295번째 뉴스레터 관점은 ' 면접의 기술 ' 입니다.
(Intro)
많은 사람들에게 면접의 첫인상은 늘 비슷합니다. “질문을 잘 이해하고, 답변해야 하는 자리”, “평가받는 자리”, “떨어지면 내 능력이 부족하다는 것을 인정하는 자리” 라고 말입니다. 그래서 우리는 면접을 시험처럼 받아들이더라고요. 그런데 면접을 지원자 관점에서는 채용 과정의 절차와 평가의 공정성, 면접관의 태도, 소통과 대화를 통해 회사를 판단하고, 그 경험은 회사를 기억하는 브랜딩에 영향을 줍니다. 그리고 우리에게 익숙한 장면은 회사가 자신들의 기준에 맞춰 면접자들을 판단하는 자리이기도 하죠. 또 하나, 개인적으로 리더에게는 사람을 보는 안목을 기르는 학습의 자리가 되기도 합니다. 저 또한 처음 면접을 할 때 사람을 분석하는 다양한 방법들을 배웠고, 이 부분이 익숙해 지면서 나만의 사람 기준을 정리하게 되었거든요.
면접은 회사와 지원자가 서로의 미래를 가늠하는 대화입니다. 과거의 면접이 학벌, 스펙, 첫인상, 즉흥적인 대화, 면접관의 개인적인 평가에 더 많이 기대는 경우가 많았다면, 요즘은 잘 설계된 면접 프로세스, 직무와 연결된 질문, 모든 후보자에게 동일하게 적용되는 질문과 평가 기준, 직무 과제와 프로젝트, 그리고 구조화된 AI 인터뷰처럼 더 증거 기반의 방식으로 이동하고 있습니다.
결론은 두가지 관점입니다. 면접관은 ‘지금 필요한 사람’만이 아니라 ‘앞으로도 성장할 수 있는 사람, 조직에 기여할 수 있는 사람’을 찾아야 하고, 면접자는 ‘면접관에게 잘 보이기 위한 시간’만이 아니라 ‘내 성장과 성공의 기회를 줄 수 있는 회사’ 인지를 찾아야 합니다.
[Keywords]
1 면접은 ‘평가’가 아니라 ‘의미 있는 대화’
면접은 회사가 사람을 선택하는 시간인 동시에, 면접자가 자신의 성장과 성공의 기회를 줄 수 있는 회사를 판단하는 시간입니다. 좋은 면접은 일방향의 검증이 아니라, 서로의 미래와 FIT을 확인하는 과정입니다.
2 FIT과 Screening Out
채용의 핵심은 ‘좋은 사람’을 찾는 것만이 아니라, 조직과 직무에 맞지 않는 non fit을 구별하는 것도 포함되어야 합니다. 중요한 것은 면접관의 개인적 취향이 아니라, 직무 적합성 / 태도 / 학습 방식 / 협업 기준처럼 실제 조직 성과에 영향을 주는 요소를 기준으로 판단하는 것입니다.
3 성장 가능성과 학습 기민성
AI와 변화의 시대에는 현재 스킬보다 배우고 적응하는 힘이 더 중요해지고 있습니다. 좋은 면접은 지금 잘하는 사람만이 아니라, 실패 이후 수정하고 피드백을 학습으로 바꾸며 새로운 환경에서도 성장할 수 있는 사람을 찾는 과정입니다.
4 일하는 방식과 컬쳐 핏
성과는 환경에 따라 달라질 수 있지만, 일하는 방식은 일상에서 보여집니다. 목표를 선택하는 태도, 문제를 해결하는 방식, 협업과 피드백 태도, 회색지대에서 움직이는 행동은 결국 조직 안에서 반복되는 문화와 성과를 결정합니다. 컬쳐 핏은 ‘비슷한 사람’이 아니라 ‘같은 방향으로 함께 성과를 만들 수 있는 사람’을 찾는 것입니다.
◆ 핵심 인재를 찾아라
① 면접의 의미
저는 면접을 쌍방향의 ‘의미 있는 대화’라고 정의합니다. 회사는 Fit한 사람을 뽑는 것이고, 면접자는 ‘나에게 성장과 성공의 기회를 주는 회사’를 선택하는 시간입니다. 그래서 회사와 면접관은 당장 일을 할 수 있는 사람만 찾는 것이 아니라, 변화하는 과업 속에서도 계속 배우고 적응하며 더 큰 기여를 할 수 있는 사람을 찾아야 하고, 면접자는 내가 가진 지식과 경험이 실제로 쓰일 수 있는 곳인지, 나의 성장과 성공을 응원해 줄 수 있는 지를 확인해야 합니다.
1) 면접자의 의미
물론 면접자 입장에서는 어려운 주제입니다. 지금 당장 내 코가 석자인데 말입니다. 하지만, 면접관의 태도와 채용 담당자의 일하는 방식을 보면서 판단을 할 수는 있을 겁니다. 회사에서 면접관을 아무리 시키지는 않거든요. 그들의 사람을 대하는 태도, 면접 시간 동안의 말과 행동을 통해서 어느 정도 파악은 가능하거든요.
예를 들어, 면접관이 면접 시작 전에 “오시느라 고생 많으셨습니다.” “긴장되실텐데 편하게 이야기 나눠보시죠.”라고 이야기하는 회사가 있습니다. 반대로 인사 없이 이력서만 보며 고개도 들지 않고 질문만 던지는 회사도 있죠. 어떤 회사는 면접자의 답변이 끝날 때까지 듣고 추가 질문을 하며 대화를 이어갑니다. 반대로 면접자의 말을 끊고 자신의 듣고 싶은 부분만 듣고 다음 질문으로 넘어가는 회사 / 면접관도 있습니다.
면접 시간 관리도 비슷합니다. 예정된 시간보다 30~40분씩 기다리게 하면서 아무 설명도 없는 회사가 있고, 일정이 지연되면 먼저 양해를 구하고 상황을 설명해주는 회사도 있습니다.
