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(Intro)
319번째 뉴스레터 관점은 ‘ 2026년을 어떻게 살았나요? ’입니다.
2026년이 이제 두 달 밖에 남지 않았네요. 조금 이른 질문이지만, 오늘은 우리가 올해 어떤 시간을 보내왔는지 돌아보는 내용으로 기록해 보려고 합니다. 목표를 얼마나 달성했는지와 함께 그 시간을 통해 나는 어떻게 성장했는지 말입니다.
2026년 초, 서로 다른 목표와 역할을 맡은 두 사람이 있습니다.
첫 번째 사람은 자신의 지식과 경험만으로는 해결하기 어려운 목표를 맡았습니다.
처음 해보는 과업이었고, 이전보다 더 많은 사람들과 협업해야 했으며, 자신의 업무를 잘하는 것만으로는 부족한 역할이었죠. 익숙한 방법으로 시작했지만 금방 한계를 만났습니다. 무엇이 문제인지조차 설명하기 어려웠고, 회의에서 질문을 받으면 머릿속이 하얗게 변하기도 했습니다. 그래서 책을 찾아 읽고, 사내 / 외 전문가를 찾아다니며 질문하고 배웠습니다. 또 AI와 대화하며 모르는 개념과 방법을 학습하기 시작했습니다. 그렇게 배운 내용을 실제 업무에 적용했는데 처음에는 어색했고, 생각대로 되지 않는 일도 많았습니다. 리더와 동료들에게 피드백을 받고 수정하고, 다시 실행하는 과정을 반복했다고 합니다. 개인적으로 중요하게 여겼던 책 읽기와 운동 시간 중 일부도 줄이고 새로운 지식과 스킬을 배우고, 달라진 일하는 방식에 익숙해지는 데 사용했는데 목표에는 도달하지 못했더라고요. 이 사람의 이야기를 조금 더 들여다보면, 열심히 하지 않았거나 일을 대충 했기 때문은 아니었습니다. 목표가 자신의 기존 역량과 경험보다 훨씬 크고, 어렵고, 새로운 것이었기 때문이었던 이유가 더 큽니다. 분명 처음보다 많은 문제를 해결할 수 있게 되었지만, 목표는 그의 역량보다 더 높은 곳에 있었던 거였죠.
두 번째 사람은 이전에도 해봤던 과업과 익숙한 역할을 맡았습니다.
어디에서 문제가 생기는지 알고 있었고, 누구에게 어떤 요청을 해야 하는지도 익숙했습니다. 과거의 자료와 경험을 활용하면 대부분의 문제를 해결할 수 있었고, 새로운 방법을 배우기 위해 시간을 많이 사용할 필요도, 자신의 판단을 수정해야 할 피드백을 자주 받을 일도 없었습니다. 일을 안정적으로 마무리했고, 개인 시간을 계획하기도 비교적 수월했습니다. 그리고 목표도 달성했습니다.
한 사람은 목표를 달성하지 못했고, 다른 한 사람은 목표를 달성했습니다. 그런데 두 사람이 2026년이라는 시간을 통해 얻은 것은 무엇일까요? 그리고 그들이 잃어버린 것은 무엇일까요? 한 해를 돌아볼 때 얻은 것과 잃은 것을 구분해야 합니다. 그래야 다음 해에 더 나은 선택을 할 수 있거든요.
중요한 것은 올해의 성과를 보여주는 목표 달성과 숫자는 올해 나의 성장을 보여주는 변화는 서로 다를 수 있다는 것입니다. 오늘은 두 사람의 이야기를 통해 시간의 밀도와 성장, 그리고 한 해를 돌아보는 기준을 이야기해 보겠습니다. 나 자신을 돌아보는 시간, 내가 속한 조직과 동료 / 팀원들을 바라보는 관점을 확장하는 시간이 되길 기대해 봅니다.
[Keywords]
1) Time Density 시간의 밀도
같은 시간 안에서 의미 있는 문제를 다루고, 학습과 실행, 피드백을 통해 자신의 판단과 행동을 변화시킨 정도입니다. 바쁘게 보낸 시간의 양과 그 시간을 통해 얻은 질적인 결과는 구분되는 거죠.
2) Growth Awareness 성장 인지
경험 전과 후를 비교하며 새롭게 얻은 지식과 스킬, 달라진 판단과 행동을 구체적으로 알아차리고 그 결과가 어떻게 반영되었는지를 찾는 것입니다. 지식과 스킬이 늘었다고 성장했다가 아니고, 결과물이 좋아졌다고 성장했다도 아닙니다. 과정에서의 지식과 스킬, 방법의 변화와 이전보다 나은 결과가 성장이 되는 것이죠.
