구독자님 ~!

(Intro) 

318번째 뉴스레터 관점은 ‘ Knowing - Doing Gap ‘ 입니다. 

좋은 책을 읽으면 밑줄을 긋습니다. 탁월한 성공 경험과 인사이트를 가진 사람의 강의를 들으며 고개를 끄덕이고, 워크샵에서는 “돌아가면 꼭 해봐야겠다.”라고 다짐하기도 합니다. 그런데 현장으로 돌아가 며칠이 지나면 이전과 같은 방식으로 일하고 있는 나를 발견합니다. 새로운 지식은 얻었는데, 행동은 익숙한 방법으로 돌아가 있는 것입니다.

너무 많은 사람들의 고민이자, 저 역시 오랫동안 고민했던 질문입니다.

“왜 학습을 하고 현장에 돌아가면 행동이 다시 원래대로 돌아갈까?”

2009년 인재개발 팀장을 맡았을 때였습니다. 당시 제 과업은 공채 신입 직원들과 경력 직원들에게 이랜드의 가치관과 성과내는 습관들을 익숙하게 만들고, 프로젝트로 일하는 방식을 배우게 해서 현장에 돌아가 그 행동으로 성장하고 성공하도록 돕는 것이었습니다. 그중 하나는 핵심가치의 내재화였는데 핵심가치를 외우고 설명하는 것을 넘어, 실제로 성과를 내는 일하는 방식으로 연결해야 했습니다. 그 습관을 만들기 위해 신입 사원들은 12주라는 기간 동안 합숙 교육과 현장에서 프로젝트로 문제를 해결하는 프로그램을 받아야 했고, 경력 직원들은 업무를 떠나 4주 동안 가치관과 습관을 배우는 시간을 가져야 했습니다. 개인적으로 이랜드 직원들 중에 ‘성장과 성과 습관‘을 만드는 사람들이 꽤 많은 이유는 이 교육에서부터 시작한다고 생각합니다. 그리고 저는 3년이라는 시간 동안 이 교육을 책임지는 팀장이었기 때문에 강제로 습관화 할 수 밖에는 없었고, 그 습관들이 현재까지도 유지되고 있을 뿐인 거고요. 이랜드를 퇴사하고 타 기업이나 사회적으로 성공한 많은 사람들 중에 이 습관들을 여전히 유지하고 계신 분들이 많은 이유이기도 합니다.

그런데 처음 제가 팀장이 되었을 때는 교육에서의 평가와 현장에서의 평가는 꽤 달랐습니다. 교육에서는 내용을 잘 이해하고 적극적으로 참여했던 사람이 현장에서는 이전과 같은 방식으로 일하더라고요. 교육을 잘 받았다는 것과 일하는 방식이 바뀌었다는 것은 다른 이야기였던 것입니다. 이 고민을 2년 정도 하고 있을 때 만난 책이 '춤추는 고래의 실천'이었습니다. 제가 가지고 있던 고민과 맞닿아 있었고, 이후 교육과 코칭을 설계하는 데에도 영향을 준 책이죠.

지금도 리더들과 만나면 비슷한 질문을 하게 됩니다.

오늘은 아는 것과 행동하는 것 사이에 간극이 생기는 이유와 좋은 결과물을 만드는 것과 나의 실력이 성장하는 것을 구분하고, 배움을 행동과 성장으로 연결하는 방법까지 함께 이야기해 보겠습니다.

[Keywords]

1) Knowing–Doing Gap

앎과 실행의 간극

무엇을 해야 하는지 아는 것과 실제 상황에서 그 행동을 선택하고 지속하도록 돕는 차이이자 알지만 실행하지 못하게 만드는 원인입니다.

2) Growth

성장

새로운 관점과 지식을 바탕으로 자신의 판단과 행동이 달라지고, 이전보다 나은 성과를 만들어 내는 역량을 쌓은 상황입니다.

3) Deliberate Practice

의식적 연습

명확한 목표를 쉽하고 개선할 부분을 구체적으로 정하고, 학습과 실행을 통해 개선하고 또 피드백을 받아 수정하는 연습입니다. 익숙한 행동을 반복하는 것에서 목표를 향해 의식적으로 변화하는 과정입니다.