질문의 수준에서도 차이가 드러납니다. “왜 퇴사하셨어요?” “야근은 가능하시죠?” “압박이 심한데 버틸 수 있겠어요?” 처럼 단답형의 확인을 구하는 질문과 채용 이후 ‘야근 가능하다고 했잖아요.’ 라며 근거를 수집하는 질문을 하는 회사 / 면접관도 있습니다. 반면, “저희 회사에서 가장 해보고 싶은 일은 무엇인가요? 어떤 성장을 계획하고 계신가요?” “언제 가장 몰입이 되시나요?” “회사가 어떤 지원을 해주면 더 좋은 성과를 낼 수 있을까요?”처럼 나 자신에 대한 호기심을 질문하는 회사도 있죠.
피드백 문화도 면접에서 드러납니다. 면접자 답변이 부족할 때, 표정이 굳거나 무시하는 반응을 보이는 면접관이 있고, “조금 더 구체적인 사례를 들어 주실 수 있을까요?”라고 다시 기회를 주는 면접관도 있습니다.
이런 모습을 보며 면접자는 이 회사의 특징을 고민 해야 합니다. 사람을 존중하는 회사인가? 리더의 수준은 어떠한가? 무엇을 중요하게 여기는 회사인가? 구성원의 성장과 학습을 중요하게 여기는가? 아니면 성과만을 중요하게 여기는가? 물론 면접 한 번으로 회사를 모두 판단할 수는 없습니다. 하지만 면접관과 채용 담당자는 회사를 대표하는 사람들이라는 점이 중요한 거죠. 면접이라는 짧은 시간 안에서도 그 조직의 문화가 되는 말투, 사람을 대하는 태도, 구성원들이 서로에게 어떤 영향을 주는지, 피드백 방식에서 문화를 파악할 수 있거든요.
면접자 관점에서도 목적은 분명합니다. “내가 합격할 수 있는가?” 못지않게 “이곳이 내게 맞는가?”를 판단해야 하는 것입니다 그래서 면접자는 마지막으로 자신에게 주어지는 질문 시간에 침묵하면 안 됩니다. 내가 맡게 될 과업과 미션은 무엇인지, 그 일은 회사의 방향과 어떻게 연결되는지, 채용 과정에서 뽑는 인재에게 기대 수준은 무엇인지, 언제까지 어떤 결과를 내야 하는지, 그 일을 위해 나에게 주어지는 권한과 책임과 지원은 어디까지인지 등을 물어봐야 합니다.
2) 회사 / 면접관의 의미
회사 관점에서 면접의 목적은 두 가지입니다. 하나는 현재 직무를 수행할 수 있는 인재를 찾는 것이고, 다른 하나는 조금 더 어려운 문제와 새로운 환경에도 적응하며 미래 인재로 성장할 수 있는 인재를 찾는 것입니다. 물론 이 안에 구성원과 조직에 긍정적 영향을 줄 수 있는 리더도 있죠. 그래서 필요한 인재를 어떻게 정의하고 어떤 프로세스로 찾고, 어떤 기준을 정할지에 대해 잘 설계할 필요가 있죠. 즉, 기업에서의 면접은 “우리 회사에 이만큼 많은 사람이 지원했어” “우리 회사에 이런 좋은 포지션이 있어”를 자랑하는 시간이 아닌, “우리 조직의 비전 / 미션 / 목표 / 전략을 이해하고, 공동의 목표를 향해하고, 미래 다가 올 더 큰 문제도 풀 수 있을 사람”을 찾는 절차로 인식되어야 합니다.
결국 면접은 회사와 고객에게 기여할 수 있는가, 그리고 이 관계가 서로의 미래 성장을 도울 수 있는가. 이 두 질문이 빠진 면접은 채용도, 이직도, 커리어도 쉽게 어긋나게 됩니다. 좋은 면접은 회사가 면접자를 존중하는 만큼, 면접자도 회사를 진지하게 평가하는 구조가 되어야 하는거죠.
② 면접에 대한 오해
면접에 대한 가장 큰 오해는 이것입니다. ‘면접은 면접관이 묻고, 지원자가 답하고, 회사가 판정하는 일방향의 자리다.’는 인식이죠. 결론적으로 이후 뉴스레터에서 공유하겠지만, ‘면접은 리더의 감이 아니라 구조가 필요하다.’는 것입니다. 그 구조를 어떻게 설계하느냐에 따라 우리는 어떤 인재와 함께 일을 하게 될지가 결정되거든요.
1) 면접관
이 오해가 생기면 면접관은 무의식적으로 평가자의 태도를 갖게 되고, 면접자의 모든 말과 행동을 점수 또는 O,X로 평가하게 됩니다. 면접자의 강점과 약점, 우리 회사와 이 직무에서 어떻게 일할 수 있을까? 조직에서 어떤 행동을 반복하게 될까? 에 대한 호기심을 갖는 것이 아니라, 지금 했던 말과 행동을 평가하고 다음 질문으로 넘어가는 것이죠.
이때 ‘현재 시점에서 주어진 업무를 잘 할 수 있는 fit’만 보면 된다.’는 생각을 갖게 됩니다. 현재 우리 팀에 바로 투입될 수 있는가, 지금 가진 스킬이 있는가, 당장 실무를 할 수 있는가만 보다 보면, 새로운 과업이 왔을 때와 어려운 과업을 해야 할 때 학습하고 확장할 수 있는 힘이 있는지를 판단하지 못하게 되는 것이죠.
