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294번째 뉴스레터 관점은 ‘피드백의 두 얼굴‘ 입니다.

(Intro)

이번 뉴스레터 관점은 ‘피드백의 두 얼굴’ 입니다.

피드백은 늘 좋은 말처럼 들립니다.

그런데 막상 현장에서는 꼭 그렇게 느껴지지 않습니다.

리더는 피드백을 앞두고 이런 고민을 합니다. “내가 답을 줘야 하나?” “어디까지 말해야 하나?” “괜히 기분만 상하게 하는 건 아닐까?”

팀원은 또 다르게 느낍니다. “내가 혼나는 건가?” “내 의견이 무시된 건가?” “내가 부족하다는 판정을 받는 건가?”

그래서 피드백은 참 이상한 대화가 됩니다. 분명 성장을 위해 한다고 말하는데, 실제로는 방어가 먼저 올라오고, 말하는 사람도 듣는 사람도 지쳐 버리죠.

실제로 피드백은 늘 좋은 결과만 만드는 것도 아닙니다. 연구를 보면 피드백은 평균적으로 성과를 높일 수 있지만, 3분의 1이 넘는 경우에는 오히려 성과를 낮췄고, 특히 부정적 피드백이 상대를 깎아내리거나 모욕하는 말로 받아들여질 때는 역효과가 커졌습니다. 결국 중요한 것은 피드백을 하느냐 마느냐가 아니라, 어떤 관점과 방식으로 하느냐 입니다.

저는 그래서 피드백의 목적을 아주 단순하게 다시 잡고 싶습니다

'피드백은 누가 맞고 틀렸는지 가르는 말이 아니라, 더 좋은 방법을 함께 찾는 대화'다.

이 목적만 놓치지 않으면 피드백은 훨씬 덜 무섭고, 훨씬 더 실용적인 대화가 됩니다.

그리고 리더도 쉬워지고, 팀원도 배울 수 있게 되죠.

[Keywords]

1 Developmental Feedback

단순한 평가나 지적이 아니라, 다음 행동과 성장을 더 좋게 만들기 위한 피드백입니다.

“잘못을 찾는 것”보다 “더 나은 방법을 찾는 것”에 목적이 있습니다.

2 Two-Way Conversation

피드백은 한 사람이 말하고 끝나는 것이 아니라, 서로의 생각과 의도를 확인하는 양방향 대화입니다. 좋은 피드백은 ‘설명과 설득’보다 ‘이해와 합의’에 가깝습니다.

3 Goals & Evidence

피드백은 감정이나 취향이 아니라, 합의한 목표와 실제 행동 / 결과를 기준으로 이루어져야 합니다.

그래야 사람 평가가 아니라 실행과 과정에 대한 학습이 됩니다.

4 STOP, START, CONTINUE

좋았던 것은 반복(CONTINUE)하고, 부족했던 것은 그만하거나 수정 (STOP, START)하며 다음 시도를 설계하는 것이 피드백의 핵심입니다.

◆ 피드백의 두 얼굴

① 피드백에 대한 오해

피드백이 어려운 이유 중 하나는, 리더와 팀원이 피드백을 완전히 다르게 해석하기 때문입니다. 같은 리더와 같은 피드백 대화를 나누더라도 어떤 팀원은 긍정적인 시그널로 받아드리지만, 반대로 부정적인 메시지를 받는 팀원도 있습니다. 또 같은 팀원에게 같은 리더가 피드백을 주었지만, 어떤 상황에서는 긍정적으로 받아드리지만, 반대로 감정을 폭발시키는 상황도 있죠. 피드백이 어려운 가장 큰 이유는 아마 ‘상황과 사람에 따라 피드백을 다르게 사용해야 한다‘ 라는 것 때문일 겁니다. 그런데 우리는 피드백을 주는 사람도, 피드백을 받는 사람도 자신의 관점과 행동, 내 앞에 있는 사람의 의도를 구분하지 않고 오로지 ‘피드백을 주고 받는 그 상황에서의 행동과 메시지, 그리고 기분만을 기억‘합니다. 그래서 피드백에 대해 많은 오해를 하죠.