3) Stretch Goal 도전적 목표
현재의 지식과 경험만으로는 해결하기 어려워 새로운 학습과 시도, 협업을 요구하는 과업이자 역할을 표현하는 단어입니다. 반대로는 Actual Goal이 있죠. 도전적 목표를 시작하면 개인과 조직은 기존 역량을 확장할 기회를 얻게 되지만, 이 과정을 성장으로 연결하기 위해서는 이전과는 다른 개인의 노력과 리더 / 조직의 지원, 피드백이 꼭 필요합니다.
◆ 목표 달성 너머, 나의 시간을 돌아보기
① 시간의 밀도와 성장
1) 어렵고 힘들거나 새로운 과업과 역할을 맡은 사람의 시간
첫 번째 사람에게 올해는 자신이 얼마나 부족한지 자주 확인하는 시간이었을 겁니다.
야근도 많았을 것이고, 처음 듣는 용어와 이해하기 어려운 문제도 많았겠죠. 열심히 준비한 자료를 다시 작성하거나, 자신 있게 제안한 방법을 수정해야 했을 수도 있습니다. 주변 사람들에게 질문하는 것조차 미안해지는 순간도 있었을 겁니다. 목표까지 달성하지 못했다면 “나는 이 일을 맡을 준비가 되지 않은 사람이었나 봐.” 라는 생각을 했을 수도 있습니다.
그런데 저는 이 사람에게 다른 질문을 해보고 싶습니다. “올해 초의 나에게 지금의 일을 다시 맡긴다면, 지금처럼 할 수 있었을까요?” 아마 그렇지 않을 겁니다. 처음에는 보이지 않던 문제가 보이고, 누구에게 무엇을 물어봐야 하는지도 알게 되었을 테니까요. 예전에는 자료를 모으는 데 그쳤다면 이제는 원인을 구분하고, 여러 대안을 비교하며, 관계자들을 설득하는 방법까지 익혔을 수 있습니다.
처음에는 전문가의 설명을 이해하는 데 시간이 걸렸지만, 이제는 자신의 상황에 맞는 질문을 할 수 있게 되었을 수도 있죠. 피드백을 받으며 무엇을 먼저 확인해야 하는지, 어떤 순서로 실행해야 하는지도 배우게 되었을 겁니다.
이 사람이 얻은 것은 새로운 지식과 스킬, 더 큰 문제를 다루는 경험, 그리고 모르는 일을 배워가는 자신만의 방법이고 잃거나 소모한 것은 여유 시간과 체력, 익숙한 일을 잘할 때 느꼈던 자신감이 줄었을 수 있습니다. 가족이나 주변 사람들과 충분히 시간을 보내지 못했을 수도 있겠죠.
2) 이전에도 해왔던 쉽거나 이미 알고 있는 과업과 역할을 맡은 사람의 시간
두 번째 사람도 분명 얻은 것이 있습니다.
안정적으로 결과를 만드는 신뢰, 빠르고 정확하게 일을 처리하는 숙련도, 시간을 조절할 수 있는 여유입니다. 조직에는 이렇게 자신의 역할을 꾸준히 잘해내는 사람도 꼭 필요하죠. 다만 그 여유를 어디에 사용했는지는 따로 돌아봐야 합니다. 익숙한 업무를 더 짧은 시간에 끝내고 새로운 분야를 학습했을 수도 있습니다. 동료를 가르치거나 반복 업무를 개선했을 수도 있고요. 이런 경우에는 익숙한 일을 하면서도 성장할 수 있습니다.
반대로 늘 하던 방식으로 같은 수준의 문제만 해결했다면, 좋은 결과를 반복했어도 새롭게 쌓인 역량은 크지 않을 수 있습니다. 자신의 한계를 확인하거나, 다른 방법을 배우거나, 더 큰 역할을 연습할 기회가 줄어든 것이죠.
시간의 밀도는 야근 시간으로 판단하기 어렵습니다. 중요한 것은 그 시간을 지나며 내가 다룰 수 있는 문제와 만들어 낼 수 있는 영향이 얼마나 달라졌는가? 인거죠. 그런데 무조건 성장을 추구해야 하는 것은 아닙니다. 성장한 부분을 확인하는 것만큼, 그 과정에서 소모한 것을 회복하는 일도 필요하고, 내가 지금 투자할 수 있는 내 시간과 에너지, 환경을 확인해야 할 필요도 있죠.