◆ 아는 것을 행동으로, 행동을 성장으로 연결하기

① Know Can Do! : ‘춤추는 고래의 실천’에서 이야기하는 세 가지 이유

켄 블랜차드의 ‘춤추는 고래의 실천’의 원제는 ‘Know Can Do!’입니다. 이 책에서는 배운 지식을 행동으로 옮기지 못하는 이유로 정보의 과부하, 부정적 필터링, 사후 관리의 부족을 이야기하는데 세 가지를 제 경험과 연결해 설명해 보겠습니다.

1) 정보의 과부하

우리는 실행하지 못하는 이유를 ‘아직 충분히 배우지 못했기 때문’이라고 생각하기도 합니다. 그래서 책을 한 권 더 읽고, 다른 강의를 듣고, 새로운 방법을 찾아보기도 합니다. 그런데 배운 것이 많아질수록 무엇부터 해야 할지 더 어려워질 수도 있습니다. 원온원을 배우며 질문과 경청, 인정과 칭찬, 피드백, 커리어 대화까지 한꺼번에 바꾸려고 하면 시작부터 부담스러워지거든요

이때 필요한 것은 배운 내용 중 실제로 사용할 한 가지를 선택하는 것입니다.

“다음 원온원에서는 내 의견을 말하기 전에 팀원의 생각을 먼저 묻는 질문을 하겠습니다. ‘OO님은 그 의견에서 어떤 부분이 가장 중요하다고 생각하세요? 반대로 그 의견대로 실행하게 될 경우 우려되는 부분은 무엇인가요?’ 처럼 말입니다.”

이렇게 새롭게 학습한 정보 중 한 가지를 선택하면 실행한 뒤에는 이전과 어떤 차이가 생겼는지 확인할 수도 있고, 배운 내용이 많다는 사실에 만족하기보다, 그중 무엇을 내 행동으로 만들었는지를 돌아 볼 수 있게 되죠.

2) 부정적 필터링

“우리 조직에서는 안 될 거야.” “그 방법은 현실을 몰라서 하는 이야기야.” “해봤자 결국 원래대로 돌아갈 거야.”라는 말을 자주 하죠? 새로운 지식을 접하면서 가능성을 찾기 전에 안 되는 이유부터 찾는 경우가 있습니다. 과거의 실패나 주변의 반응이 영향을 주었을 수도 있고, 또 새로운 도전을 했을 때 발생하는 어려움과 불편함이 먼저 떠올랐을 수도 있습니다.

문제는 실행하기도 전에 결과를 결정하거나, 처음의 어색함을 실패의 증거로 받아들일 때입니다. 새로운 방법은 정답이 아닐 수 있습니다. 그래서 무조건 믿을 필요도 없죠. ‘안된다’고 선을 먼저 긋기보다 처음의 불편함을 지나야 확인할 수 있는 변화도 있다는 것을 인정하고, 한번 시도해 보는 연습을 해보는 것은 꽤 도움이 되더라고요. 처음 시작하는 것은 모든 사람들에게 불편함을 주거든요.

3) 사후 관리의 부족

교육 만족도가 높았거나 분위기가 화기애애 했다고 좋은 교육은 아닙니다. 또 학습자들이 실행 계획을 작성했다고 행동이 지속되는 것도 아니죠. 현장으로 돌아가면 밀린 업무와 익숙한 습관이 기다리고 있기 때문에 우리는 새롭게 배우며 ‘아하 ~ ‘라고 외쳤던 지식들을 모두 잊어버리고 맙니다. 그래서 실행 이후의 실행과 피드백을 연결하는 추가적인 계획이 필요합니다.

언제 해 볼 것인지, 누가 함께 확인할 것인지, 어려움이 생기면 어떤 도움을 받을 것인지까지 연결되어야 하고, 또 고민이 생겼을 때 바로 연락하고 물어볼 수 있는 채널도 필요하죠. ‘춤추는 고래의 실천‘ 책에서도 배운 것을 실행하는 후속 계획이 없으면 이전의 습관으로 돌아가기 쉽다는 점을 짚습니다

저는 교육과 코칭 이후에 다시 묻는 시간을 중요하게 생각합니다.