2) 면접자
또 면접자는 스스로를 평가받는 대상으로만 인식하게 됩니다. 그 과정에서 자신을 면접자와 회사가 원하는 사람으로 포장하게 되죠. 중요한 것은 ‘내가 이 사람들에게 좋은 인식을 심어줘서 점수를 올리는 것‘ 이 되기 때문입니다. 현재의 면접이 중요해지다 보니 미래 이 회사에서 내가 어떻게 일을 할 수 있을지? 성장과 성공의 기회가 있을지? 내가 어떤 어려움을 겪게 될지를 고민하지 못하게 되는 것이죠. 면접에서 보여주는 태도 자체가 회사에 맞추는 브랜딩이 되는 것입니다.
면접자의 흔한 오해 중 하나는 질문하지 않는 것이 예의라고 여기는 태도입니다. 저는 질문하지 않는 것은 겸손이 아니라, 스스로에게 맞는 조직인지 확인하지 않는 것이자, 자신이 얼마나 이 회사와 함께하고 싶은지를 어필하지 않는 것이라고 생각합니다. 그래서 꼭 질문을 하라고 이야기를 하는데, 내가 궁금한 것보다 “OO 면접관님이 하신 OOO 질문이 계속 생각이 납니다. 그 질문에서 저는 OOO 이라는 생각을 했었는데, 혹시 OO 면접관님이 바라보는 OOO은 어떤 부분인지, 회사에서는 어떤 부분을 기대하시는지가 궁금합니다.” 와 같이 면접자의 질문 중에 하나를 나의 호기심과 연결해서 질문하는 것이 가장 좋더라고요.
또 많은 면접자들이 이력서와 포트폴리오로 과거와 현재를 잘 설명하는 데는 익숙하지만, “입사 후 이 문제를 어떤 방식으로 풀겠다” “내가 가진 OO 강점과 경력으로 회사의 OO 비전과 미션에 대해 OOO 이라는 기여를 할 수 있다.’ 라는 미래의 가설은 잘 제시하지 못합니다. 하지만 회사가 궁금한 것은 결국 면접자의 과거가 아니라, 우리와 함께 만들어 낼 미래입니다. 면접자는 자신의 경험을 과거의 자랑으로 끝내지 말고, 조직과 고객에게 줄 수 있는 미래의 기여 계획으로 연결하는 것이 필요하죠.
현실적으로 면접 시간에 객관적인 자신의 모습을 표현하는 것은 어렵습니다. 취업이 그만큼 어려우니까요. 그런데 그렇게 취업을 했지만 나와 맞지 않는 문화와 업무에서 나는 어떤 마음과 태도를 보이게 될까요? 또 회사와 리더는 나를 어떤 인재로 인식하게 될까요? 중요한 것은 현재의 합격보다 ‘미래의 나’를 고민하는 시간입니다.
‘우선은 합격하고 나서 다음 회사를 생각해 보면 어떨까요?’ 대학에서의 반수를 하는 학생들의 마음과 같이 이렇게 질문을 하는 경우가 있습니다. 그런데 학생과의 차이는 하나입니다. ‘짧은 직장 생활과 이직’이 반복된다는 것을 HR과 채용 면접 프로세스에서는 꽤 진지하게 바라보는 지표가 된다는 것입니다. ‘왜 짧은 시간만 다녔지?’ ‘팀과 조직 생활에 적응하는 사람인가?’ ‘취업과 이직을 쉽게 생각하는 사람인가?’ ‘어렵거나 새로운 환경에서 적응을 힘들어 하는 사람인가?’ 와 같이 말입니다.
3) HR / CEO
마지막으로 면접이 아닌, 채용 전 과정에서 HR와 CEO가 하는 오해가 있습니다. 그것은 ‘지원자가 많다 = 우리 회사가 인기가 있다‘로 판단하는 것이죠. 지원자가 많다는 것의 강점은 ‘그만큼 우리 회사가 긍정적으로 노출되어 있다.’ 라는 메시지로 해석하는 것은 좋습니다. 그런데 그만큼 채용과 리더들이 채용 과정에 투입해야 할 리소스가 많아지게 되는 것이고, 그 안에서 탈락이라는 부정적 경험을 하게 되는 면접자들이 많다는 말이기도 합니다. 심지어 합격 / 불합격에 대한 공지조차 하지 못할 정도로 바쁜 일정을 보낼 확률도 있고, 면접자들을 케어하고 관심을 갖는 것 조차도 어려울 수 있죠. 가장 이상적인 채용은 10명 채용하는데 가장 FIT한 10명이 지원하고, 그 10명이 모두 합격하는 것 일 겁니다. 하지만, 불가능합니다. 우리는 더 좋은 인재가 있을 거라는 기대를 하면서 비교하고 싶어하거든요.
③ 면접관의 일반 기술
좋은 면접관은 평가를 사람이 아니라, 직무와 회사 그리고 면접자와의 FIT을 찾아내는 탐험가이자, 면접자들의 말과 행동에 담긴 의미를 해석하는 사람입니다. 저는 면접관의 일반 기술을 네 가지로 봅니다. 질문 기술, 경청 기술, 메모 기술, 그리고 이력서를 읽는 기술입니다. 이 네 가지가 흔들리면 면접은 쉽게 면잡관의 개인적인 취향, 면접자의 첫인상, 말을 잘하고 면접의 분위기를 만들어 내고 호기심을 불러 일으키는가의 싸움이 됩니다.
1) 질문 기술은 면접의 뼈대입니다.
구조화 된 면접은 모든 후보자에게 직무와 연결된 핵심 질문을 동일하게 묻고, 미리 정한 기준으로 답변을 평가합니다. 하지만, 그것은 1차적인 부분이고 질문 스킬이 고도화 될 수록 질문과 답변 그리고 그 답변에 이어지는 연결 질문으로 흐름을 만들어 가게 되죠. 대부분의 면접자들은 어떤 질문을 받게 될지를 고민하고 준비합니다. 그래서 1차적으로 답변하는 질문은 그의 진짜 모습이 아닌, 만들어 지거나 학습했던 모습이죠. 그래서 첫번째 질문에 대한 답변만 믿고 면접자를 채용하게 되면 실제 현장에서는 그 모습을 보지 못하게 됩니다. 자신이 어떤 답변을 했는지 조차 모르거든요. 그래서 질문은 “어떤 사람인가”를 묻는 추상형이 아니라, “이 직무를 잘하는 사람은 무엇을 정의하고, 어떻게 행동하며, 어떤 결과를 만들고, 실패 후 무엇을 바꾸는가”를 드러내는 방식이어야 합니다.