리더의 오해

- 피드백은 내가 정답을 찾아서 알려주는 시간이다.

- 피드백은 내가 말하고 상대가 듣는 일방 전달이다.

- 피드백은 잘못을 빨리 고쳐서 성과를 내게 만드는 교정의 기술이다.

- 좋은 리더라면 피드백 자리에서 해결책까지 바로 줘야 한다고 생각한다.

- 피드백은 결국 내가 더 많이 말해야 하는 시간이라고 느낀다.

팀원의 오해

- 피드백은 혼났다는 뜻이다.

- 피드백은 질책을 받는 시간이다.

- 내 의견이 무시되고 상사의 답을 따라야 하는 시간이다.

- 내가 부족하고 못했다는 판정을 받는 시간이다.

- 결국 나라는 사람 전체가 평가받는 시간이라고 느낀다.

그런데 효과적인 피드백은 리더가 정답을 알려주는 것이 아니라 함께 더 나은 방법을 찾고, 무엇인가 하나라도 변화를 추구하는 것입니다. 그래서 피드백은 한쪽이 일방적으로 전달하는 것이 아니라, 서로의 의견을 공유하며 더 나은 방법을 찾는 양방향 대화일 때 더 잘 작동하게 되죠.

그런데 리더와 팀원 중 한 명이라도 피드백을 부정적으로 생각하는 순간, 양방향 대화는 물론이고 피드백 시간 자체가 고통의 시간이 될 수 있습니다.

예를 들어 팀장이 팀원에게 “이 제안서 왜 이렇게 썼어요? 지난번에도 A가 아니라 B라고 말했잖아요. 다시 정리해서 주세요.” 라고 말했다고 가정해 보겠습니다. 팀장은 아마 “더 나은 결과물을 빨리 만들어야 한다”는 의도였을 수 있습니다. 그런데 팀원은 이 짧은 피드백을 “넌 아직 이 일의 수준이 안 돼.” “내가 맞으니까 내 방식대로 해.” “네 생각은 중요하지 않아.” “내가 A로 작업한 이유가 있는데, 왜 내 생각은 중요하게 여기지 않지?” 라고 생각할 수 있죠.

같은 장면을 이렇게 바꿔 말하면 대화가 달라집니다. 대신 시간적인 여유가 있다면 리더가 평가와 판단을 하지 않는 중립 대화를 먼저 진행해 보고, 시간적인 여유가 없다면 의도와 목적 그리고 구체적인 방법과 시간을 설명해주는 방식으로 소통이 가능합니다.

1) 대화 버전

“이번 제안서의 목표가 고객의 문제를 먼저 분명하게 보여주는 거였죠?”

“어제 주신 초안에서 어떤 부분에서 이 내용을 강조했었어요?”

“그렇게 작성한 목적이나 의도는 뭐였어요? 제가 몰랐던 부분이 있었을 것 같아서요.”

“지난번 제가 B라는 방법도 제안했었는데요. 혹시 B와 A를 비교했을 때 어떤 부분이 목적에 더 가까운 결과를 만들어 낼까요?”

“그럼 이번주 금요일까지 어떤 내용을 어느 수준까지 보완할 수 있을까요?”

“혹시 진행 과정에서 우려되는 부분이나, 제가 도움드려야 하는 부분이 있을까요?”