새로운 행동을 실행하는 것은 물론이고, 그 행동이 익숙해지고 성과와 영향으로 연결될 때까지 관심과 피드백이 이어져야 하는 것이죠.

※ 실제 제가 진행하는 리더십 강의의 특징 중 하나는 하루 교육이나 2박 3일 교육도 있지만, 많은 기업들은 1달에 1번 정기적으로 방문해서 1~2가지의 주제로 리더십 워크샵을 합니다. 이번달에 행동 피드백에 대해 학습했다면 다음 달 첫번째 시간은 ‘행동 피드백 시간에 배운 리더십을 어떻게 적용했는지, 어떤 긍정적 경험이 있었는지, 실행 과정에서 어떤 고민이 있었는지’를 회고 하는 시간을 갖죠. 그 과정에서 리더들은 서로의 경험을 공유하고, 제게 피드백을 받기도 합니다. 그리고 이번달 리더십 주제로 ‘성과 평가 피드백‘ 을 배우고, 다시 현장에서 적용을 하게 되죠. 

이렇게 매달 1~2가지의 주제로 리더십을 잘게 쪼개고, 꼭 실행하고 피드백을 하는 과정을 거치며 ‘know can do’에서 이야기하는 정보의 과부하, 부정적 필터링, 사후 관리의 부족을 HR과 외부 코치가 함께 지워 나가고 학습을 하고 있는 중입니다. 그래서 다른 리더십 강사분들과 다르게 저는 매달 같은 리더분들을 자주 만납니다. 원온원 뿐만이 아니라, 리더십 워크샵에서도 말입니다.

② 현장에서 발견한 네 가지의 또다른 장벽

책에서 말한 지식이 행동으로 연결되지 못하는 세 가지 이유에 더해, 제가 현장에서 자주 발견하는 장벽도 있습니다.

1) “내가 다 알고 있어.” : 내 지식과 경험 때문에 새로운 관점에 들어가지 못합니다

“나도 다 해봤어. 그거 나도 알아. 예전에 해봤는데 안 됐어.” 이런 말을 하는 사람들을 자주 만납니다. 그 중에는 리더도 있고 팔로워도 있더라고요. 실제로 알고 있고 경험해 봤을 수 있습니다. 하지만 그 경험으로 새로운 제안을 모두 판단하기 시작하면 배움도 실행도 멈출 수 밖에는 없게 되더라고요. 

과거에 실패했더라도 지금은 상황과 환경이 달라졌을 수 있습니다. 실행하는 사람과 준비 수준이 달라졌을 수도 있고, 방법을 조금 수정하면 다른 결과가 나올 수도 있습니다. 그래서 이미 알고 있거나 경험을 했더라도 다양한 관점에서 현재의 상황과 대안을 바라보는 것이 필요하더라고요.

2) 여유 없음 : 새로운 행동이 들어갈 시간이 없습니다

새로운 행동을 시작할 때 우리는 ‘어떻게 할 것인가?’를 고민합니다. 그런데 그 전에 함께 생각해야 할 질문은 “기존의 무엇을 줄이거나 멈출 것인가?” 이죠. 하루는 이미 업무와 회의, 이동과 휴식으로 채워져 있습니다. 그 안에 새로운 행동을 넣으려면 시간 사용을 조정해야 합니다. 원온원을 시작하려면 기존 보고나 회의 방식을 바꿔야 할 수도 있고, 독서 시간을 만들려면 잠자는 시간을 줄이거나 TV 보는 시간을 줄여야 할 수도 있습니다. 기존 일정은 그대로 두고 새로운 행동만 추가하면, 바쁜 날에는 아직 익숙하지 않은 행동부터 밀려나게 됩니다. 성장에 시간을 사용하겠다는 것은 내 시간의 우선순위를 바꾸겠다는 선택이라는 것을 꼭 기억해야 하는 이유입니다.