23년차가 된 지금, 18년은 직장에서 회사원으로 일을 했고 6년차 1인 기업으로 일을 하고 있습니다. 이 과정에서 모든 시간을 밀도 있게 성장을 위해 사용했나? 라고 묻는다면 저 또한 그렇지는 않다고 말할 수 밖에는 없습니다.
신입사원 때는 정말 모든 시간과 에너지를 다 사용해서 일을 했고, 거의 매일이 야근이었고 주말에는 공부하고 또 자료를 검토하는데 시간을 대부분 사용했었습니다. 당시 여자친구 (지금의 아내)도 저의 이런 일하는 습관을 인정해주면서 함께 도서관에 갔고, 커피숍에서 책을 읽는데 시간을 투자해줬죠. 입문과정 팀장을 맡았을 때는 더 심한 일 중심의 시간을 가졌습니다. 가족의 배려가 있었기 때문이고 또 내가 하고 싶은 일을 잘하고 싶은 제 욕심도 있었던 거였죠. 그러다 아이가 태어나고 아내의 독박 육아로 인한 고민이 생겨 최연소라는 타이틀을 내려놓고 아동복 영업부로 다시 돌아갔습니다. 그렇게 3년을 더 보내고 나니, 나의 경력과 아동복 현장에서의 내 성과가 다시 인사위원회 인사팀장 겸 비서실장이라는 기회를 주더라고요. 그곳에서 경영을 볼 수 있었고, CEO와 CEO 후보들을 선발 / 양성 / 발탁과 CDP 코칭을 할 수 있었습니다.
커리어에서는 큰 폭의 차이가 있었지만, 매일 / 매주의 일상은 비슷했더라고요. 새로운 지식을 학습하고, 묻고 피드백하고, 내 생각과 일상을 기록하는 연습은 습관이 되어 버렸거든요.
② 인지의 시간
1) 성장감과 도전을 기억해야 하는 사람
첫 번째 사람에게 필요한 것은 올해를 ‘목표를 달성하지 못한 해’로만 기억하지 않는 것입니다.
먼저 자신이 어떤 목표와 역할을 맡았는지 확인해야 합니다. 그 일은 조직의 어떤 문제를 해결하기 위한 것이었는지, 왜 중요했고, 기존의 일과 무엇이 달랐는지 또 자신이 책임져야 했던 범위는 이전보다 얼마나 넓어졌는지를 봐야 하죠. 목표를 달성하지 못한 것만 기억하는 것이 아니라 조직의 중요한 변화와 연결된 과업을 맡았던 것이고 그 결과를 만드는 과정에서 어려움과 함께, 그 역할이 가진 의미도 돌아봐야 하는 이유입니다
다음으로 그 과정에서 자신에게 남은 것과 이전보다 더 나아진 것을 찾아야 합니다.
“협업을 많이 배웠습니다.”보다 “이해관계가 다른 세 부서와 목표를 합의하고, 실행 우선순위를 조정할 수 있게 되었습니다.”라고 설명해 보는 것이고, “AI를 많이 배우고, 활용했습니다.”에서 멈추지 않고 “2가지 AI를 학습하며 전략을 세우는 구조와 새로운 서비스를 만드는 방법을 배웠고, 제안한 대안의 오류를 확인하고, 우리 상황에 맞는 방법을 선택하는 기준이 생겼습니다.”까지 정리해 보는 것이죠. 물론 이것만으로 끝나는 것이 아니라, 더 구체적으로 내가 새롭게 배웠고 또 이전보다 더 깊어진 지식과 스킬, 일하는 방식의 변화까지 기록하고 공유할 수 있어야 하죠. 그때 내가 성장했다고 느끼게 되는 것입니다.
리더와 동료의 인정도 필요합니다.
본인은 부족했던 장면만 기억하지만, 주변 사람들은 달라진 모습을 보고 있을 수 있거든요. “처음에는 문제를 가져왔는데, 이제는 대안과 판단 근거를 함께 가져오네요.” 와 같은 동료의 구체적인 인정은 자신이 무엇을 얻었는지 이해하게 해줍니다. 또 “OO님이 새롭게 학습한 자료들을 매주 정리해 주셔서, 그 자료를 학습하며 새로운 방법을 찾을 수 있었습니다.” 처럼 나를 통해 달라진 영향까지 전달받으면 더 좋습니다. 물론 미달한 결과의 원인과 다음에 보완할 부분도 함께 확인해야 합니다. 그래야 성장한 부분을 다음 성과로 연결할 수 있다는 것을 꼭 기억해 주셨으면 좋겠습니다.
2) 효능감과 성취감을 줄이고 성장을 찾아야 하는 사람
두 번째 사람에게도 인지의 시간이 필요합니다.