2) 설명 버전

“어제 주신 초안을 봤어요. 데이터 모으로 분석하느라 고생하셨을 것 같더라고요. 그런데 제가 지난번 킥오프 미팅 때는 B라는 방법을 제안드렸었는데 이번에 A라는 방식을 사용 하셨어요. 내용을 보니, OOO 이라는 목적이 있었던 것 같은데 맞을까요?” “그런데 A라는 방식으로 한 내용과 제가 의견을 준 B라는 방식은 목적 자체가 다르거든요. 지금처럼 고객의 문제를 먼저 보여주려면 B라는 방식으로 전체적인 내용을 정리하고, A방식은 중간에 브릿지로 이 부분에 들어가면 좋을 것 같은데 어때요?” “그럼 이 방법으로 수정한 내용을 금요일 4시 전에 한번 더 피드백 해봤으면 좋겠는데, 그 전에 언제까지 가능할까요? 제가 도와 드릴 부분은요?”

제가 생각하는 피드백의 차이는 결국 무엇을 말하느냐보다 어떤 구조로 말하느냐에서 시작됩니다. 그리고 이 피드백 대화의 구조가 중요한 이유는 ‘좋은 피드백은 피드백 이후에 피드백 받은 사람의 행동이 조금이라도 더 긍정적으로 변화하는 것‘ 이기 때문입니다.

② 피드백의 정의

피드백을 영어로 아주 쉽게 풀면 저는 이렇게 설명할 수 있습니다.

“Feedback is information that comes back from what we did. It helps us see what happened, what impact it had, and what to keep, change, or stop next. The purpose of feedback is to find a better way together.”

즉, 우리가 어떤 방식으로 일을 해왔는지? 그 중에서 우리가 기대하는 목표에 맞는 것과 맞지 않는 것은 무엇인지? 그리고 이후로 무엇을 변화시킬 것인지? 를 함께 찾는 것이죠. 이때 정보, Information 이라는 단어를 사용합니다. 즉, 피드백을 주는 사람과 받는 사람 모두 서로에게 정보를 주고 받으면서 새로운 방식을 찾아가는 것이 바로 피드백이라는 의미입니다. 전제는 하나 ‘세상에 정답은 없고, 모든 것을 다 알고 있는 사람 / 조직은 없기 때문‘ 입니다.

그래서 저는 피드백의 목적을 ‘피드백은 더 좋은 방법을 함께 찾는 것이다.’ 라고 정의합니다.

이렇게 정의된 피드백은 리더 스스로 구성원의 생각과 일하는 방식을 더 잘 이해하게 만듭니다. 또 결과물과 함께 이 결과물을 어떤 방식으로 만들어 냈는지 호기심을 가질 수 밖에 없죠. 팀원 또한 자신이 해왔던 방법들이 정답이 아님을 인지하고, 리더와의 피드맥 대화를 통해 새로운 관점과 더 나은 선택지를 얻게 됩니다. 결국 좋은 피드백 대화는 리더만 말하는 시간이 아니라, 함께 서로의 의견을 충돌시켜 조금 더 나은 방법을 찾는 학습의 시간이 되어야 하는 거죠.

갤럽의 수많은 조사에서 이렇게 ‘의미 있는 피드백이 최근 일주일 안에 있었다.’고 답한 직원일수록 몰입도가 높게 나타나고, 또 우리 주변에서 피드백을 통해 성장하고 성공하는 구성원들을 자주 볼 수 있는 이유이기도 합니다.

③ 피드백의 핵심

이런 피드백의 핵심은 생각보다 단순합니다.

‘ 피드백은 누가 잘했고 못했고를 가르는 시간이 아니라, 우리가 어떤 과정을 반복하면 더 성공할 수 있는지, 어떤 과정을 개선하면 더 성장할 수 있는지를 함께 찾는 시간’으로 인지하고, 반복하면서 피드백을 통한 성장 경험, 긍정 경험 그리고 성공 경험을 하나씩 쌓아가는 것＇이죠.

그래서 피드백의 중심에는 늘 5 가지가 있어야 합니다.