3) 목표와 목적의 부재 : 왜 해야 하는지 연결되지 않았습니다

“교육을 받아보니 좋더라고요. OKR 책을 읽어 봤는데, 우리도 OKR을 해보면 좋겠습니다” 많은 기업에서 OKR을 실행했지만, 대부분 실패로 마무리 되었던 이유 중 하나가 ‘리더가 변화를 통해 얻고자 하는 구체적인 목표와 목적 없이 새로운 방법을 시도했기 때문’입니다. OKR은 의미있는 목적 / 최선을 다해도 70% 수준의 결과에 도달하는 목표를 설계하고, 모든 구성원들이 스스로 더 나은 방법을 찾아가는 일하는 방식입니다. 그리고 이런 OKR을 하기 위해서는 ‘어렵고 새로운 목표에 도전하는 행동, 새로운 지식과 스킬을 스스로 배우고 또 공유하는 학습 문화, 실패할 수 밖에 없는 목표와 과정을 피드백하며 더 나은 방법을 찾는 문화 마지막으로 서로에게 모르는 부분을 공유하고 서로에게 지식과 정보를 가르치는 문화’가 있어야 하죠. 그래야 OKR을 통해 ‘조직의 성과와 구성원의 성장‘ 이라는 목표를 달성할 수 있거든요. 이런 구체적인 모습을 그리지 못하면 실행하면서 효과도 판단할 수 없게 됩니다. “왜 OKR을 했는데, 성과가 나지 않지?” 라는 무책임한 기준으로 도전을 피드백하게 되는 겁니다.

새롭게 학습을 하는 이유는 무엇일까요? 또 새롭게 일하는 방식의 변화를 주는 이유는 무엇일까요? 

저는 ‘학습은 일하는 방식의 변화를 위함이고, 일하는 방식의 변화는 내 지식과 스킬의 레벨업을 통해 결과와 영향을 키우기 위함‘ 이라고 말합니다. 그리고 그 과정에서 개인의 커리어도 성장하고, 조직의 성과도 성장하게 되는 것이고요.

4) 너무 큰 전략과 방법 : 오늘 할 행동으로 바뀌지 않았습니다

“구성원들의 성장과 성공을 돕는 리더가 되겠습니다.”는 너무 좋은 목표이자 목적입니다. 그런데 문제는 너무 어렵고 크다는 것이 문제입니다. 추가로 “매일 한 명의 팀원과 30분씩 1ON1 미팅을 하며 서로를 이해하는 시간을 갖겠습니다.” “매일 아침 15분 동안의 스크럼 미팅 시간에 1명의 팀원에게 어제 업무 과정에 대한 인정과 칭찬을 하겠습니다.” “매일 저녁 퇴근 후에 오늘 기억하고 싶은 리더십 상황 이라는 주제로 글을 쓰겠습니다.” 라는 아주 작은 행동을 기록하면 어떻게 될까요? 그리고 이 행동을 1년, 3년, 10년을 반복하고 있다면 또 어떻게 될까요?

큰 목표는 방향을 잡는 데 필요합니다. 하지만 실제로 움직이려면 목표와 전략을 작은 행동으로 나누어야 합니다. 시작할 때부터 거대한 변화를 요구하면, 실행하지 못한 자신을 탓하며 끝나기 쉽거든요.

③ 성장에 대해 : 결과물의 수준과 나의 실력은 구분해야 합니다

저는 성장을 이야기할 때 남들보다 조금 엄격한 기준을 가지고 있습니다. 지식이 늘고 경험이 쌓였다는 사실만으로 성장했다고 판단하지는 않고 이전보다 좋은 결과물을 만들었다는 이유만으로도 충분하지 않다고 여기거든요. 이 두가지의 과정을 모두 엮어서 나와 동료 그리고 내가 속한 조직은 무엇이 달라졌는가? 까지는 볼 수 밖에는 없더라고요. 포지션 리더를 빨리 경험한 부분도 있고, 또 영향력이 큰 포지션에서 조금 더 오랜 시간 일을 하며 ‘성장이라는 관점이 그룹과 그룹의 최고 리더’의 관점으로 생각을 넓혀야 했기 때문일 거라 생각합니다. 타고난 제 기질에서의 성장은 ‘지식을 배우는 것‘에서 멈추지만, 회사에서 배운 지식들과 경험들 그리고 함께 일했던 그룹의 리더들을 통해 성장이라는 단어가 가진 더 큰 관점을 알게 되었고, 지금은 한국과 실리콘밸리의 다양한 리더들을 만나며 조금 더 확장된 성장의 관점을 갖게 되었고요.

