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오늘 뉴스레터 관점은 “더 큰 성과를 만드는 다양한 방법 “ 입니다.
우리는 경력이 쌓일수록 더 큰 성과를 요구 받습니다. 경력이 쌓일 수록 연봉도, 직급과 직책도 올라가니까요. 그런데 그만큼 우리는 변화하고 성장하고 있을까요? 우리가 고민해야 할 부분은 ‘죽기 전까지 성장하는 방법‘ 이라고 생각합니다. 그 방법을 고민해 볼께요.
◆ 성과를 만들어 내는 다양한 방법들이 있습니다. 나에게 맞는 방법을 한번 찾아볼까요?
① 성장을 부르는 마인드 셋
Growth mindset (성장 마인드 셋) 은 ‘사람의 재능은 키워 나가는 것‘ 이라고 생각하는 사람들이 가진 가치관입니다. 이들의 가장 큰 특징은 실패를 대하는 태도인데요. 실패를 ‘새로운 학습의 기회이자 배움의 시간’이라고 정의하죠. 반대로 Fixed mindset (고정 마인드 셋)은 ‘재능은 타고난다’고 생각하기 때문에 실패를 했을 때 자신의 무능력이 드러난다고 여기며 실패를 남들에게 보여주지 않으려고 합니다. 여기서 실패를 ‘내가 모르는 것, 내 의견과 다른 의견‘ 이라고 대입해서 생각해 볼 수도 있습니다.
한 연구에서는 성장 마인드 셋을 지닌 구성원들은 34%가 주인의식을 가지고 회사 일에 헌신한다고 합니다. 그리고 회사의 혁신적인 프로젝트 49% 정도가 도전하려고 하고, 회사 또한 구성원들의 도전을 65% 정도 지지해 준다고 생각하죠. 반대로 고정 마인드 셋을 지닌 구성원들이 많은 조직은 ‘회사가 소수의 스타 직원들만 높게 평가’ 한다고 여기며 나의 어려움을 회사가 도와주지 않을 거야 하고 생각합니다. 이때 회사의 도전적이고 혁신적인 목표에 도전하지 못하게 되는 것입니다. 이유는 실패할 확률이 높은 도전을 했을 때 실패하게 되면 회사가 날 책임지지 않을 테니까요.
그럼 어떻게 조직이 성장 마인드 셋으로 나아갈 수 있을까요? 가장 중요한 것은 성장 마인드 셋을 가지고 있는 구성원을 채용하고 그들이 리더가 되도록 하는 것입니다. 개인적으로는 채용과 레퍼런스에서 이런 질문을 사용합니다. ‘본인의 성장 과정을 이야기 해 주세요.’ ‘그 과정에서 가장 큰 실패는 무엇인가요?’ ‘그 실패를 어떻게 극복했나요?’ ‘본인과 다르거나 반대 의견을 가지고 있는 동료와 어떻게 소통하나요?’ 이 질문들은 면접 때도 사용하지만, 레퍼런스에서도 사용합니다. 이유는 면접 때 본인을 감출 수 있기 때문이죠. 이 대화에서 자신의 부족, 자신이 실수 한 것에 대해 솔직하게 이야기 하지 않는다면 저는 채용을 보류하는 편입니다. 이유는 고정마인드 셋을 가지고 있을 확률이 높기 때문이죠. 저는 마인드 셋은 타고난다고 생각합니다. 그리고 성장 환경에서 부모님과 친구들에게서 배우게 되죠. 이 두가지를 확인해 볼 수는 없기에 다음으로 스스로가 성장 마인드 셋을 갖기 위한 나만의 습관을 가지고 있는지를 파악해 봅니다. 매일 또는 주간 단위로 회고를 하는지, 자신이 모르는 부분을 물어보고 배움을 구할 수 있는 멘토와 코치가 있는지, 지식을 얻기 위한 반복하는 습관이 있는지 등에 대해서 말입니다.
또 하나 조직 관점에서도 성장 마인드 셋을 만들어 갈 수 있습니다. 우리 회사에서 가장 많이 사용되는 단어가 무엇인지를 정해보면 되는데, 성과에 대한 인정과 칭찬 보다, 도전과 노력에 대한 칭찬이 많고 모르는 것을 물어보고 동료의 성장과 성공을 도와 주는 사람들이 많아지도록 만드는 환경이 그것이죠. 또한 CEO 부터 모든 리더들이 ‘높은 목표에 도전‘ 하려고 하는 모습이 있다면 저는 조직 관점에서도 성장 마인드 셋을 가져갈 수 있다고 생각합니다. 그리고 이전과는 다른 더 큰 성장을 위해서 가장 중요한 것이 이런 마인드 셋을 개인과 조직이 갖는 것이라고 생각하고요.