먼저
- 정의를 묻고 : HR의 역할은 무엇이라고 생각하나요? HR의 고객은 누구인가요? (우선 순위 별로)
- 레벨업 된 정의를 묻고 : 그럼 일반적인 HR의 역할 외에 탁월한 HR은 어떤 역할을 수행할까요? HR의 고객이 HR에게 기대하는 것은 무엇일까요?
- 그 다음 행동 사례를 묻고 : 지금 설명해 주신 역할에 대해 어떤 경험이 있었는지 구체적인 OO님의 사례를 공유해 주세요.
- 결과와 영향을 묻고 : 그때 어떤 결과물과 영향을 만들어 냈나요? 이전과 어떤 차이가 있나요? HR의 고객은 어떤 가치를 얻었을까요?
- 실패와 피드백 그리고 대처했던 방법을 묻고 : 최근에 가장 크게 실패했다고 생각하는 업무 경험은 무엇인가요? 실패라고 생각하는 이유와 실패의 원인은 무엇이었나요? 어떻게 대처했나요? 지금 그 문제가 다시 발생한다면 어떤 관점을 가지고, 어떻게 대처하시겠어요.
- 우리 회사 문제에 적용하면 어떻게 할지 묻는 것 : 이번에 채용하려고 하는 포지션의 특징은 무엇이라고 생각하세요? 그 포지션에서는 어떻게 문제를 해결할 수 있을까요?
- 미래 나의 커리어를 묻는 것 : 1년 후, 3년 후, 5년 후 각각 OO 님은 우리 회사에서 어떤 모습이 되어 있을 거라 생각하시나요?
입니다. 질문 하나가 아니라, 질문의 구조가 실력을 드러냅니다.
2) 경청 기술은 잘 듣는 것이 아니라, 그들이 잘 표현할 수 있도록 환경을 만들어 주는 것입니다.
면접에서는 언어적 / 비언어적 경청이 많이 쓰이고 맥락적 / 공감적 경청은 많이 쓰이지 않는 편입니다. 상대적으로 언어적 경청은 후보자의 말을 요약해 확인하고, 애매한 단어를 다시 정의하게 만들고, 사례의 맥락과 본인의 역할을 분리해서 듣는 것입니다. 비언어적 경청은 평가성 표정을 줄이고, 나의 눈빛과 시선 맞춤, 자세와 복장 등이 추가됩니다. 특히 미래 성장 가능성을 보고 싶다면, 어려운 과업을 어떻게 받아들였는지, 피드백을 받았을 때 방어했는지 학습했는지, 다른 의견을 들었을 때 수정했는지, 실패 원인을 외부 탓만 하는지 자기 안에서도 찾는지를 주의 깊게 들어야 하는데 딱딱한 분위기에서는 쉽게 표현하지 못하게 되죠. 솔직하고 깊이있는 표현을 할 수 있도록 만들어 주는 것이 바로 면접관의 경청 스킬입니다.
3) 메모 기술은 느낌을 적는 일이 아니라 근거를 남기는 일입니다.
“좋아 보임”, “임팩트 있음”, “센스 있음” 같은 표현은 평가가 아니라 상황, 질문과 답변 키워드, 후보자의 실제 행동, 그 행동이 만든 결과, 후보자가 설명한 학습 포인트 등 면접자를 파악할 수 있는 기록들이 남아야 합니다. 그리고 면접 후 최종 평가는 면접 중간마다 즉시 확정하기보다, 면접 후 면접관들이 독립적으로 자신이 기록한 메모를 보고 개별 평가를 기록하고, 이후 토론을 통해 합의하는 방식을 주로 활용합니다. 그래서 이때 ‘저는 OOO님이 가장 우수한 인재였다고 생각합니다. 이유는 …. ‘ 이라며 메모했던 근거를 바탕으로 설명을 해야 하죠. 메모는 면접관의 편향을 막는 가장 작은 도구가 됩니다.
4) 이력서를 볼 때 중요한 점은 스펙이 아니라 연결입니다.
이력서는 ‘무엇을 했다’의 목록이 아니라, ‘어떤 문제를 어떤 방식으로 해결했고, 그 과정에서 어떤 역량을 보여줬는가’의 지도여야 합니다. 그래서 면접관은 먼저 직무분석 관점에서 채용하려고 하는 포지션의 주요 과업과 필요한 Knowledge Skill Attitude를 정리해야 합니다. 그 다음 이력서를 읽으며 KSA에 어울리는 사람을 찾아야 하죠. 또 컬쳐 핏도 중요합니다. 이력서 안에서 그 컬쳐 핏을 찾는 것도 중요하죠. (컬쳐 핏에 대해서는 이후 설명을 추가로 하겠습니다.) 조직에서 채용하려고 하는 사함은 이력서가 화려한 사람이 아닌, 실제로 우리 문제를 풀 수 있는 사람이자, 미래 더 성장하고 성공하면서 조직과 동료들에게 긍정적으로 영향을 줄 수 있는 사람이어야 하기 때문입니다.
④ 면접관의 고급 기술
면접을 오래 하다 보면 느끼게 되는 것이 있습니다. 사람은 생각보다 면접을 잘 준비한다는 것입니다. 물론 면접 준비가 되어 있지 않은 면접자들도 있습니다. 회사와 포지션에 대한 이해도 없고, 단순하게 면접 횟수를 채우기 위해 참여한 면접자도 많거든요. 또 준비를 잘 한 면접자들은 좋은 답변도 외울 수 있고, 회사의 인재상도 암기할 수 있고, 자신의 강점도 그럴듯하게 포장할 수 있습니다. 진짜 자신의 모습이 아닌, 면접에서 좋은 평가를 받기 위해 자신을 한 껏 꾸미고 온 것이죠.