목표를 달성했고 과정도 순조로웠기 때문에 효능감과 성취감을 느끼기 쉽습니다. 내가 알고 있는 지식으로 결과물이 척척 나오고, 또 문제가 생겼을 때 도움 요청을 하지 않고도 혼자 해결할 수 있는 상황들이 자주 반복되었기 때문입니다. 또 목표도 초과해서 달성했을 수도 있기에 성취감까지 올라가게 되는 거죠.
[성장감을 위한 질문]
- “내가 만든 결과물은 조직에 어떤 영향을 주었을까?”
- “이 목표는 작년보다 더 역량을 확장해야 달성할 수 있는 수준이었을까? 아니면 내 수준으로 해결할 수 있는 거였을까?”
- “1년 전과 비교해 업무적 / 역할적으로 나는 어떤 성장을 했나?”
- “내가 새롭게 배우거나 더 나아진 지식과 스킬, 일하는 방식은 무엇인가?”
- “나로 인해 더 성장하고 성공한 동료는 누구인가?”
※ 쉽게 달성한 목표도 조직에 큰 가치를 줄 수 있습니다. 다만 그 결과에 자신의 새로운 판단과 행동이 얼마나 기여했는지, 기존 시스템과 동료의 기여는 무엇이었는지를 구분해야 합니다. 목표 달성률은 성과를 돌아보는 기준이고, 새롭게 할 수 있게 된 일은 성장을 돌아보는 기준이라고 할 수 있죠. 매 일, 매 주, 매 달의 성장과 성취를 비교할 수는 없지만 매 분기와 매년 우리는 이전보다 성장했는지와 이전보다 더 결과물의 수준이 올라갔는지를 모두 봐야 합니다. 그래야 지속해서 성장할 수 있게 되더라고요.
③ 가장 빠르게 성장을 멈추는 방법
제가 일했던 직장에서는 경영자 후보를 채용한 뒤, 2~3년 동안 그룹의 중요한 프로젝트를 경험하게 했습니다. 경영자가 알아야 할 주요 지식과 일하는 방식을 신입사원 때 부터 배우고, 실제 과업을 통해 익히는 정말 어렵고 힘든 과정이었습니다. 이후에는 자신이 일할 부서나 법인을 선택할 기회를 주곤 했습니다. 비슷한 육성 과정을 거쳤지만, 그 다음 선택에서 서로 다른 모습이 나타났습니다.
1) 어려운 환경을 선택한 사람
어떤 친구들은 해결해야 할 문제가 많고, 어렵고 새로운 역할을 맡아야 하는 조직을 선택했습니다.
지금 가진 지식과 경험만으로는 충분하지 않은 곳이었고 그 조직은 대부분 신규 조직, M&A 조직, 적자 조직 또는 재런칭이나 리브랜딩을 해야 하는 조직들이었습니다. 그 조직에서는 누군가가 문제를 해결해주지도 않았고, 스스로 현장과 고객을 만나며 문제를 찾고 또 새로운 전략을 만들어야 했습니다. 사업을 더 깊이 이해해야 했고, 현장의 이야기를 들어야 했으며, 자신보다 경험이 많은 사람들의 도움도 받아야 했습니다. 이전에 배운 방법이 통하지 않으면 수정하거나 새로운 방법을 찾아야 했던 조직들이었고, 지금까지 트레이닝 받았던 수많은 지식들을 적용해야만 생존할 수 있었던 곳이었습니다. 당장은 일이 더디게 진행되고, 부족하다는 피드백도 받았습니다. 그런데 그 과정을 지나면서 다룰 수 있는 문제의 크기와 책임질 수 있는 역할이 계속 넓어지더라고요. 이 환경을 선택한 구성원들은 시간이 지나 경영자가 되거나, 퇴사 후 자신의 영향력을 더 키울 수 있는 조직의 리더가 되거나 때로는 스스로의 사업을 이끄는 경영자가 되었습니다.
2) 이전보다 쉬운 환경을 선택한 사람
반대로 누가 가더라도 비교적 좋은 결과가 예상되는 조직을 선택한 친구들도 있었습니다.
