠
중요한 것은 어떤 나라가 아이들을 학습시키는 커리큘럼이나 콘텐츠, 선생님의 능력이 더 뛰어나다는 이야기가 아닙니다. 질문도 학습해야 하는 지식이자 기술이라는 것이죠. 어릴 때부터 질문을 만들어보고, 질문해도 괜찮다는 경험을 해보지 못했다면 성인이 되어 회사에 들어갔다고 갑자기 질문을 잘하게 되기는 어렵습니다. 회의에서도 조용하고, 교육에서도 질문하지 않고, 리더의 설명을 이해하지 못했는데도 “네, 알겠습니다.”라고 이야기하는 이유입니다. 질문을 못하는 것이 아니라 질문하는 것이 아직 익숙하지 않은 것 뿐이죠.
② 질문은 내가 모르는 것을 발견하게 합니다
질문의 가장 큰 힘은 답을 얻는 것입니다. 하지만 이것만으로 끝나는 것이 아니죠. 답을 빠르게 얻는 것보다 더 큰 질문의 힘은 ‘내가 무엇을 모르는지 알게 해주는 것’ 입니다. 모르는 것을 알고 있다면 해결하기 쉽습니다. 누군가에게 물어볼 수도 있고, 책을 찾아볼 수도 있고, 검색하거나 AI에게 질문할 수도 있습니다. 반대로 문제는 모르면서도 내가 무엇을 모르는지 모를 때입니다. 이때는 학습이 시작되지 않습니다.
그래서 질문은 앎과 모름의 경계를 드러냅니다.
- “저는 이번 프로젝트의 목적을 OOO으로 이해했습니다. 제가 생각한 관점이 맞을까요?”
- “이 일의 이해관계자는 누구인가요? 그들이 이 일을 통해 얻고자 하는 목적은 무엇인가요? ”
- “문제의 원인을 뭐라고 생각하나요? 원인과 관련해서 이 방법을 선택한 이유는 무엇인가요?”
- “OOO , OOO이 제가 생각하고 있는 이 문제를 해결하는 방법입니다. 혹시 제가 놓치고 있는 부분이 있을까요?”
이런 질문을 하는 순간 내가 이해한 부분과 이해하지 못한 부분이 구분되기 시작합니다. 이때부터 질문은 학습의 출발점이 됩니다.
질문에는 5가지 힘이 있습니다.
첫째, 내가 모르는 것을 찾게 합니다.
“나는 무엇을 알고 있고 무엇을 모르는가?”를 구분할 수 있게 됩니다. 질문을 주고 받으며 무의식적으로 이해하던 현상과 실행 과정들이 의식적인 영역으로 바뀌게 되는 것이죠.
둘째, 모른다는 사실을 인정하게 합니다.
모르는 것을 찾게 될 때 우리는 2가지 행동을 합니다. 하나는 몰랐던 방법을 정답이 아니라고 말하는 것이고, 다른 하나는 ‘내가 몰랐음을 인정하는 것‘ 입니다. 정답이 아니라고 말하게 되면 내가 틀리지 않았다고 생각하게 됩니다. 그래서 내 방법으로 업무가 진행되죠. 하지만, 내가 몰랐다는 것을 인정하게 되면 이때부터 학습의 시작이 됩니다. 몰랐던 것을 묻고, 배우면서 새로운 방법을 찾게 되거든요.
셋째, 다른 사람이 가진 지식과 경험을 가져올 수 있습니다.
이때 우리는 나보다 탁월한 사람, 내가 고민하는 영역을 이미 경험해 본 사람 또는 나와는 다른 관점을 가진 사람들에게 질문을 하고 묻기 시작합니다. 이때가 몰랐던 영역을 내 지식과 경험으로 채우는 시간이 되죠. 그리고 새롭게 채워진 지식과 경험들은 다른 방식으로 내 문제를 해결하는 스킬이 됩니다.
넷째, 당연하게 생각했던 전제를 다시 생각하게 합니다.
“왜 우리는 이 일을 이렇게 하고 있지?” “예상하지 못했던 과정과 결과는 무엇이지? 다음 실행에서는 무엇을 반영하면 예상치 못한 상황을 줄여갈 수 있지?” “이번 결과물을 만들어 내면서 이전과 다르게 사용했던 방식은 무엇이지?” 시작할 때와 중간 피드백을 할 때, 그리고 모든 결과가 나온 사후 피드백을 할 때 어떤 질문을 하느냐에 따라 일과 문제를 바라보는 관점이 달라집니다. 똑같은 일을 하면서 한 번 더 생각하고, 다른 관점에서 바라보게 되는 거죠 그래서 저는 질문을 ‘생각의 깊이를 바꾸는 도구’라고 생각합니다.