그래서 면접이 어렵습니다. 그 안에서 진짜 자신의 모습을 찾아야 하거든요.
특히 면접에서 진짜 중요한 것은 “이 사람이 지금 잘하는가?”가 아니라 “앞으로도 성장할 수 있는 사람인가?”를 판단하는 일이기 때문입니다. 특히 AI와 변화의 시대에는 현재의 스킬보다 ‘학습하는 힘’이 더 중요해지고 있습니다. 지금 잘하는 사람이 아니라, 새로운 환경에서도 배우고 적응할 수 있는 사람이 살아남는 시대가 되었거든요. 그래서 좋은 면접관은 현재 역량만 보지 않습니다.
그 사람의 마인드셋, 일하는 방식, 협업 태도, 피드백 반응, 모르는 상황에서의 행동까지 함께 보게 됩니다. 그리고 그 부분들은 대부분 ‘좋은 답변’보다 면접 과정에서 보여주는 ‘반복된 행동’에서 드러납니다.
1) 성장 마인드셋과 고정 마인드셋을 보는 방법
제가 면접에서 가장 중요하게 보는 것 중 하나는 “이 사람은 앞으로도 성장할 사람인가?” 입니다.
성장 마인드셋을 가진 사람들은 공통점이 있습니다. 일상에서도 어려운 목표를 피하지 않습니다. 모르는 것을 인정하고, 피드백을 받으면 수정합니다. 실패를 하게 되면 문제의 원인을 내부와 외부에서 함께 찾고 학습하고 수정해서 다시 시도합니다.
반대로 고정 마인드셋을 가진 사람들은 자신이 잘하는 일만 하려고 합니다. 새로운 일을 부담스러워 하고, 실패를 인정하지만 실패의 원인은 외부에서 찾으며 자신은 최선을 다했다고 노력을 말합니다. 그래서 다른 관점과 다른 방식을 전달하는 피드백을 공격으로 받아들이죠. 특히 이런 말이 자주 나오면 저는 유심히 보게 됩니다. “원래 그렇게 하는 겁니다.” “제가 다 해봤는데 안되더라고요.” “그건 현실적으로 어려운 문제였습니다” “제가 다 했습니다.” 물론 경험에서 나오는 확신일 수도 있습니다. 그런데 문제는 새로운 가능성을 닫아버리는 순간부터 성장이 멈추기 시작한다는 것이죠.
그래서 저는 면접에서 이런 질문을 자주 합니다.
“최근 가장 어려웠던 도전은 무엇이었나요?” “최근 가장 불편했던 피드백은 무엇이었나요?” “실패 이후 무엇을 바꾸셨나요?”
답변의 정답을 듣고 싶은 것이 아닙니다. 그 사람이 일상에서 어떻게 배우고, 어떻게 수정하고, 어떻게 다시 시도하는지를 보고 싶은 것이죠.
2) 컬쳐 핏은 ‘비슷한 사람’을 찾는 것이 아니다
“왜 그 사람을 뽑았어요?” 제가 정말 자주 사용하는 질문입니다. ‘업무 부여를 하는 자신의 팀장을 10번 이상 직장내 괴롭힘’으로 신고하고, 모두 협의 없음으로 종결된 직원, ‘5시 퇴근 후 치킨집 사장으로 N잡을 하기 위해 어렵고 힘든 일과 출장을 거부하는 팀원’ ‘자신의 지식과 정보를 절대 공유하지 않고, ”이건 제 지식입니다.” 라고 말하는 직원들을 어떻게 해야하냐고 물어보실 때 했던 기억이 있습니다. 정말 어렵죠.
그만큼 요즘 기업들은 컬쳐핏이라는 말을 정말 많이 사용합니다. 그런데 여기서 가장 위험한 오해가 하나 있습니다.
컬쳐핏을 “나와 비슷한 사람” “우리랑 잘 어울릴 사람” 으로 해석하는 것입니다.
진짜 컬쳐핏은 “우리의 비전과 미션을 이해하고, 조직의 방식 안에서 함께 성과를 낼 수 있는가?” 입니다.
예를 들어 도전을 중요하게 여기는 조직이라면 안정적 목표만 선택하는 사람은 힘들 수 있습니다. 피드백을 중요하게 여기는 조직이라면 반대 의견을 불편해하는 사람은 충돌이 반복될 수 있고, 학습을 중요하게 여기는 조직이라면 새로운 것을 배우지 않고, 자신의 지식을 공유하지 않는 사람은 결국 조직의 속도를 따라가기 어렵습니다.
실력이 뛰어난데도 조직에서 실패하는 사람들의 공통점이 있습니다. 실력은 있지만 조직의 일하는 방식과 충돌했던 경우입니다. 혼자만 잘하려고 하거나, 동료 의견을 무시하거나, 피드백을 거부하거나, 자신의 방식만 고집하는 경우들이죠. 그래서 컬쳐핏은 좋고 나쁨의 문제가 아닌 “Fit 맞는가?” 의 문제로 봐야하죠.
3) 진짜 중요한 것은 ‘일하는 방식’이다
성과는 조직에 기여한 결과와 결과물입니다. 그런데 결과는 행동과 환경에 따라 달라질 수 있습니다. 그래서 좋은 시장, 좋은 팀, 좋은 리더를 만나면 누구나 일정 수준의 성과는 만들 수 있습니다. 동료로 부터 배울 수 있고, 성과내는 방식에 익숙해 질 수 있거든요. 그래서 저는 결과보다 결과를 만들어 내는 과정인 “어떻게 일하는가?”를 더 중요하게 봅니다.
첫번째, 목표입니다.