이미 성과가 나는 구조와 일하는 방식이 갖춰져 있고, 큰 변화를 만들지 않아도 목표에 도달할 수 있는 곳이었고, 그곳에서는 이전만큼 고생하고 노력하지 않아도 좋은 실적이 나왔습니다. 그런데 자신이 새롭게 배우거나 판단을 바꾸지 않아도 결과가 만들어지니, 어렵고 불편한 학습을 선택할 이유가 점점 줄어들게 되고 모르는 것을 묻거나 자신의 방식을 수정해야 할 필요도 적어지고 있다는 것을 눈치채지 못하더라고요. 이들과 면담을 하거나 원온원 대화를 할 때면 ‘현재 자신이 가진 역량과 경험보다 조직에서 만들어 내는 큰 성과를 보며 자신의 실력을 과대포장 하는 모습’을 너무 쉽게 보게 되었습니다. 심지어 자신의 실력과 성과가 아닌 조직의 환경이나 외부 요인들이 만들어 낸 성과까지 자신의 능력으로 믿는 구성원들이 많아지게 되었죠. 시간이 조금 흐르자 그들의 성장과 성공이 멈추는 모습은 쉽게 볼 수 있었습니다.
제가 그 경험에서 발견한 성장의 장애물은 단순히 성격이나 성장 목표의 유무가 아니었습니다. 지금의 나를 바꾸지 않아도 계속 좋은 평가와 결과를 얻을 수 있는 환경이었고, 스스로가 어떤 ‘성장과 성공 습관을 만들어 가고, 또 유지하는가?’ 였습니다.
여기에서 말하는 ‘너무나도 안전한 환경’은 질문해도 괜찮고 실패를 공유해도 괜찮은 환경과는 다릅니다. 새로운 도전을 하지 않아도 되고, 배우지 않아도 되고, 이전 방식만 반복해도 충분한 환경을 이야기하는 것이죠. 안정적인 조직에서도 더 큰 문제를 찾고 새로운 역할을 선택하면 성장할 수 있습니다. 결국 내가 편안한 곳에 있느냐보다, 이전보다 어렵고 새로운 도전을 선택하느냐에 따라 시간의 밀도가 달라지게 되더라고요.
“나는 올해 새로운 문제를 해결했을까요? 아니면 이미 풀 수 있는 문제를 반복해서 해결했을까요?”
④ 2026년은 어땠나요?
올해를 돌아보며 다음 일곱 가지 질문을 공유해 보겠습니다. 이 질문을 통해 나의 2026년을 기록해보고, 또 동료들과 함께 나눠보는 시간을 가져 보길 기대해 봅니다.
1) 올해 내가 맡은 가장 중요한 목표와 역할은 무엇이었나요?
조직과 고객의 어떤 문제를 해결하는 일이었고, 이전 역할보다 책임의 범위가 얼마나 넓어졌나요?
2) 그 목표는 나에게 얼마나 어렵고 새로운 것이었나요?
이미 알고 있는 방법으로 해결할 수 있었나요? 새롭게 배워야 했던 부분은 무엇이었나요?
3) 내가 만든 결과물과 그 결과물이 준 영향은 무엇인가요?
목표 달성 여부와 함께 고객, 동료, 조직에 실제로 생긴 변화를 기록해 보세요. 내 기여와 동료들의 기여 영역과 비율을 구분해 보면 좋겠습니다.
4) 그 과정에서 새롭게 얻은 지식과 스킬은 무엇인가요?
이전에는 어려웠지만 지금은 할 수 있게 된 판단과 행동을 구체적인 사례로 설명할 수 있나요?
5) 배우고 해결하기 위해 누구에게 묻고, 어떤 노력을 했나요?
전문가와 동료, 책과 교육, AI를 통해 배운 것 중 실제 업무에 적용한 것은 무엇인가요? 이를 위해 이전과 다르게 사용 시간과 루틴은 어떻게 바뀌었나요?
6) 어떤 피드백을 받았고, 그 이후 무엇을 바꾸었나요?
같은 실수를 반복하지 않기 위해 수정한 방법은 무엇인가요? 리더와 동료는 나의 어떤 변화를 알아차렸나요?
7) 남은 두 달과 다음 해에는 어떤 도전을 선택하고 싶나요? 더 키울 역량과 새롭게 맡을 역할은 무엇인가요?
그 시간을 만들기 위해 줄일 일, 도움 받을 일, 회복해야 할 것은 무엇인가요?
답을 적고 나면 올해를 조금 다르게 설명할 수 있을 겁니다.
“목표를 달성하지 못했습니다.” 뒤에 “하지만 이런 문제를 해결할 수 있게 되었습니다.”가 붙을 수도 있고, “목표를 달성했습니다.” 뒤에 “이제는 더 큰 역할에 도전할 준비가 필요합니다.”가 붙을 수도 있을 겁니다.
※ 정답은 없고, 내가 정한 목표와 기준, 기록만큼 미래의 내가 달라지는 것 뿐이더라고요.