다섯째, 실행이 달라집니다.
내 과업과 내 일을 내 지식과 경험으로 해결하려고 한다면 몇 날 몇 일이 필요합니다. 도서관에서 내가 가진 지식으로 공부하듯이 혼자서 일을 하는 모습을 떠올려 보면 됩니다. 그런데 누군가와 질문을 주고 받으며 대화를 하게 되면 내가 알고 있는 것과 모르고 있는 것을 꽤 빠르게 찾아낼 수 있습니다. 이때 이전보다 빠르게 다른 방식으로 일을 하고 문제를 해결하려고 노력하게 됩니다.
많은 기업을 찾아가서 만나다 보니 기업마다 가지고 있는 문화를 찾아내는 나만의 방법들이 생겼습니다. 그 중 원온원과 질문, 토론과 도제식 학습에 대해서 알기 쉬운 방법은 ‘로비와 회의실에서의 모습‘ 입니다. 로비와 회사가 조용한 회사도 있고 시끄러운 회사도 있습니다. 4~5명씩 모여 있는 회사도 있고 2명씩 모여서 대화를 나누는 회사도 있죠. 그 중에서 2명씩 모여서 고민과 업무에 대한 토론을 하는 회사, 화이트 보드를 사용해서 서서 이야기를 나누는 회사, 상사가 지나가더라도 인사하지 않고 앞에 앉아 있는 사람에게 집중하는 회사는 조금 다릅니다.
질문이 리더십이자, 조직문화로 정착된 회사들의 모습이거든요. 그만큼 구성원들이 서로의 지식과 경험을 필요로 하고 또 공유하는 회사 들이기도 하죠.
③ 질문을 할 수 밖에 없는 조직
제가 원온원을 설명할 때 ‘리더십이 아니라 조직문화’ 라는 말을 합니다. 많은 회사에서 원온원을 도입하면 먼저 리더를 교육합니다. “좋은 질문을 하세요.” “말하지 말고 경청하세요.” “구성원이 스스로 답을 찾도록 기다려주세요."
맞는 이야기지만 여기에는 ‘구성원도 대화에 적극적으로 참여한다’는 전제가 필요합니다. 리더가 아무리 좋은 질문을 해도 구성원이 대답하지 않으면 어떻게 될까요? “특별한 이슈 없습니다.” “괜찮습니다.” “잘하고 있습니다.” “딱히 궁금한 것은 없습니다.”라고 말하는 순간 원온원은 의미없는 시간이 되어 버립니다. 또 “그냥 지시해 주세요.” “말씀해 주시면 그대로 실행하겠습니다.” 라고 말하는 순간 원온원은 구성원이 아닌, 리더를 위한 업무 지시의 시간이 되어 버리죠.
구성원이 질문하지 않아도 동일한 문제가 발생하고, 리더에게 궁금하거나 리더와 나누고 싶은 대화 주제가 없으면 리더가 대화를 주도할 수밖에 없습니다. 그래서 원온원이 잘되는 조직에서는 리더만 질문하는 것이 아니라 구성원이 더 많이 질문하는 조직입니다.
- “제가 이번 프로젝트에서 놓치고 있는 것이 있을까요?”
- “팀장님이 보실 때 제가 다음 역할을 맡으려면 어떤 경험이 필요할까요?”
- “이번 의사결정의 배경을 조금 더 설명해 주실 수 있을까요?”
- “제가 요즘 반복해서 보이는 부족한 행동이 있나요?”
이렇게 구성원들의 질문이 많아질수록 원온원의 주인은 리더에서 구성원으로 옮겨갑니다. 그래서 성장과 성공을 돕는 원온원 시스템을 만들기 위해서는 리더의 질문 스킬만 교육 뿐만이 아니라 구성원에게도 질문하는 방법을 가르쳐야 합니다. 원온원 문화는 리더 한 사람이 만드는 것이 아니라 서로 묻고, 듣고, 생각을 수정하는 두 사람이 함께 만드는 문화이기 때문입니다.
그럼 구성원이 질문하는 조직은 어떤 조직일까요? 가장 중요한 것은 ‘이미 알고 있는 일을 하는 조직‘ 은 아닐 겁니다. 이미 알고 있다는 말은 구성원에게 고민과 장애물이 없다는 의미이기 때문입니다. 모든 것을 다 알고 있는데 리더와 동료에게 질문을 하고 배우려고 할 필요가 없죠. 그래서 원온원과 질문이 조직 문화로 자리잡는 조직은 ‘어렵고 새로운 일을 자주 담당하는 조직‘ 입니다. 일명 ‘어려운 과업에 도전하고, 빠르게 실행하며 피드백하는 문화‘ 를 가진 조직이 되죠.