1) 성장에 대한 오해

첫 번째 오해는 ‘지식을 늘리면 성장한다’는 생각입니다.

책을 읽고 강의를 들으면 새로운 언어와 관점을 얻을 수 있습니다. 하지만 경청을 학습하고 설명할 수 있게 된 것과 실제 대화에서 상대의 말을 끝까지 듣는 행동을 하는 것은 다릅니다. 피드백의 이유와 모델을 외우는 것과 어려운 상황에서도 상대의 행동 변화를 돕는 피드백 대화를 하는 것도 다르고요. 지식은 성장의 재료가 되지만, 그 재료를 실제 상황에서 사용하며 판단과 행동을 바꾸는 과정이 필요합니다.

두 번째 오해는 ‘결과가 좋아졌으니 내 실력도 성장했다’는 생각입니다.

AI를 활용하면 이전보다 좋은 보고서와 강의안, 글을 쓸 수 있고 결과물이 좋아졌다고 이야기할 수는 있습니다. 하지만, 실제 보고서를 작성하는 역량과 글을 쓰는 논리적이고 설득력 있게 작성하는 역량이 성장한 것은 아닙니다. 단지, 보고서를 작성하고 글을 쓰는  AI 역량이 성장한 것이죠. 그 결과물에서 무엇이 좋은지 설명하지 못하고, 오류를 발견하지 못하고, 비슷한 과업을 다시 맡았을 때 방향을 잡지 못한다면 ‘내 성장이 아닌, AI의 성장일 뿐’이라는 것을 직면해야 합니다. 내 지식과 스킬은 그대로인데 결과물의 수준만 높아졌을 테니까요.

2) 성장에 대한 바른 관점

제가 생각하는 성장은 ‘이전에는 하기 어려웠던 판단과 행동을 자신의 역량으로 해낼 수 있게 되었고, 그 결과물의 수준까지 레벨업 되었다’는 것 입니다.

그러려면 먼저 내 지식과 스킬에 변화가 있어야 합니다. 무엇을 봐야 하는지 알게 되고, 문제의 원인을 구분하고, 상황에 맞는 방법을 선택할 수 있어야 하죠. 그리고 연습과 훈련을 통해 그 방법이 조금씩 익숙해지는 시간이 필요합니다. 한 번 잘한 경험에서 그치지 않고, 비슷한 상황에서 성과를 반복해서 만들어낼 수 있는지도 확인해야 합니다. 상황이 달라졌을 때 방법을 조정할 수 있다면 성장의 근거는 더 분명해질 겁니다. 

AI를 활용할 때도 저는 이렇게 확인해 보고 싶습니다.

AI 없이 모든 작업을 같은 속도로 해야 한다는 의미는 아니라 내가 성장시키려던 핵심 역량이 실제로 내 안에 남았는지를 확인하자는 것입니다.

④ Knowing–Doing Gap을 줄이는 여섯 가지 방법

이제 지식과 실행의 차이를 줄이고, 실행을 결과와 연결하는 6가지 방법을 공유해 보겠습니다.

1) 커리어 플랜 : 되고 싶은 모습에서 필요한 경험과 지식을 찾아야 합니다

커리어 플랜은 3년, 5년, 10년 후에 어떤 사람이 되고 싶은지 그려보는 것입니다. 직책과 연봉도 있겠지만, 어떤 문제를 해결하고 누구에게 어떤 도움을 주는 사람인지까지 구체적으로 생각해 보면 좋겠습니다. 그 다음에는 그 모습이 되기 위해 필요한 업무 경험을 기록해야 합니다. 예를 들어 조직의 성장을 돕는 리더가 되고 싶다면, 개인 성과를 잘 내는 경험 외에도 팀의 목표를 설계하고, 다른 부서와 협업하고, 후배를 육성하는 경험이 필요할 수 있습니다. 그리고 그 경험을 잘하기 위해 필요한 지식과 스킬은 무엇인지, 책과 교육으로 배울 것인지, 실제 프로젝트에 참여하거나 멘토에게 배울 것인지 정리하는 것이죠.