- 기대했던 이전보다 높고 새로운 목표와 필요 역량

- 합의했던 목표와 역량에 대한 실제 실행 과정의 기록 / 근거

- 계획 대비, 좋았던 과정과 부족했던 과정의 구분

- 예상하지 못한 성공과 실패

- 그리고 다음 가설 (기대 목표와 달성 계획, 역량 학습 방법)

어렵고 새로운 목표가 빠지면 피드백은 ‘나 노력했어‘ ‘나 달성했어‘ 라는 말 밖에는 하지 못하게 됩니다.

업무에 대한 관찰과 기록이 빠지면 피드백은 말 싸움이 되고, 다음 가설이 빠지면 피드백은 일회성 이벤트가 되어 버리고 말죠.

피드백의 핵심을 이렇게 정리하면 쉬워진다고 생각합니다.

'피드백 = 어렵고 새로운 목표 + 관찰과 기록 + 행동이 준 긍정적 & 부정적 영향 (결과 / 계획 / 예상 밖) + 다음 가설'

리더가 피드백을 전할 때는 이렇게 가면 좋습니다.

④ 피드백 문화를 망치는 방법

피드백은 스킬을 배우고, 잘하고 싶다는 마음만 있다고 잘 되지 않습니다. 관점이 어긋나면 망가지고, 문화가 잘못되면 왜곡되고, 제도가 받쳐주지 않으면 작동하지 않습니다. 어떻게 보면 리더십과 조직문화를 엮는 종합 예술과 같고, 언제든지 무너지기 쉬운 모래성 같기도 합니다. 하지만, 이전 보다 나은 성장과 성공을 꿈꾼다면 꼭 필요하죠.

그런 피드백을 망치는 방법을 리더, 팀원, 문화 그리고 제도라는 4가치 측면에서 확인해 보겠습니다.

1) 리더가 피드백을 망치는 방법

- 목표 / 계획 합의 없이, 자기 기준과 취향으로 말한다.

- 행동이 아니라 사람을 평가한다. (“넌 원래 디테일이 약해.” “왜 내가 너한테 이 일을 맡겼을까. 내 실수다“ “또 너가 문제야“)

- 해결책만 빨리 주도, 상대의 생각과 의도를 묻지 않는다.

- 평소에는 말하지 않다가 평가 시즌에 한 번에 몰아서 말한다.

- 평가 등급 / 인정 칭찬 / 피드백 / 위로와 격려 / 보상 등 모든 것을 섞어서 전달한다.

2) 팀원이 피드백을 망치는 방법

- 피드백을 나를 향한 인격적 / 커리어 평가로 해석한다.

- 내 부족함을 오픈하거나, 구체적인 과정과 설명이 필요한 장면에서도 끝없이 변명, 외부 문제로만 대응한다. 그래서 잘 한 것만 보여준다.

- 이해되지 않았는데도 그냥 “네, 알겠습니다”로 끝낸다.

- 필요한 질문을 하지 않고, 도움을 요청하지도 않고, 상대가 정답을 주기만 기다린다.

- 실패나 어려움을 숨기고 결과가 나올 때 까지 자신의 능력으로만 하려고 한다.

3) 문화가 피드백을 망치는 방법

- 고민을 공유하거나 모르는 것을 물어보면 혼나는 문화다.

- 인정과 칭찬은 없고, 부족한 것만 노출하는 문화다.

- 위에서 아래로만 말하고, 아래에서 위로 또는 수평적으로 자신의 의견을 말하지 못하는 문화다.

- 실수와 실패의 원인을 학습이 아니라 실력이 떨어지는 낙인으로 이어지는 문화다.

- 문제의 원인과 과정, 프로세스를 개선하려 하지 않고, 누가 잘못했고 누가 책임질 것인지만 찾는 문화다.

4) HR과 제도가 피드백을 망치는 방법

- 중간 성과 피드백 시간이 없거나, 있더라도 형식적으로만 있다.

- 피드백을 리더의 역할로만 부여하고, 팀원들에게는 학습도, 책임도, 실행의 의무도 주지 않는다.