이 사람은 늘 안전한 목표를 선택하는가? 아니면 조금 더 어려운 목표에 도전하는가? 이 습관은 무섭도록 개인과 조직의 성장과 성공에 영향을 주게 되거든요.
두번째, 기준입니다.
자신이 하고 싶은 일을 우선하는가? 아니면 조직에 필요한 일을 우선하는가? 이때 내가 잘 아는 방법으로 일을 하기도 하고, 조직에 필요로 하는 방법으로 일을 하기도 합니다.
세번째, 문제 상황입니다.
어려운 문제가 생겼을 때 방어적으로 반응하는가? 아니면 해결 중심으로 움직이는가? 일 센스가 있는 사람들은 문제가 생겼을 때 더 드러납니다. 문제의 원인을 내부와 외부 관점에서 정리하고 “안됩니다.” 보다 “OO까지는 해결 가능할 것 같습니다.” 라는 말을 합니다.
모르는 상황에서도 멈추기보다 가설을 세우고 움직입니다.
네번째, 회색지대의 일을 만났을 때 행동입니다.
“제 일이 아닙니다.” 보다 “우선 제가 확인해 보겠습니다.” 라는 태도가 보여주는 영향은 상당하거든요.
4) 면접만으로 판단하기 어려울 때는 ‘주변 사람에게 하는 태도’를 보면 됩니다.
그런데 문제는 면접자는 의도적으로 면접에서만 좋은 모습을 보여줄 수 있다는 것입니다. 그래서 리더 채용이나 핵심 인재 채용에서는 면접만으로 부족한 경우가 많이 있죠. 가장 좋은 것은 실제 협업을 해보는 것입니다. 합숙 과제, 협업 프로젝트, 그룹 토론, 케이스 발표 또는 사이드 프로젝트를 함께 해보기 등을 하는 이유입니다. 저는 이 과정에서 이런 부분들을 유심히 봅니다.
타인의 반대 의견에 어떻게 반응하는가? 자신의 의견을 어떻게 설득하는가? 모르는 상황에서 어떻게 행동하는가? 책임이 애매한 상황에서 움직이는가? 동료들과 인정과 피드백을 어떻게 주고받는가? 결국 사람의 진짜 모습은 준비된 답변보다 일상에서의 반복하는 행동에서 드러나기 때문입니다.
특히, 제가 직무 전문성을 볼 때 ‘알고 있나?’ ‘해본 경험이 있나?’ ‘성공 경험이 있나?’ 를 중심으로 보지 않고 ‘그 직무 전문성을 어떻게 학습 / 훈련했나?’ ‘동료에게 공유 / 멘토링 하고 있나?’ ‘전문성과 관련된 기록과 지식 관리를 하고 있나?’ 등을 보는 이유는 이전 조직에서 일을 해본 것과 우리 조직에서 일을 하고 성과를 만들어 내는 것에는 큰 차이가 있기 때문입니다.
⑤ Screening out
채용 현장에서는 fit을 찾는 데 많은 에너지를 씁니다. 그런데 저는 그보다 먼저 해야 할 일이 있다고 생각합니다. 바로 screening out, 즉 뽑지 말아야 할 사람을 먼저 정의하는 것입니다.
좋은 사람을 뽑는 일만큼, 조직 전체의 성과와 분위기를 무너뜨릴 가능성이 높은 사람을 걸러내는 일도 중요하기 때문입니다. 그리고 이 기준은 절대 기분이나 취향이 아니라, 직무와 조직이 실제로 감당할 수 없는 리스크를 기준으로 정리돼야 합니다.
직무에 대한 screening out은 비교적 분명합니다. 어떤 역할은 입사 전에 이미 알아야 하는 지식이 있고, 바로 수행할 수 있어야 하는 과업이 있습니다. 이런 경우에는 job knowledge test나 work sample처럼 실제 수행 여부를 확인할 수 있는 장치가 적절합니다. 반대로 입사 후 교육이 예정되어 있는 역할이라면, 그 과제를 지금 못한다고 해서 무조건 탈락 기준으로 삼는 것은 합리적이지 않을 수 있습니다. 즉, 직무 screening out은 “이 일을 하려면 입사 전에 반드시 갖추어야 하는 최소 기준이 무엇인가?”를 정하는 일입니다.
태도에 대한 screening out은 더 조심스럽지만 더 중요할 때가 많습니다. 제가 특히 보게 되는 것은 피드백에 대한 태도입니다. 방어적이어서 자기 시야 밖의 의견을 듣지 못하는가, 실패를 학습으로 바꾸지 못하는가, 늘 자신이 잘하는 일만 하려 하는가, 어려운 일과 새로운 목표를 피하는가, 외부 탓만 하고 자기 원인을 보지 않는가. 학습 기민성 연구는 도전을 찾고, 반성하고, 피드백을 구하고, 변화에 자신을 맞추는 사람이 미래 과업에 더 잘 적응한다고 말합니다. 반대로 방어성(defending)은 효과성을 낮추는 derailer가 될 수 있습니다.
중요한 것은 screening out이 ‘나와 비슷한 사람만 뽑는 장치’가 되어서는 안 된다는 점입니다. 말투, 취향, 학교, 업계 배경, 친숙함, 호감 같은 similarity는 screening out 기준이 될 수 없습니다. 기준은 늘 직무 관련성, 동일한 질문, 동일한 절차, 합법성, 설명 가능성 위에 있어야 합니다. 그래야 non fit을 고르는 힘이 조직을 지키는 기술이 되지, 편견을 정당화하는 기술이 되지 않습니다.
⑥ 채용의 기준, 역량에 대한 이해
채용 기준은 한 가지로 통일되면 안 됩니다. 신입과 경력은 다르고, 팀원과 리더급을 채용할 때 기대하는 역할이 다르기 때문입니다. 역할과 기대 결과가 다르면, 무엇을 더 무겁게 보고 무엇을 덜 보아야 하는지도 달라져야 합니다.