‘미래의 모습 → 필요한 경험 → 필요한 지식과 스킬 → 학습과 실행 방법’으로 연결해 보는 것입니다. 

2) 아주 작은 행동 반복 : 큰 방향을 오늘의 반복된 행동으로 연결해야 합니다

저는 ‘나와 함께 시간을 사용하는 사람과 조직의 성장과 성공을 돕는 코치’로 기억되고 싶습니다. 제가 코칭했던 기업들의 가치가 언젠가 10조 달러에 이르기를 바라는 큰 꿈도 가지고 있고요. 하지만 그 꿈만으로 오늘의 행동이 정해지지는 않습니다.

그래서 3,000일이 넘도록 매일 이어온 ‘리더십 글을 쓴다’는 작은 습관을 시작했습니다. 그 기록을 바탕으로 매주 뉴스레터를 발행하고, 매월 리더십 아티클을 연재하고, 매년 한 권 이상의 책을 쓰는 활동으로 연결해 가고 있죠. 매일의 글쓰기에는 현장에서 만난 질문을 정리하고, 제 경험을 돌아보고, 누군가에게 도움이 될 관점을 찾는 시간이 들어 있습니다. 작은 기록들이 더 긴 콘텐츠가 되고, 그 콘텐츠는 다시 강의와 코칭에서 사용되는 것이죠. 그리고 내가 전하는 메시지를 가장 잘 이해해주며 자신의 행동으로 연결하는 사람들이 바로 매일 쓰는 내 글을 매일 읽어주는 분들이라는 것을 알게 되었습니다.

큰 꿈과 오늘의 작은 행동 사이에 연결고리를 만드는 것입니다. ‘전문가가 되겠다’는 목표가 있다면 오늘 현장에서 배운 것 세 줄을 기록하는 행동부터 시작할 수 있습니다. 큰 방향을 잊지 않으면서도, 오늘 반복할 수 있는 행동들이 있어야 목표에 가까이 갈 수 있더라고요.

3) 내 변화를 기록하고 관리하기 : 가장 먼저 시간 사용을 살펴봐야 합니다

기록하지 않으면 변화를 확인하기 어렵습니다. 확인할 근거가 없으면 “요즘 열심히 하고 있어.” “전보다 나아진 것 같아.”라는 감에 의존할 수 밖에는 없고요. 저는 내 변화를 기록할 때 가장 먼저 해야 할 것이 ‘시간 기록’이라고 생각합니다. 성장하고 싶다고 말하면서 실제로는 어디에 시간을 사용하고 있는지 살펴보는 것입니다. 공부한 시간뿐 아니라 직접 시도한 시간, 피드백 받은 시간, 다시 수정한 시간을 구분해 보면 좋습니다. 또 내부에 사용하는 시간과 회사 밖에서 사용하는 시간, 내 일에 사용하는 시간과 동료와 구성원들에게 사용하는 시간, 일을 하는 시간과 역량을 키우는 시간 등을 구분해서 기록하면 내 행동을 분석하고 재설계할 때 큰 도움이 되더라고요.

이렇게 보면 학습에 머물렀는지, 실행으로 옮겼는지, 다음 행동까지 준비했는지가 보입니다. 시간 기록과 함께 ‘무엇을 다르게 했는가, 어떤 반응이 있었는가, 다음에는 무엇을 바꿀 것인가’를 남겨야 합니다. 기록은 나를 평가하기 위한 자료이면서 다음 실행을 설계하는 근거가 됩니다.