- 좋은게 좋은거라 생각하며 대부분의 구성원들에게 B를 주고 “무난합니다”로 정리한다. 개발해야 하는 인재와 탁월한 인재, 노력하는 인재와 멈춘 인재를 구분하지 않는다.

- 학습과 성장을 지원하는 제도와 시스템이 구축되어 있지 않고, 리더가 구성원들의 피드백과 성장도 책임지라고만 한다.

- 피드백을 잘하는 구성원과 조직, 피드백을 거부하거나 부정하는 구성원과 조직에 대한 피드백이 없다.

⑤ 피드백을 더 잘하는 방법

피드백을 더 잘하고 싶다면, 피드백 스킬만 연습해서는 부족합니다. 피드백의 질은 결국 문제를 바라보는 눈의 질, 대화 구조, 기록 습관, 조직의 운영 방식 그리고 전문성에 의해 결정됩니다. 그래서 피드백을 더 잘하기 위해서는 몇 가지 추가적인 활동들이 필요하더라고요.

첫째, 전문성을 키워야 합니다.

일의 본질을 모르면 피드백은 금방 추상적이 됩니다. 전략을 모르면 실행만 보게 되고, 실행을 모르면 태도만 보게 됩니다. 그래서 리더는 사람을 보기 전에 먼저 일과 시장, 고객과 우선순위를 더 깊이 이해해야 합니다. 그래야 피드백이 “좀 더 열심히”가 아니라 “무엇을, 왜, 어떻게 바꿀지”로 바뀔 수 있게 되거든요.

둘째, 우리 팀과 회사 밖의 지식과 일하는 방식을 꾸준히 봐야 합니다.

내 조직의 방식만 알면 피드백의 기준이 너무 좁아집니다. 내가 줄 수 있는 의견과 정보의 질과 양이 구성원이 가진 정보와 별반 다르지 않기 때문입니다. 그래서 피드백을 더 잘하기 위해서는 깊이 파는 전문성과 함께 넓게 파는 학습이 필요합니다. 다른 팀, 다른 회사, 다른 산업의 일하는 방식을 보면 지금 우리가 당연하게 여긴 방식이 사실은 하나의 선택지 였을 뿐이라는 걸 알게 됩니다.

셋째, 동료들과 자주 고민을 공유하고 토론해야 합니다.

피드백의 시작은 스스로 자신을 돌아보는 것입니다. 그런데 혼자서만 피드백을 하면 편향되기 쉽습니다. 내가 가진 지식과 경험, 관점 안에서만 나를 피드백하게 되거든요. 그래서 내가 보고 있는 문제가 진짜 문제인지, 내가 놓친 맥락이 없는지, 다른 리더라면 어떻게 볼지 생각하는 관점의 확장 시간이 필요합니다.

넷째, 높은 목표 / 가설과 계획 / 실행과 예상치 못했던 사건 / 결과를 기록하고 관리해야 합니다.

기록이 없으면 피드백은 기억과 감정 싸움이 됩니다. “그때 분명히 말했잖아요.” “저는 그렇게 이해하지 않았는데요.” 라는 대화만0 반복되는 거죠. 반대로 기록이 있으면 피드백은 방향성을 가지고 선명하게 할 수 있게 됩니다. 무엇을 목표로 했는지, 어떤 가설로 움직였는지, 실제로 무엇을 했는지, 결과가 어땠는지 남겨 두면 피드백은 사람을 평가하는 것이 아니라 실행을 리뷰하고, 더 나은 실행을 계획하는 시간이 됩니다.

다섯째, 강점과 잘된 과정도 언어화해야 합니다.

유독 우리나라는 ‘인정과 칭찬’을 잘 하지 못합니다. 그렇게 피드백을 문제를 찾고, 교정하는 시간으로만 사용하면 사람은 쉽게 방어적이 됩니다. 반대로 “무엇이 잘 되었는지”, “어떤 방식이 통했는지”, “어떤 강점이 보였는지”를 함께 말하면 다음 행동이 더 잘 보입니다. 실제로 의미 있는 대화는 개선해야 할 부분과 약점만이 아니라 인정, 협업, 목표와 우선순위, 강점을 함께 다룰 때 더 도움이 됩니다.

