어제는 스승의 날 이었죠. 그런데 15일 자정을 넘어 대기업 임원분께 카톡이 왔었습니다. 커피 한잔과 함께 '스승님 감사합니다.' 라는 문구와 함께요. ㅎㅎ 그분께 제가 무엇을 드렸기에, 스승님이라는 과분한 호칭을 주셨을까요? 저는 성공한 리더가 자신의 부족함을 인정하고, 자신보다 나이 어린 사람과의 대화속에서 배우고 성장하며, 그를 스승님이라고 부르는 그 마인드 셋이 더 대단해 보였습니다.
살아오면서 선생님, 교수님처럼 직장에서도 나의 성장과 성공을 위해 도와주신 많은 스승님들이 계셨었습니다. 나의 팀장, 경영자, 코치나 교육팀, 선배와 동료 후배, 그리고 다른 회사에 근무하는 회사 밖 동료들이 그랬었습니다.
사람은 나이가 들어가면서 성장을 합니다. 혼자가 아닌, 나의 성장을 도와주신 분, 이번주는 그런 분들이 누가 있는지를 돌아보는 시간이 되었으면 좋겠습니다.
[Insight ① _ 코칭, 리더십]__________
유튜브·카카오·삼성 관두고, 왜 업계 3위 번개장터 갔나
https://news.joins.com/article/24053435
(한 문장) 조직에서 어떤 사람을 채용해야 할까요? 그리고 내가 취직을 해야 한다면 나는 어떤 회사를 가야 할까요? 가장 중요한 메시지를 담고 있는 3분의 인터뷰라고 생각이 되었습니다. 이 글을 읽어보며 지금의 나와, 다음의 나를 한번 생각해 보시면 어떨까 생각합니다.
① 제가 생각하는 가치관은
첫번째 ‘내가 언제 가장 몰입하는가를 이해할 수 있어야 한다’는 것이고,
두번째는 ‘회사에서 일의 의미와 방향을 이해할 수 있어야 한다’는 것이고,
세번째는 그 ‘회사에서 내가 하고자 하는 방향대로, 내 강점을 그대로 사용할 수 있는 기회가 주어지는가?’ 이고,
마지막으로 ‘함께 일할 수 있는 최고의 동료가 있는가?’ 입니다.
② 이를 위해 3가지를 공부해야 합니다.
‘회사의 비즈니스 모델을 이해하고 있는가?’
‘회사의 성장 방향을 이해할 수 있는가?’
‘그 비즈니스와 성장 방향 속에서 자신이 해야 할 일을 찾고, 명확하게 이해하고 있는가?’
③ 인터뷰 내용 중 기억에 남는 부분들을 발췌해 봤습니다.
이미 브랜딩이 잘 된 회사에서 일해봤으니, 처음부터 브랜드를 만들어보고 싶었달까.
/ “연봉은 줄었다. 하지만 신나고 즐거운 일인지와 성공했을 때 얻는 금전적 보상(스톡옵션) 등을 장기적으로 고려해서 이직했다.
/ ” 카카오를 다녀보니, 지금은 돈을 덜 벌더라도 고(高)성장하는 팀, 성공하는 팀에 있으면 좋은 기회들이 많이 생기더라.
/ 안 되면 리더가 책임지고, 잘 되면 실무 덕인 기업문화를 만들려고 한다. 의견 교환은 모든 직원이 볼 수 있는 곳(협업툴 슬랙의 공개 채널)에서 하고, 주요 결정은 실무자가 한다.
/ 한국의 많은 회사들이 ‘임원에게 완벽한 보고’를 하기 위해 직원을 갈군다. 그게 생산적이고 효율적인가? 아니다. 직원들에게 자괴감만 줄 뿐이다. 그런 비효율을 없애려 노력한다.
/ 개발자에게 이런 플랫폼은 종합 선물세트 같다. 기술적 챌린징 거리가 많다.
/ 번개장터는 중고거래의 본질은 커머스라고 생각한다. 당근마켓은 중고거래를 시작으로 소셜 커뮤니티가 되려 한다. 두 기업의 관점과 지향점이 아예 다르다.
/ 개발자라면 자신이 어떤 서비스를 만들고 싶은지에 따라 다를 것 같다. 나에겐 번개장터가 더 재밌다. 직거래라는 강한 철학보다, (더 다양한 방식의 중고거래를 허용하는 등) 사용자 입장에서 더 생각하는 서비스가 좋다.
[이건희 1942-2020] 대한민국을 이끄는 힘, 삼성 이건희 회장 어록
http://www.koreapost.com/news/articleView.html?idxno=21727
(한 문장) 지금의 삼성을 만든, 리더의 가치관 이라고 생각합니다. 한번 읽어 보시면 좋겠네요.
[이원흥의 카피라이터와 문장] 신입사원이 된 딸에게, <월간 채널예스> 2021년 5월호
http://ch.yes24.com/Article/View/44717
(한 문장) 리더인 아버지는 신입사원이 된 딸에게 어떤 메시지를 전하고 싶으셨을까요? 글 속에서 정말 멋진 리더이자, 아버님 이시더라고요. 글을 보며서 저는 이렇게 5가지의 해석을 하게 되었씁니다.
① ‘의사결정이 된 이후에는 최선을 다하는 태도가 중요하다.’
② ‘너와 나는 다르다. 동료들간의 다름을 인정하자.’