질문을 하지 않으면 현재의 과업을 해결할 수 없는 수준이어야 한다는 의미입니다.
④ 모른다는 것을 숨기는 사람과 배우는 사람
다시 처음 이야기로 돌아가 보겠습니다. 질문을 바라보는 데는 평가의 관점과 학습의 관점, 두 가지가 있습니다. 평가의 관점에서는 모른다는 것이 약점입니다. 그래서 질문하지 않습니다. 무엇인가를 새롭게 배우는 것 보다 모른다는 것을 들키지 않는 것이 중요하기 때문입니다.
학습의 관점에서는 모른다는 것이 출발점입니다. 지금 모르는 것은 문제가 아니고 알아가면 되는 거라고 생각하기 때문입니다. 저는 성장하는 사람들의 특징 중 하나가 ‘모르는 것을 빠르게 인정하는 능력’이라고 생각합니다.
“잘 모르는 부분인데요. 한번 더 설명해 주실 수 있으세요?”
“제가 이해한 부분이 맞을까요?”
“제가 놓친 것이 무엇일까요?”
이 말을 편하게 할 수 있는 사람은 빠르게 배웁니다.
반대로 모른다는 것을 인정하지 못하는 사람은 질문하지 않습니다. 모르는 것이 생기면 물어보지 않고 AI나 구글 등을 통해서 혼자서 학습하죠. 배우는 것은 비슷하지만, 통찰이 들어간 토론을 하는 것과 AI가 전달해주는 글자를 읽으며 공부하는 것에는 너무 큰 차이가 있습니다.
그렇게 질문하지 않으면 자신의 관점을 확장 시킬 기회가 사라지거나 피드백을 받지 못하고, 피드백을 받지 못하니 같은 방식으로 계속 일하게 됩니다. 그리고 어느 순간 자신의 경험만으로 판단하게 됩니다. 그래서 성장이 멈추거나 성장의 속도가 너무 느린 것 뿐이죠.
탁월한 리더는 자신이 모르는 영역을 알고 있기 때문에 묻는 것이 아닙니다. 구성원이 스스로 생각할 수 있는 기회를 주기 위해서 질문하고 그들의 엉뚱한 답변까지 듣는 것이죠. 구성원 또한 질문을 평가가 아닌 학습의 관점에서 생각해야 합니다. 그래서 조금이라도 더 심리적 안전감을 가지고 질문을 하게 되거든요.
질문은 무능함의 표현이 아닌 자신의 지식과 경험의 한계를 알고 있다는 의미입니다.
[결론]
질문이 많은 조직에는 무조건 성장만 있는 것은 아닙니다. 질문을 하고 답변을 하고 또 질문과 답변이 반복되면서 의사결정이 지연되거나 갈등이 많아 지기도 합니다. 하지만, 그 과정에서 구성원들이 더 나은 생각을 하게 되는 것이고, 리더 또한 관점을 확장하며 성장하게 되는 것 뿐입니다.
질문은 단순히 궁금한 것을 묻는 행동이 아닙니다. ‘조금 더 나은 결과와 방법을 찾기 위해‘ 내가 모르는 것을 발견하고, 모른다는 것을 인정하고, 다른 사람의 지식과 경험을 가져오고, 서로의 생각을 수정하고, 더 좋은 방법을 찾는 과정입니다.
리더가 해야 할 일은 모든 질문에 좋은 답을 주는 것이 아닌 질문해도 괜찮은 환경을 만드는 것입니다.
“왜 그것도 몰라?”가 아니라 “어떤 부분이 궁금해?”라고 묻고, 질문을 받았을 때 바로 평가하기보다 “좋은 질문이네요. 같이 생각해보죠.”라고 이야기하는 것입니다. 구성원도 리더가 나를 성장시켜 주기를 기다리기보다 먼저 질문하고 리더의 질문에 자신의 생각을 이야기할 수 있는 준비를 해야 합니다.
성장은 답을 많이 알고 있는 사람에게만 찾아오지 않습니다. 모르는 것을 발견하고, 그것을 묻고, 배운 것을 다시 행동으로 옮기는 사람에게 찾아온다는 것을 꼭 기억하는 오늘이 되었으면 좋겠습니다. 감사합니다.