여섯째, 리더 자신도 피드백을 받는 구조가 있어야 합니다.

팀원에게 계속 피드백을 주는 리더가 정작 자신은 아무에게도 피드백을 받지 않는다면, 리더십 독재가 시작됩니다. 리더 또한 상사, 동료, HR, 팀원 그리고 멘토 / 코치와의 대화가 있어야 리더의 피드백도 계속 좋아집니다. 피드백은 주는 기술이기도 하지만, 먼저 받아본 경험의 질이 쌓여야 잘할 수 있는 리더십이기 때문입니다.

[결론]

피드백은 누군가를 단숨에 ACE로 만드는 마법은 아닙니다. 또 피드백 몇 번으로 누군가를 갑자기 더 똑똑하고 더 유능한 사람으로 만들 수도 없습니다. 하지만 피드백은 분명히 할 수 있는 일이 있습니다. ‘경험이 학습이 되고, 성장과 성공의 시간을 줄여주는 도구가 되죠. 피드백은 돌아가서 부딪히고, 다시 실패하고, 깨닫는 데 1년이 걸릴 일을, 더 짧은 시간 안에 해석하고 수정하게 만들 수 있게 도와줍니다.

우리 팀의 피드백 목적은 통제입니까, 학습입니까?

우리는 기대하는 목표와 역량을 먼저 합의하고 있습니까?

리더는 답을 주기 전에 사실과 의도를 묻고 있습니까?

팀원은 방어보다 질문과 확인으로 받고 있습니까?

중간 피드백은 등급으로 끝납니까, 다음 실험으로 끝납니까?

우리 조직의 피드백은 사람을 움츠리게 합니까, 아니면 더 좋은 방법을 함께 찾게 합니까?

그럼에도 불구하고 여전히 피드백이 어려운 이유는 사람의 마음과 행동을 다루기 때문입니다. 그래서 마음을 다치지 않는 피드백을 고민하죠. 그런데 저는 아직 그 방법을 찾지는 못했습니다. 피드백 시간과 순간은 주는 사람도 받는 사람도 불편한 시간이거든요. 대신, 피드백 이후에 내가 성장했고 성공했다는 것을 느끼고 인지할 수 있도록은 할 수 있습니다. 그때서야 우리는 불편한 피드백을 한번은 더 할 수 있게 되더라고요.

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오늘도 제 생각을 기록해 보겠습니다. 정답은 아니겠지만 작은 도움이 되셨으면 좋겠네요.

Q. 새로운 일, 이전에 해본 적 없는 일, 잘 몰라서 두려움이 앞서는 일을 해야하는 상황에 맞닥뜨리게 되었습니다. 직장생활이 10년 훌쩍 넘었지만 새로운 건 누구에게나 힘들죠. 제가 잘 할 수 있을 거라는 기대가 있어서 맡겨진 책임이라는 것도 알지만, 성과를 측정하기 애매한 일, 전략을 세우기 막막한 일이 제게 몰리는 구조개편에 걱정이 앞서는데 이런 제가 앞으로 마음에 두고 실천하면 좋을 행동 지침 같은게 있을까요?

A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)

안녕하세요 백종화 코치입니다. 너무 현실적이지만, 성장의 시간을 앞두고 계신 듯 하다는 생각을 하게 되네요. 저는 회사원으로 18년을 보냈고, 지금 그로플을 6년째 하고 있습니다. 그런데 되돌아 보며 ‘내가 언제 성장했지?’ 라는 질문을 던져보면 ‘내 수준, 내 지식과 경험을 뛰어넘는 과업이 주어졌을 때‘ 였습니다. 그런 시간이 반복되다 보니 어느 순간 내가 몰랐던 것도 알게 되었고, 내가 혼자서 하지 못하는 것을 시스템이나 타인을 통해서 하고 있는 나를 발견하게 되더라고요. 지금의 제 관점과 지식을 가지고 다시 주니어 시절로 돌아갈 수 있다면 조금 더 즐겁고, 빠르게 성장하며 그 일들을 해낼 수 있을 것 같기도 합니다.