4) 나를 피드백해 주는 사람 : 실행을 함께 돌아볼 관계가 필요합니다

멘토나 코치와 매주, 격주 또는 매월 반복해서 만나면 변화의 과정을 함께 확인할 수 있습니다. 멘토와 코치는 내가 보지 못하는 부분을 볼 수 있게 도와주는 사람들입니다. 나보다 먼저 내가 가고 있는 길을 걸어간 사람일수도 있고, 나와는 다른 관점으로 상황을 바라보는 사람일 수도 있습니다. 중요한 것은 ‘멘토와 코치의 목적은 나의 성장과 성공을 돕는 것이고 그 과정 또한 나에게 주도권을 주는 사람들‘ 이라는 것입니다. 그래서 멘토와 코치에게 피드백을 받기 전에는 작은 시도라도 해보면 좋겠습니다. 실행한 내용과 결과, 막힌 부분을 기록하고 공유해 보는 것입니다. 실행하지 못했다면 그 이유를 숨기지 않고 이야기하며 원인과 대안을 함께 찾는 시간을 가져야 하죠. 나를 피드백해 주는 사람은 정답을 대신 주는 사람에 머물지 않습니다. 내가 시도한 행동을 돌아보고, 다음 도전을 이어가도록 돕는 사람이거든요. 그래서 저도 코치이지만, 제 코치가 2분이 계십니다. 내 관점을 벗어날 수 있도록 도와주는 분들 말입니다.

5) 실제 과업에서 연습하기 : 배운 지식을 사용할 장면을 만들어야 합니다

학습한 내용을 일과 연결하지 않으면 지식은 설명할 수 있는 수준에 머물기 쉽습니다. 그래서 배운 것을 실제 업무와 행동에 적용하는 시간을 꼭 가져야 하죠. 위임을 배웠다면 이번 주에 팀원에게 맡길 업무 한 가지를 선택하고 기대하는 결과와 의사결정 범위, 중간 점검 시점을 팀원과 합의해야 합니다. 그리고 매주 월요일 오전에 팀원과 위임한 과업에 대한 중간 피드백을 나누는 시간을 정기적으로 고정해야 하죠. 그래야 내가 배운 위임을 실제 내 성장의 도구로 활용할 수 있게 됩니다. 

이때는 이미 잘하는 일만 반복하기보다, 현재의 실력으로 조금 어렵지만 시도할 수 있는 과업을 선택하면 좋겠습니다. 그리고 무엇을 연습할 것인지 한 가지를 분명히 정하는 것이죠. 학습할 때부터 “이 내용을 다음 주 어떤 업무에 사용해 볼 것인가?”를 연결하면 아는 것과 실행을 통한 결과의 성장으로 연결하는 방법이 쉬워 지거든요.

6) 결과를 확인하고 방법 수정하기 : 반복에는 개선이 포함되어야 합니다

같은 행동을 오래 반복했다면 익숙해졌다고는 말할 수 있지만 실력이 좋아지고 성장하고 있다고 말하기는 어렵습니다. 효율은 올라갔지만, 효과와 영향까지 성장하는 것은 아니거든요. 그래서 실행 전에는 기대하는 변화와 목표를 정하고, 실행 후에는 실제 결과와 비교해야 합니다. 원온원을 시작했다면 대화의 횟수와 시간보다 더 중요한 것은 ‘원온원을 통해 구성원에게 어떤 행동의 변화와 영향을 주었는지를 회고‘ 하는 시간을 가져야 하는 거죠. 이때 변화와 영향이 기대보다 작을 수도 있고, 클 수도 있을 겁니다. 이 원인을 ‘팀원들과 했었던 원온원 과정’에서 찾고 다시 수정해야 하죠. 

이렇게 실행과 성찰, 수정이 연결하며 효과가 있었다면 비슷한 상황에서 다시 사용해 보고, 다른 상황에도 적용해 보며 내 역량으로 만들어가는 것입니다. 모든 지식 학습과 행동 변화의 목적은 ‘이전보다 더 나은 나’를 찾아가는 과정이거든요. 

[결론]

Knowing–Doing Gap은 지식이 부족한 사람에게만 생기는 문제가 아닙니다. 누구보다 크고 빠르게 성공을 경험했거나 많이 배우고 경험이 풍부한 사람에게 더 많이 생길 수 있는 현상이기도 합니다.