② 자율성을 만드는 방법 ‘의견을 솔직하게 이야기 할 수 있는 환경‘ 만들기
자율성이라는 단어를 사전에서는 ‘자기 스스로의 원칙에 따라 어떤 일을 하거나 자기 스스로 자신을 통제하여 절제하는 성질이나 특성’ 이라고 표현합니다. 그럼 조직에서의 자율성은 무엇일까요? 바로 ‘자신의 과업을 스스로 찾아서 성과를 만들어 내는 것＇이라고 표현할 수 있죠. 그런데 대부분의 조직에서는 자율성을 가지고 일하는 구성원보다, 수동적으로 일하는 구성원들이 더 많은 것이 현실입니다. 내 사업이 아니라, 내가 잘 할 수 있는 일도 아니라고 생각하기 때문이죠. 그럼에도 불구하고 조직에서 일부 자율성을 가지고 일을 하는 사람들이 있습니다.
자율성을 가진 사람들은 스스로 문제를 찾고 그 문제를 해결하려고 일을 만들어 내기도 하고, 기존보다 더 높은 목표를 설정하거나 더 어려운 목표를 맡기도 하죠. 또 기존의 방식이 아니라 새로운 방식으로 일을 하려고 ‘공부하고, 묻고, 학습＇하기도 합니다. 이들이 자율성을 가지고 일을 하는 이유는 무엇일까요? 이 부분은 개인마다 조금은 다를 겁니다. 하지만 제 입장에서 볼 때 ‘내 생각과 내 의견이 반영되는 일인가?’ 라는 부분이 조금은 크게 작용합니다.
내 생각과 의견이 반영된다는 말은 ‘내가 하고자 하는 방법들, 내가 중요하게 여기는 가치관＇들이 적용된다는 의미이기도 하죠. 이때 설득의 시간이 필요하기는 하지만, 내 이야기에 귀를 기울여주는 동료와 리더가 가장 중요한 부분입니다. 이 관점에서 우리가 성과를 더 만들어 내기 위해 ‘자율성＇을 가진 구성원들을 만들어 낸다라는 목표가 있다면 ‘그들이 의견을 조금 더 솔직하고, 자주 낼 수 있는 환경‘ 을 구축하는 것이 필요하겠죠. 혹자는 이를 심리적 안전감 이라고 부릅니다. 그리고 이러한 심리적 안전감의 목적은 ‘내 의견을 반영＇하는 것이 아니라, ‘조직의 목표를 달성＇하는 것이 되어야 하고요.
③ 그냥 시작하고, 꾸준히 해봐야 합니다.
코칭 리더십 워크샵을 진행할 때면 이런 이야기를 전하곤 합니다. “리더님들이 오늘 학습한 질문이나 인정 칭찬, 피드백을 바로 잘 사용할 수 있을 거라고는 생각하지 않아요. 저도 5년 정도의 시간을 연습하다 보니 어느 날 부터 조짐 익숙해 졌다고 느껴졌거든요. 처음 인정 칭찬을 하게 되면 구성원들도 ‘갑자기 왜 그러시지?’ 라고 생각하게 되고, 리더 분들도 어색하고 불편하실 거에요. 그런데 그 시간을 이겨내고 여러 번 해보면서 조금씩 나에게 맞는 방법들을 찾게 되실 거라 생각합니다. 제가 코칭을 배우자 마자 탁월한 코치가 되었을까요? 아니요 저 이제 12년차 코치입니다. 이제 겨우 알아가는 단계이고요. 제가 처음부터 글을 잘 썼을까요? 아니에요. 그런데 6년 째 매일 글을 쓰다보니 이제는 글을 잘 쓴다는 칭찬도 종종 듣게 되더라고요. 그냥 한가지 행동을 해보셨으면 좋겠어요. 그리고 그 행동을 여러 번 반복해서 해보세요. 그때가 내 리더십이 변한 시점이 되거든요.’“
프릭 버뮬렌의 ‘비즈니스의 거짓말’ 이라는 책에는 시간 단축의 비경제라는 말이 나옵니다. 인시아드의 다이어릭(Dierickx) 교수와 쿨(Cool) 교수의 이야기를 빌리자면 ‘어떤 일이든 집중적인 노력을 기울여서 단시간 내에 성장하려고 하면 동일한 노력을 장기적으로 기울인 것만큼 효율을 내지 못한다.’ 입니다. 100시간 집중해서 배우기 보다는 1시간씩 쪼개서 100번 연습하는 것이 낫다는 것이죠.
한번에 잘 할 수 있는 사람은 없습니다. 그저 반복해서 노력하는 시간 만큼, 우리가 피드백을 받는 만큼 익숙해 지고, 성장할 수 있는 거겠죠. 매일, 매주, 매달 연습할 수 있는 습관을 만들어 보세요. 그 습관들이 나의 성과를 더 크게 만들어 줄 거라 생각합니다.
④ 조직도 성과내는 우리만의 방법을 찾아야 합니다.