새로운 일, 이전에 해본 적 없는 일, 그리고 내가 잘 모르는 일을 한다는 건 누구에게나 어려운 문제입니다. 이유는 이미 알고 계신 것처럼 내가 해본적이 없기 때문에

- 어떻게 해야 결과가 나올지?

- 어떻게 해야 실수와 실패가 적을지?

- 회사와 상사가 기대하는 목표를 어떻게 달성할 수 있을지?

- 문제가 발생했을 때 어떻게 대처해야 할지?

- 그리고 누구에게 묻고, 배우고 도움을 받을 수 있을지?

에 대해 나 스스로 정확한 답을 내리지 못하기 때문입니다.

저는 우선 아래 프로세스로 과업에 대해 정리해 보시는 시간을 가져보시길 추천드리고 싶습니다.

1) 구체적인 결과물 정리

나에게 주어진 과업을 명확하게 정리할 수 있는 방법을 찾아야 합니다. 구조 개편을 주도하고 있는 리더나 부서가 될 수도 있고, 현재 외부 시장과 고객, 기술의 변화가 될 수도 있습니다. 과업을 정리하고, 이에 맞는 3년 후의 팀과 과업의 결과물를 정리해 보세요. 정답이 아니어도 괜찮습니다. 가능한 구체적으로 정리해 보면 좋습니다. 그리고 나서 1년 후의 팀과 과업의 결과물을 정리해 보는 것입니다. 3년은 미래의 결과이고, 1년은 현실적은 결과가 될 확률이 높습니다.

2) 의미와 목적 찾기

3년, 1년 후의 결과를 찾았다면 상위 조직 또는 회사, 상사의 목적과 연결시켜 보세요. 팀과 내가 하는 일이 어떤 의미와 영향을 주는 일인지를 정리해 보는 시간입니다. 이때 1)번의 구체적인 결과물이 달라질 수도 있습니다. 개인적으로 목표가 명확하지 않고, 성과가 정의되지 않으면 이 과업을 진행하는 시간인 에너지 낭비와 소모의 시간이 될 수도 있습니다. 그래서 이 부분에 방향성을 맞추는 것이 가장 중요한 것 같습니다.

3) 이 결과물을 잘 만들어 내기 위해 필요한 중간 결과물과 역량을 정리해 보세요.

역량은 지식과 스킬, 태도 그리고 도구로 정리할 수 있습니다. 결과물을 만들기 위해 필요한 조금 더 현실적이고 구체적인 마일스톤 결과물과 역량을 정리해 보세요. 이때 방법은 3가지가 될 것 같습니다.

- 팀원 / 동료들과의 워크샵

- 외부 전문가의 컨설팅과 멘토링

- AI를 활용한 정보 확보 / 분석 / 제안

4) 1~3개월 단위의 피드백

피드백을 통해서 얻어야 할 것은 2가지 입니다. 첫번째는 팀과 나의 변화입니다. 일하는 방식의 변화, 결과물의 변화 그리고 습득한 역량과 성장에 대한 인지이죠, 그리고 두번째는 일을 통해 획득한 정보와 진척도를 회사와 상사에게 공유하는 것입니다. 결과물을 만들어서 소통하기 보다는 과정에서 얻은 인사이트까지 공유하는 프로세스를 만들어 보시면 도움이 되실 거라 생각합니다.

1) ~ 4)의 과정은 한번에 정리할 수 없더라고요. 반복하다 보면 조금씩 나와 우리가 가야 할 길이 보이실거라 생각합니다. 열심히 응원할께요.