[결론]
“나에게 주어진 시간을 어디에, 어떻게 사용해야 할까요?”
저는 지금의 내가 잘할 수 있는 일을 통해 성과를 만들고, 지금의 나를 바꿔야 할 수 있는 일에도 시간을 배정하면 좋겠다고 생각합니다. 익숙한 일을 잘하는 시간은 조직의 성과와 신뢰를 만듭니다. 동시에 더 큰 문제를 다루기 위한 학습과 실행의 시간이 있어야 다음 역할도 준비할 수 있죠. 그러려면 일정에 세 가지 시간이 들어가면 좋겠습니다.
첫째, 새로운 문제와 씨름하는 시간입니다.
지금의 방식으로 풀리지 않는 문제 한 가지를 정하고, 배우고 실험하는 시간을 확보하는 것이죠.
둘째, 피드백과 회고의 시간입니다.
무엇을 배웠고, 실제로 무엇을 바꾸었으며, 어떤 결과와 영향을 만들었는지 확인해야 합니다. 그래야 경험을 다음에도 사용할 수 있는 역량으로 만들 수 있습니다.
셋째, 회복하는 시간입니다.
새로운 도전을 할 때는 익숙한 일을 할 때보다 더 많은 에너지가 필요합니다. 잠과 건강, 관계를 계속 소모하면서 성장의 밀도를 높이기는 어렵습니다. 줄일 업무와 도움받을 부분도 함께 정해야 하는 이유입니다.
리더라면 구성원의 한 해도 이렇게 돌아봐 주시면 좋겠습니다. 목표 달성 여부에 더해 목표의 난이도와 역할의 변화, 새롭게 얻은 역량과 다음 도전에 필요한 지원을 함께 이야기하는 것입니다.
2026년의 마지막 날
“올해 저는 이런 결과를 만들었습니다. 그리고 작년의 저는 하기 어려웠던 이 일을, 이제는 할 수 있게 되었습니다.” 라는 문장을 완성할 수 있는 시간이 되기를 바래봅니다.
감사합니다.
#리더 #성장 #2026년 #피드백 #성장습관
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오늘도 제 생각을 기록해 보겠습니다. 정답은 아니겠지만 작은 도움이 되셨으면 좋겠네요.
Q. 업무에 대한 열정이 없고 협업 의지가 낮을 때, 회사 생활에 대한 동기부여를 가지고 있지 않을 때 어떤 방식으로 피드백을 해야 할지 궁금합니다.
A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)
안녕하세요 백종화 코치입니다. 요즘들어 더 자주 만나는 직장인의 모습처럼 보이는 현상이네요.
이 유형의 구성원은 단순히 일을 하기 싫어하는 사람이 아니라, 회사에서 일하는 이유와 개인의 목표가 연결되지 않거나, 의도적으로 조직과 심리적 거리를 두고 있는 상태일 수 있습니다. 특히 워라밸을 중요하게 생각하거나 Quiet Quitting(조용한 퇴사)을 선택한 구성원은 조직이 기대하는 수준 이상의 노력을 하지 않으려 할 수도 있습니다. 중요한 것은 업무에 대한 열정, 조직에 대한 몰입, 역할에 따른 책임은 서로 다른 개념이라는 점입니다. 열정이 낮다고 해서 성과가 낮은 것은 아니지만, 협업과 책임까지 회피한다면 솔직한 피드백이 필요한 상황입니다
열정과 협업 의지가 낮아지는 이유도 여러가지입니다.
첫째, 추가적인 노력이 성장이나 보상으로 연결되지 않는다고 판단하면 최소한의 역할만 수행하려고 합니다.
둘째, 워라밸이나 개인의 삶을 더 중요하게 생각하면서 회사에 투자하는 시간과 에너지를 의도적으로 제한할 수 있습니다.
셋째, 과거에 열심히 일했지만 인정받지 못했거나 리더와 동료에게 실망한 경험이 영향을 줄 수도 있습니다.
넷째, 현재 업무에서 새로운 학습이나 성취감을 느끼지 못해 동기가 약해질 수 있습니다.
다섯째, 협업 과정에서 갈등을 경험했거나 혼자 일하는 것이 더 효율적이라고 생각할 수도 있습니다.
결국 동기부여가 부족한 이유와 협업하지 않는 이유는 다를 수 있으므로 구분해서 확인해야 합니다.