1) 경력과 신입
경력과 신입 채용은 보는 지점이 달라야 합니다. 신입은 아직 충분한 경험이 없기 때문에 output보다, 배우는 속도와 방식, 마인드 셋, 피드백을 수용하는 태도, 과제를 구조화하는 능력을 더 봐야 합니다. 특히 입사 후 훈련과 학습이 예정된 역할이라면, 개인적으로는 이 과정까지 채용의 연장으로 봐야 한다고 생각합니다. 단지 경쟁과 탈락을 위한 검증이 아닌 우리의 일하는 방식에 맞출 수 있는가?에 대한 학습과 연습의 시간으로 활용되어야 하는 거죠. 반면 경력 채용은 이미 특정 과업을 수행해 본 사람을 뽑는 경우가 많기 때문에, 실제 결과물과 반복 가능한 수행 방식, 직무 지식, 문제 해결의 깊이, 협업 방식을 확인해야 하고, 특히 output을 어떤 방식으로 만들었고 또 우리 조직에서는 어떤 방식으로 이전 직장에서의 성과를 만들어 낼 수 있는지를 확인해야 합니다. 시스템과 제품, 고객이 달라지면 성과를 만들어 내는 방식 자체가 달라지기 때문인데요. 특히 시스템이 구축된 조직에서의 경력을 갖춘 면접자에 대해서는 우리 조직의 시스템 하에서 어떻게 성과를 만들어 낼 수 있는지를 검증해야 하는 것입니다. 그래서 제가 가장 좋아하는 경력 면접자의 유형은 자신의 일하는 방식, 성공과 실패 사례를 기록하고 관리하는 인재입니다. 그들이 새로운 시스템과 시스템이 없는 조직에서도 성과를 반복해서 만들어 내거든요.
2) 리더와 팔로워
리더 채용과 팀원 채용도 다르게 봐야 합니다. 팀원은 주어진 범위 안에서 실행하고 협업하며 안정적으로 outpu을 내는지가 중요합니다. 하지만 리더는 여기서 한 단계 더 올라가야 합니다. 리더는 자신의 outpu만이 아니라, 다른 사람의 outpu을 끌어올리는가, 모호한 상황에서 우선순위를 잡는가, 갈등과 피드백을 다루는가, 새로운 과업을 구조화하는가를 보여줘야 합니다.
이 지점에서 저는 역량을 이렇게 5단계로 구분해 보면 좋겠습니다. Knowing은 알고 있는 수준입니다. 개념을 설명할 수는 있지만, 반복 수행의 증거는 약합니다. Doing은 해본 수준입니다. 지시와 지원이 있으면 수행할 수 있습니다. Output은 결과를 만든 수준입니다. 스스로 책임지고 반복 가능한 성과를 냅니다. Teaching / Mentoring은 다른 사람의 성과를 높이는 수준입니다. 자신의 방식이 아니라 타인의 성장을 돕습니다. Reverse Engineering은 성공과 실패의 구조를 해체하고 다시 설계하는 수준입니다. 왜 되었고 왜 안 되었는지를 설명하고, 시스템과 기준을 만들 수 있습니다.
이 기준으로 보자면, 저는 이렇게 추천하고 싶습니다. 신입은 최소 Knowing–Doing 구간에 있으면서도 학습과 피드백 습관이 분명해야 합니다. 경력은 최소 Output 이상, 즉 3레벨 이상을 기본으로 보고, 리더는 최소 Teaching / Mentoring 이상, 즉 4레벨 이상을 기본으로 보는 것이 맞습니다. 핵심 리더나 조직 설계가 중요한 자리는 Reverse Engineering의 흔적까지 보여야 합니다. 결국 경력은 “해봤는가”보다 “반복 가능한 결과를 냈는가”가 중요하고, 리더는 “본인이 잘하는가”보다 “타인이 잘하게 만드는가”가 더 중요하다고 봐야 하는 거죠.
[결론]
면접은 합격과 불합격을 나누는 판정표가 아닙니다.
회사에게 면접은 미래의 동료와 리더를 찾는 일이고, 면접자에게 면접은 자신의 커리어가 더 잘 성장할 수 있는 환경을 찾는 일입니다. 그래서 좋은 면접은 늘 두 가지를 함께 묻습니다. 이 사람이 지금 우리에게 기여할 수 있는가?, 그리고 이 사람이 앞으로도 배우며 더 큰 기여를 만들 수 있는가? 반대로 좋은 면접자는 늘 두 가지를 함께 확인합니다. 내가 이곳에서 성과를 낼 수 있는가?, 그리고 내가 이곳에서 더 성장할 수 있는가?
회사와 리더는 매년 전년도 채용 기준과 면접자의 평가표를 피드백하며 채용 프로세스를 고도화 하고, 면접자의 사람 보는 눈을 키워야 합니다. 저의 경우에도 최근 3년 동안 채용했던 모든 구성원의 현재 시점에서의 성과 평가, 동료 평가, 리더십 평가를 확인하고 주요 이슈와 채용 구조를 재설계하곤 했습니다.
또 면접에서 떨어지더라도 면접자에게 우리 회사의 기준과 면접자가 보여준 모습에서의 FIT과 non FIT을 공유해주며 면접 자체가 성장의 시간이 되기를 기대하죠. 모든 상황이 개인과 조직 그리고 리더까지 성장하고 성공할 수 있는 시간이 될 수 있도록 말입니다.
#면접 #면접관 #면접자 #면접노하우
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https://forms.gle/q65y73vkJTo1nyb98
오늘도 제 생각을 기록해 보겠습니다. 정답은 아니겠지만 작은 도움이 되셨으면 좋겠네요.