최근 트렌드가 있습니다. 그것은 성과를 평가하는 것이 아니라, 성과를 관리하려고 하는 움직임입니다. 우리는 지금까지 성과를 평가했습니다. 목표를 달성했나? 달성하지 못했나? 라는 관점에서만 평가를 진행한 것이죠. 그래서 많은 조직들은 1년에 한번 정도의 평가 세션을 가졌습니다. 그런데 1년에 한번 평가를 받게 되면 다음 평가는 1년 후가 되겠죠. 그런데 1년이라는 시간을 온전히 기억하고 평가할 수 있을까요? 그리고 과거와는 다르게 요즘 시대의 1년은 정말 많은 것을 할 수 있는 시대이기에 조직과 개인은 1년을 기다리기 어려워 하죠.
성과를 관리한다는 말은 ‘목표 수립‘에서 부터 시작합니다. 그 목표가 개인이 하고 싶어하는 일인지, 그 목표가 팀의 목표에 어떤 가치를 지니고 있는지를 먼저 정리하는 시간이죠. 이때 필요한 것은 팀의 목표를 이루기 위해 팀원들이 무엇을 잘 할 수 있는지, 무엇을 하고 싶어하는지, 어떤 부분을 하기 싫어하는지를 공유하는 것입니다. 그리고 이 과정에서 필요한 지식과 경험, 스킬을 함께 토론하며 계획하는 것이죠.
그리고 가장 중요한 것은 상시로 리더와 팀원이 1 ON 1 대화를 나누며 어떤 변화가 있었는지 공유하고 장애물을 제거해 주거나 부족한 지식과 경험을 가르쳐 주고, 잘하고 있는 부분을 인정 칭찬 하며 더 잘할 수 있도록 에너지를 전달하는 것이죠. 잘못된 방향으로 나아가고 있는 부분에 대해서는 피드백도 필요하죠. 상시 성과 관리에서 가장 중요한 1 ON 1 에서는 ‘가르치기, 보여주기, 코칭, 컨설팅, 멘토링, 카운셀링, 인정 칭찬, 피드백, 피드포워드, 장애물 제거 계획 세우기‘ 등등이 필요하고, 상황에 따라 사용할 수 있어야 합니다.
⑤ 성과와 성장은 같은 라인이 아닙니다.
성과와 성장을 같은 선상에서 생각하는 분들이 많이 있습니다. 그런데 저는 다른 라인이라고 이야기합니다. 성과는 목표를 달성하는 것입니다. 그럼 목표가 낮아질 수록 더 달성하기 쉬워지겠죠. 반대로 성장은 이전보다 목표가 더 커진 상태에서 이전보다 더 크고, 어려운 과업을 수행할 수 있게 되었을 때, 더 쉽고 빠르게 과업을 실행할 수 있을 때를 일컫습니다. 즉, 개인과 조직의 영향력이 커진 상황이죠.
성장의 전제 조건은 ‘이전과는 다른 목표‘에 도전하는 것입니다. 목표는 당연히 더 어렵고, 힘들거나 새로워 지겠죠. 어떤 리더분은 제게 ‘더 열심히 하려고 하면 주변에서 뭐라고 해요. 적당히 하라고…’ 라는 말은 해준 적이 있었습니다. 더 열심히 하려고 하는데, 왜 주변에서 뭐라고 할까요? 이유는 자신도 더 열심히 해야 하기 때문이죠. 지금도 열심히 하고 있다고 생각할 수 있습니다. 하지만, 더 열심히 한다는 말은 일하는 방식을 바꿔야 하고, 새로운 지식과 경험을 학습해야만 가능하기 때문이죠. 힘들게 일하지 않아도 되는 상황이었기 때문이라 생각합니다. 이전보다 더 큰 성과를 만들어 내야 하는 이유는 ‘고객과 내가 속한 조직의 만족‘ 을 위해서만이 아닙니다. 그 과정에서 내 역량과 지식, 경험이 커지고 내가 성장하기 때문이죠. 그래서 제가 성장하고자 하는 사람들과 일하는 것을 좋아합니다.
나는 이전보다 더 큰 성과를 만들어 내기 위해 어떤 노력을 하고 있나요? 언제 나의 성장을 피드백 해볼 수 있을까요?
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백종원 “수동적이던 공무원들, 날 죽이고 싶었을 것”
4번째 책에 들어갈 '추천사'를 써주세요. 써주신 글을 그대로 책에 담을 예정입니다.
안녕하세요. 그로플 백종화 입니다. 23년 7월 4번째 책이 출간될 예정입니다.
4번째 책은 처음으로 제가 지금까지 발행했던 뉴스레터를 편집했습니다. 그래서 제 뉴스레터를 읽어 주신 독자님들의 추천사를 책에 함께 넣고자 합니다.
뉴스레터를 읽으시면서 도움되었던 부분, 생각의 변화와 행동의 변화 그리고 그 변화를 통해서 얻은 영향을 편하게 기록해 주시면 감사 드리겠습니다.
꼭 실명으로 부탁 드립니다.
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