먼저 구성원이 회사 생활에서 중요하게 생각하는 가치와 목표를 확인해야 합니다. “지금 회사에서 일하면서 가장 중요하게 생각하는 것은 무엇인가요?”, “앞으로 어떤 경험이나 성장을 기대하고 계세요?”와 같은 질문을 통해 동기부여 요인을 파악하는 것입니다. 승진이나 성장보다 안정과 워라밸을 중요하게 생각한다면 그 선택을 존중하되, 현재 역할에서 기대하는 성과와 책임은 명확히 해야 합니다.
협업이 부족한 경우에는 SBI(Situation-Behavior-Impact)를 활용해 의도와 영향을 구분하는 피드백이 필요합니다. 예를 들어 “지난 프로젝트에서(S), 다른 팀원의 협업 요청에 대한 회신이 두 차례 지연되었고(B), 그 결과 전체 일정에도 영향을 주었습니다(I). 당시 어떤 상황이나 이유가 있었나요?”라고 질문하며 구성원의 관점을 먼저 확인합니다. 이후 “혼자 업무를 처리하는 것이 효율적이라고 생각하실 수 있지만, 팀에서는 중간 공유와 협업도 중요한 역할입니다”라고 기대 행동을 설명해야 합니다.
마지막으로 “앞으로 어떤 방식으로 협업하면 본인의 업무 효율과 팀 성과를 함께 높일 수 있을까요?”, “제가 어떤 지원을 하면 좋을까요?”와 같은 Feedforward 질문을 통해 구체적인 행동을 합의해야 합니다. 핵심은 열정을 요구하는 것이 아니라, 개인의 동기를 이해하고 조직에서 필요한 행동과 책임을 연결하는 것입니다.
유의할 부분도 존재합니다.
첫째, “회사에 애정이 없다”, “열정이 부족하다”와 같이 사람의 태도를 평가하면 방어적인 반응이 나타날 수 있습니다.
둘째, 워라밸을 중시하거나 승진을 원하지 않는다고 해서 저성과자로 판단해서는 안 됩니다.
셋째, 구성원의 개인적인 동기까지 리더가 바꿔야 한다고 생각하지 말아야 합니다.
넷째, 동기부여와 성과관리는 구분해야 합니다. 개인의 가치관은 존중하되, 합의된 역할과 협업 책임을 반복적으로 이행하지 않는다면 명확한 성과 피드백이 필요합니다.
다섯째, 모든 구성원을 같은 방법으로 동기부여하기보다 개인마다 다른 동기 요인을 파악해야 합니다.
리더는 구성원의 열정을 강요할 수는 없지만, 조직에서 필요한 행동과 책임은 요구할 수 있습니다. 중요한 것은 구성원이 왜 일하는지 이해하고, 그 이유를 존중하면서도 조직의 목표와 협업 기준에 맞는 행동을 하도록 돕는 것입니다.
※ 그리고 마지막으로 구성원의 의지 없음이 팀과 동료에게 부정적인 영향을 주고 있다면 이를 솔직하게 이야기하고, HR과 상사의 도움을 받는 것도 좋습니다. 1차 리더가 모든 것을 해결할 수 없습니다. (부서 / 직무 이동, 피드백, 업무 부여, 권고사직)
[함께 성장하는 정보를 공유합니다.]
백코치의 성장 서재 [홈페이지]
[성장 질문]에 내 생각과 경험을 기록해 보세요.
하나의 질문에서 시작되는 변화. 서로의 경험과 생각을 나누는 페이지를 '백코치의 성장 서재'에 만들었습니다. 이번주의 질문은 ‘내 성장에 가장 큰 도움을 준 사람은 누구인가요? 그 사람에게 어떤 영향을 받았나요?’ 입니다.
혼자서 성장하고 성공하는 사람은 없습니다. 누군가가 나에게 업무와 역할의 기회를 줬고, 또 그의 지식과 노하우를 공유해주기도 했을 겁니다. 그리고 내가 지치고 힘들 때 위로와 격려를 해 준 선배도 있겠죠.
저는 이 질문을 기록하고 한참 생각을 했었습니다. 너무 많은 선배님들이 떠올랐거든요. 그 중 한 분을 기록해 봤습니다.
‘가장 먼저 떠오른 분은 '처음 인재개발 팀장이 될 수 있도록 기회를 주셨던 실장님' 이십니다.