Q. 안녕하세요 백종화 코치님, 매주 뉴스레터 늘 잘 보고 있습니다. 좋은 인사이트 나눠주셔서 정말 감사합니다. 최근 저희 조직은 구성원의 성장을 중요하게 여기며, 회사가 중요하게 생각하는 공통 역량을 정의했습니다. 그리고 구성원 스스로 현재 자신의 수준을 진단해볼 수 있는 도구와 체계를 만들었고, 단순 진단에서 끝나지 않도록 리더와 함께 구체적인 성장 방향과 실행 계획을 설정한 뒤, 주기적인 면담을 통해 체크인하는 구조도 함께 운영하고자 합니다. 여기서 말하는 공통 역량은 Job Level 과는 조금 다른 개념입니다. 특정 직무의 전문성이나 역할 수준을 의미하기보다, 직무와 직군을 넘어 조직 전체에서 공통적으로 중요하게 여기는 태도와 판단 기준에 가까운 역량들입니다. 예를 들면, 전사 관점의 판단, 문제 정의, 성장 지향, 몰입과 자기조절 등이 있고, 간단히 하나만 사례로 첨부드리면 아래와 같습니다.
‘전사 관점의 판단’은 회사의 목표 / 서비스 / 지표 / 재무 구조를 업무의 기준으로 삼고, 자신의 판단을 전사 관점에 맞춰 정렬해 의사결정하는 역량입니다. 단순히 회사를 이해하는 수준을 넘어, 실제 우선순위와 리소스 배분, 의사결정 과정에서 전사 기준을 먼저 고려할 수 있는지를 중요하게 보고 있습니다. 처음 이 체계를 설계할 때 가장 중요하게 생각했던 것은, 일정 기준에 따라 사람을 평가하거나 등급화 하는 것이 아니었습니다. 구성원 스스로 회사가 기대하는 역량이 실제 행동에서 어느 정도 나타나고 있는지를 돌아보고, 강점과 개선점을 발견해 실질적인 성장으로 이어질 수 있도록 돕는 데 목적이 있었습니다.
현재는 성장 중심의 관점으로 운영하고자 하지만, 한편으로는 장기적으로 보상과도 연결이 필요하겠다는 생각이 들었습니다. 저희 조직은 실질적인 성과 만큼이나, 일을 해 나가는 과정에서 나타나는 태도와 관점, 문제를 정의하고 접근하는 방식 역시 매우 중요하게 여기고 있기 때문입니다. 단순히 ‘무엇을 만들어 냈는가’ 뿐 아니라, 어떤 기준으로 판단하고 협업하며 성장해 나가는지도 조직 차원에서는 중요한 가치라고 생각하고 있습니다. 그래서 내년부터는 이러한 공통 역량을 보상과도 일정 부분 연계하는 방향을 고민하고 있습니다.
그런데 이 과정에서 고민이 생겼습니다. 역량 수준을 등급화하고 이를 인상률이나 보상과 연결하게 되면, 원래 성장과 개선을 위한 도구였던 역량 진단이 결국 보상을 나누기 위한 평가 절차로 변질될 수 있겠다는 우려가 들었습니다. 구성원 입장에서도 “어떻게 더 성장할까” 보다 “어떻게 낮은 평가를 받지 않을까” 에 더 집중하게 되면서, 방어적인 태도가 강화되지 않을까 하는 고민도 있습니다.반 대로 보상과 완전히 분리해 버리면, 역량 진단과 피드백 자체를 중요하게 여기지 않거나 형식적으로 받아들이게 될 가능성도 있다는 생각이 들었습니다. 정리하자면, 역량 진단의 본래 목적은 성장 지원에 있는데, 보상과 연결되는 순간 평가와 등급 중심으로 흐를 수 있다는 점이 고민입니다. 그렇다고 완전히 분리하기에는 제도의 실행력과 몰입도가 떨어질 수 있을 것 같고요. 다양한 관점에서 계속 고민하고 있는데, 코치님은 이런 균형을 어떻게 바라보시는지 궁금해 이렇게 연락 드렸습니다.
A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)
안녕하세요 백종화 코치입니다. 지금까지 받은 질문 중에 가장 길고 구체적인 질문이네요.
직무 / 공통 / 리더십 역량을 정의하고, 이를 통해 구성원들의 레벨을 파악하는 이유는 ‘역량이 올라가면 개인과 조직의 성장과 성과가 함께 올라간다’ 라는 정의가 있기 때문입니다. 이때 중요한 것은 역량을 보상의 기준을 둘 것인가? 보다 ‘우리가 만들어 낸 역량이 개인의 커리어 성장, 성취감, 동기부여라는 영역과 팀과 조직의 목표 달성, 성과에 기여하고 있는가?를 연결하는 대화와 고민의 시간입니다. 어쩌면 인식과 인지의 영역이 될 수도 있을 텐데요.
내 oo 역량이 어떤 과정에서 성장했고, 그 역량으로 인해 내 결과물 / 일의 난이도와 숙련도 / 조직 내 영향력이 어떻게 바뀌고 있는지를 연결해서 생각할 수 있어야 한다는 의미입니다.
역량을 보상으로만 연결하게 될 경우에는 역량을 쉽게 설정하기 쉽고, 역량이라는 보이지 않는 지식과 스킬, 일하는 방식과 영향력을 직관적으로 평가하는 경우가 많이 있습니다. 그래서 저는 현재 시점에서는 역량과 커리어, 역량과 결과 / 성과를 연결시키는 시간을 조금 더 많이 가지는 것을 추천 드립니다.
제가 가장 좋아하는 방법으로 ‘업적 / 성과로는 평가와 연봉’에 반영하고 ‘역량은 커리어, 인정, 승진과 인센티브’에 반영하는 것입니다. 물론 이 또한 나눠먹기 식으로 변질될 수는 있지만 역량 자체를 ‘구성원 개개인이 자신의 성장으로 연결시키고, 팀의 성과와 연결되는 팀 역량으로 인식하는 것’ 이 필요하다고 생각합니다.
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