‘인지와 학습 → 행동 변화 → 성과 증명’

이것이 이랜드에서 제가 배우고 가르쳤던 성장 방정식이고, 지금 누군가의 성장과 성공을 돕는 리더십 강의와 코칭에서도 사용하는 방정식입니다.

저 역시 매일 글을 쓰고, 매주 뉴스레터를 발행하고, 사람과 조직을 만나며 이 과정을 반복하고 있습니다. ‘함께 시간을 사용하는 사람과 조직의 성장과 성공을 돕는 코치’라는 제 정의에 조금 더 가까워지기 위해서 말입니다.

“나는 무엇을 알고 있는가? 배우고 있는가?”에서 한 걸음 더 나아가, “그래서 이전과 다르게 무엇을 실행하고 있는가? 더 잘하기 위해 어떤 노력을 하고 있는가?”를 묻는 한 주가 되었으면 좋겠습니다.

감사합니다.

#Growth #DeliberatePractice #Learn #Doing #Knowing–DoingGap 

 [Insight _ 함께 읽으면 좋은 정보와 글]

혹시 백코치의 생각이나 의견이 궁금하신 분은 아래 링크에 기록해 주세요. 질문을 주신 순서대로 1~2주 안에 답변을 드리겠습니다. 정답은 아니지만, 백코치만의 관점을 뉴스레터를 통해 공유 드립니다. 무엇이든 물어보세요~ 

오늘은 질문이 없어서 생략합니다.

[함께 성장하는 정보를 공유합니다.] 

백코치의 성장 서재 [홈페이지]

AI의 도움을 받아 백코치의 성장 콘텐츠인 글과 뉴스레터, 강의 동영상을 모아 놓은 홈페이지를 만들었습니다. 처음 만드는데 1시간 정도가 소요되었고, 지금은 하루에 한 가지 정도의 작은 수정을 하고 있습니다.

조금씩 도움이 되는 자료들을 모으고, 또 공유하며 ‘함께 성장할 수 있는 플랫폼’이 되도록 노력해 보겠습니다.

매일 작은 글들을 업데이트 하고, 매주 뉴스레터와 영상 등을 자동으로 업데이트 하고 있습니다.

매일 1번씩 놀러오고 싶은 페이지가 되도록 노력하겠습니다. 

도움이 될 만한 분들에게도 많이 공유해 주시면 감사하겠습니다. 그리고 홈페이지를 보시고, 더 좋은 아이디어가 떠오르신다면 공유 부탁 드립니다.

책 추천 _ 왜 저 사람은 잘 팔릴까 (정성희)

후배님이 책을 출간했습니다. 이랜드와 호텔 신라 면세점 MD를 거쳐 교원그룹에서 세일즈로 자신의 커리어를 만들어 갔던 후배이기도 하고, 신입사원 때 제가 인재개발 팀장으로 신입 교육을 했던 후배이기도 합니다. 

이 책은 ‘평범한 사람을 전국 1등으로 만든 성과의 법칙’을 담고 있는데 저는 책이 나오기 전에 먼저 읽고 추천사를 쓸 수 있는 기회가 있었습니다. 신입사원 때는 그렇게 어벙했던 신입사원이었는데 어느덧 엄마로서도, 또 조직을 이끌어 가는 실력과 결과를 계속 만들어 가는 리더가 도어 있더라고요. 

‘평범함과 탁월함을 가르는 것은 무엇을 하느냐가 아니라, 왜 그 일을 하느냐‘ 라는 말을 기억하게 해주는 책입니다.

[이번주 읽을 만한 아티클]

AI가 다 해주는 시대, 신입사원은 무엇으로 성장하는가?

캐럿글로벌 뉴스레터인 <HR 캐스터> 에다의 글을 공유해 봅니다.

주요 내용 _ 신입사원 육성, 다시 설계하기 3 Step

[선별] AI가 할 일과 사람이 할 일 나누기

[검증] AI의 답을 반박하게 하기

[경험] 사람과 현장에 노출시키기

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