아동복 영업부에서 3년차가 되었을 때 '그룹 신입입문 과정 현장 교관'으로 파견을 요청하셨었는데, 그 당시 경영자의 컨펌이 나지 않아 기회를 얻지 못했었습니다. 그런데 1년 후, 한번 더 요청을 주셨고 그때 처음 인재개발팀에서 3개월 동안 '신입입문 과정 현장 교관' 이라는 타이틀로 일을 할 수 있었습니다. 교육을 운영하고, 신입사원들을 관찰 / 평가하는 시간이었고 또 4년만에 다시 신입사원이 되어 신입 입문과정 프로그램을 경험하며 back to the basic 으로 돌아갈 수 있었습니다. 그때가 무서웠던 것은 신입 사원들에게는 현장 교관 선배들이 회사에서 보여주는 첫번째 롤모델이었거든요. 그래서 잠시 다시 현장으로 돌아갔을 때는 내 말과 행동을 생각할 수 밖에는 없었습니다. 내가 가르친 대로 행동하고 있어야 한다는 무언의 압박이죠. 그리고 3개월 후 이제는 신입 / 경력 입문과정 팀장으로 발령을 받아 처음으로 팀장의 역할을 수행할 수 있었습니다.
짧은 시간이었지만, 주어진 일에 어떻게 행동하고 최선을 다하는지를 보시고 실장님이 회장님께 먼저 이동에 대한 컨펌을 받아 두셨던 거였습니다.
현장 교관으로서의 내 모습과 이후 입문 과정 팀장으로서의 3년이 제 성과 / 성장 습관을 만드는 가장 큰 시간이었고, 또 첫번째 팀장으로 가장 힘들었던 시간이었지만 돌아보면 그 기회가 내게 주어지지 않았다면 지금의 내 모습과 습관은 만들어 지지 않았을거라 생각해 보게 되더라고요. 다시 한번 감사드립니다.’
나의 성장에 기여한 누군가를 한번 떠올려 보는 시간이 되셨으면 좋겠습니다.
HRBP (전준수 저) 책 추천
HR을 맡고 있는 분들과 리더 그리고 CEO에게 필요한 책이 나왔습니다. 신수정 / 이준희 대표님과 김준수 / 김영종 이사님과 제가 추천사를 작성한 책이기도 합니다. 저도 3권을 구매 신청했고, 필요한 누군가에게 선물할 예정입니다.
제 추천사 내용을 공유해 봅니다.
《HRBP》는 CEO와 리더의 경영을 위한 HR파트너이자 현재와 미래 인재의 육성과 기업의 비전·미션·전략 수행과 결과를 연결하는 사람이라는 것을 알게 해주는 책이다. 나 또한 이랜드에서 저자인 전준수 대표가 CHRO로 있을 때 인재개발팀장과 인사위원회 인사팀장이었고, 그 과정에서 성장했던 방법들이 이 책에 담겨있는 HRBP의 모습이었다. ‘HR이 단단하면 조직도 단단해진다.’ 첫 직장인 이랜드에서 HR 역할을 하며 배운 것은 CEO·CFO·CHO가 하나의 의사결정을 함께 한다는 것이었다. 그 과정에서 HR은 사업의 성공과 구성원의 성장을 돕는 역할을 가장 빠르게 해줄 수 있는 사람이어야 한다. CHRO가 CEO의 비즈니스 파트너로서 이 역할을 수행하고, HRBP는 각 사업부 리더들의 비즈니스 파트너가 되어야 하는 것이다. 이 책을 읽으며 다시 깨달은 점은 ‘HR이 현장을 알고, 현장이 HR의 역할을 이해하는 것’과 ‘자신의 역할을 재정의해야 하는 시대’다. 그래서 HR은 현장에서 정기적으로 근무하며 현장과 고객을 이해해야 했고, 리더와 구성원들과 수시로 원온원 대화를 나누며 회사의 일하는 방식들을 분석해야 하고, 또 그렇게 성장하게 해준 첫 직장과 선배들에게 감사할 뿐이다. 지금까지 내가 배운 HR의 방법들이 HRBP를 향해 가고 있다는 것을 이 책을 통해 다시 한번 인지하게 된다.
[책 구매 링크]
JOB CRAFTING (곽유진 소장님)
직원들의 몰입을 이끌어 내는 조직 워크샵을 공유해 봅니다. 오래전부터 알고 있던 강사이자 코치이신 곽유진 소장님께 최근 제가 3년째 방문하던 그룹의 커리어 과정을 인수인계 해드렸습니다. 기업 리더분들께 “이번에는 제 방법 말고, 다른 분의 방법으로 워크샵을 해보시면 더 도움이 되실 것 같습니다.” 라며 이미 1년 전부터 확정해 두었던 일정을 인수 인계 해드렸죠. 이유는 간단합니다. 제가 공유해 드리지 못하는 지식과 경험, 과정을 가지고 계신 분이거든요. 필요한 기업에서는 함께 해보시는 시간을 가져보시면 도움이 되시지 않을까 합니다.
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