#질문 #question #리더십 #조직문화 #leadership #culture
[Insight _ 함께 읽으면 좋은 정보와 글]
혹시 백코치의 생각이나 의견이 궁금하신 분은 아래 링크에 기록해 주세요. 질문을 주신 순서대로 1~2주 안에 답변을 드리겠습니다. 정답은 아니지만, 백코치만의 관점을 뉴스레터를 통해 공유 드립니다. 무엇이든 물어보세요~
오늘도 제 생각을 기록해 보겠습니다. 정답은 아니겠지만 작은 도움이 되셨으면 좋겠네요.
Q. 성장을 위해 구성원들에게 성장할 수 있는 수준의 과업을 부여해야 한다는 글을 읽었습니다. 너무 동의가 되는 말이지만, 때로는 현장에서 동일한 목표에 모든 구성원들이 도전할 수도 있고, 구성원들에게 각자에게 중요한 일과 중요하지 않은 일을 구분해서 주는 것 자체가 너무 어려울 때도 있습니다. 이런 부분에서는 어떻게 접근을 해야 할까요?
A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)
안녕하세요 백종화 코치입니다. 현실적으로 목표를 수립하거나 과업을 부여할 때 많이 하는 고민입니다.
가장 간단한 방법은 ‘가장 어렵고 중요한 일을 가장 잘하는 구성원에게 맡기는 것‘ 입니다. 에이스 구성원의 경우는 중요하거나 어려운 과업을 맡겨도 스스로 더 잘하기 위해 노력합니다. 그래서 믿을 수 있죠. 하지만, 문제는 다른 구성원들이 이 중요한 업무를 맡아볼 수 있는 기회조차 없다는 것입니다. 직장인은 ‘과업‘을 통해서만 성장할 수 있습니다. 어렵고 중요한 과업을 맡게 되면 그만큼 지식과 경험, 스킬을 배울 수 있게 되지만, 쉽고 이미 알고 있는 과업을 맡게 되면 ‘결과는 빠르지만, 과정에서 배우는 것은 없기 때문‘ 입니다.
그래서 리더에게 가장 중요한 과업이 ‘팀의 목표와 구성원 개개인의 성장을 위해 어떤 목표와 역할을 부여할 것인가?’ 입니다.
잘하는 팀원에게 과업을 줄 수도 있고 이때 구성원은 성장하고 조직의 성과도 올라갑니다. 반대로 조금 부족한 팀원에게 중요하고 어려운 과업을 부여하면 리더의 시간을 자주 사용하며 중간 피드백과 티칭을 해줘야 할 수 있지만 그만큼 팀원은 몰랐던 지식과 경험을 배울 수 있습니다. 일부 구성원의 성장을 이끌 것인가? 아니면 전체적으로 성장을 이끌어 갈 것인가? 를 결정해야 하는 순간입니다.
이 기준에 대한 답이 바로 ‘내가 생각하는 리더의 역할‘이 될 겁니다. 성과가 중요하다면 잘하는 사람에게, 성장이 중요하다면 조금 부족한 팀원들에게 과업을 부여할 것이고 성장과 성과를 연결시키기 위해 리더와 구성원 서로가 가진 지식과 경험을 공유하고, 가르치는 시간들을 중간 중간에 반영하겠죠.
저는 이 기준을 정하는 시간으로 삼아 보시길 추천드립니다.
[함께 성장하는 정보를 공유합니다.]
1) ‘리버스 마운틴‘ 무료 웨비나 ‘야후 재팬 성공 사례로 뜯어보는 우리 회사 1on1이 멸망한 이유’에 초대 드립니다.
1on1, 도입은 했는데 형식적인 업무 점검으로 끝나고 있지는 않나요? 1on1을 전사 문화로 안착시킨 야후 재팬 사례로, 우리 회사 1on1이 왜 멈췄는지 그리고 어떻게 다시 살릴 수 있는지 짚어봅니다.
[다루는 내용]
• 야후 재팬 1on1 도입 배경과 성과
• 학술적 기반이 된 '경험 학습 모델'
• 전사 안착을 이끈 도입 시나리오
• 1on1 실패 패턴과 극복 전략, 실전 테마별 질문 스크립트
- 신청자 전원에게 테마별 1on1 질문 스크립트 파일을 보내드립니다.
- 일시: 10월 6일(화) 14:00–15:00
- 장소: 온라인 | :moneybag: 참가비: 무료
- 신청 마감: 10월 5일(월) 12:00
신청하기:
2) The Giver, The Axis of leadership and HRD
더 기버의 3번째 컨퍼런스가 11월 18일에 진행된다고 합니다.
컨퍼런스 참가신청 사이트가 공식적으로 오픈 되었습니다. 많은 관심과 성원을 부탁드립니다.
잘 준비해서 인사 드리도록 하겠습니다.
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