③ ‘실패를 대하는 것, 싫어하는 사람과 함께 일하는 것, 내가 기대했던 이상이 아닌 부정적인 상황에 놓일 수도 있는 것이 직면하는 것이 현실이다.‘
④ ‘내가 어떤 사람인지, 어떤 일을 하는 사람인지를 아는 것이 중요하다’
⑤ ‘완벽한 인간은 없다. 함께 일하는 동료들에게 흔쾌한 사람이 되길 바란다. 먼저 묻고, 먼저 인사하고, 실수와 실패를 먼저 인정하는 사람’
구글·애플·테슬라 팀장들은 연봉 얼마나 받을까? [김재후의 실리콘밸리101]
https://www-hankyung-com.cdn.ampproject.org/c/s/www.hankyung.com/international/amp/202105119045i
(한 문장) 일단 실리콘벨리의 연봉을 이해하기 위해서는 그곳의 살인적인 물가를 이해해야 한다고 합니다. 연봉이 1.5억이라고 하더라도 생활비로 그 절반 이상이 소비되는 곳이라고 하더라고요.
① 실리콘벨리는 기본적으로 우리나라에서는 소수의 직원들에게만 허용되는 ‘회사의 성장 = 개인의 성장‘을 얼라인 시키는 작업을 보상에서도 많이 보여주고 있다고 생각합니다. 특히, 자사 주식을 부여 받는 것, 스톡 옵션을 행사하는 것 등등의 방식으로 말이죠. 최근 저와 코칭 세션을 가지는 CEO 분들도 이런 고민들을 많이 하기 시작하셨고요. 조만간 우리나라에도 많은 case가 생겨날 거라 생각합니다.
② 주식 또한 일시불로 지급하기 보다는 3~4년 정도의 시간을 두고, 매년 00%의 주식을 부여하면서 리텐션 효과를 가져오기도 합니다. 물론 외부에서 더 높은 연봉을 제사하게 되면 다른 상황이 되겠지만요.
③ 이런 실리콘벨리의 문화는 어떤 결과를 낳았을까요? 바로 개인과 회사가 동등한 위치에 다가설 수 있게끔 되었습니다. A급 직원이라면 자신의 가치를 더 크게 보상 받을 수 있게 되었고, 자신이 더 능력을 키우게 되면 그만큼의 보상을 추가로 받을 수 있는 구조가 된 것이죠. 그러면서 이직과 해고가 활발하게 이루어 집니다. 능력이 되면 계속해서 더 인정을 받게 되고, 반대로 능력이 없으면서 개선의 여지도 없다면 리더는 바로 해고를 할 수 있죠. 특이한 부분은 ‘베이스 샐러리‘ 우리로 따지면 기본급은 크게 오르지 않되, 성과에 따라 부여되는 인센티브가 더 높은 구조가 되더라고요.
④ 이제는 선택의 문제입니다. 개인은 시간과 노력을 투자해서 나의 능력을 키울 것인가? 조직은 A급 인재를 영입하기 위해서 얼마를 쓰고, 어떤 비전과 동기부여를 줄 수 있는가? 그 사이에서 서로 간의 선택의 시간이 되는 것이죠.
남양유업 사태의 교훈, '족벌경영은 사고친다'..."非오너가 중심 이사회 필요"
https://www.newsquest.co.kr/news/articleView.html?idxno=84323
(한 문장) 경영자는 스스로 피드백 할 수 있는, 아니 조직 내에서 강제적으로 피드백을 받을 수 있는 구조를 만들어야 합니다.
① 스타트업 CEO 코칭 세션을 할 때면 언제나 접근하는 지점이 있습니다. 그것은 ‘CEO가 피드백을 받는 프로세스가 조직 안에 존재하는가?’ 입니다. 이 부분은 저의 경험을 통해 중요한 가치관 중에 하나가 된 부분이죠. 조직에서는 한 명의 천재가 사업을 이끌어 갈 수 있었습니다. 하지만 그것은 과거 버전이죠. 산업화 시대, 아니 정보가 공유되고, 흐리지 않던 시대에는 고급 정보를 가지고 있는 CEO가 최고의 의사결정을 할 수 있었습니다.
② 지금은 수많은 정보와 지식이 흐르고 있고, 누가 더 많은 정보를 가지고 있느냐에서 ‘누가 더 정보를 찾기 위해 노력하는가?’ 로 바뀌었습니다. 그러다 보니 IT 기기를 잘 다루는 MZ 세대들이 더 많은 정보를 접할 수 있게 되었고, 고객과의 접점에서 수많은 불만과 Needs를 찾아내게 되었죠. 그럼 조직에서 누가 더 의사결정을 잘 할 수 있을까요? 저는 정답은 없다 입니다.
③ 그런데 기사의 내용처럼 CEO에게 쓴소리를 할 수 있는 피드백 장치가 없다면 어떻게 될까요? CEO는 자신의 생각만이 정답이라 여기고 잘못된 의사결정을 내릴 수 있게 됩니다. 이미 고객은 변했고, 시장은 변했고, 경쟁사도 변했습니다. 그리고 직원들이 중요하게 여기는 가치관도 달라졌는데, CEO는 그것을 눈치채지 못하고 의사결정을 하게 될 수 밖에는 없다는 의미입니다. 쓴소리가 아닌, YES 맨들 밖에는 없으니까요. 가공된 피드백이 아닌, 좋아요를 눌러주는 YES 맨이 아닌, CEO의 생각과는 다른 의견, 반대 의견 그리고 CEO에게 가슴 아픈 의견을 내는 프로세스를 구축해야 하는 이유입니다.
[Insight ② _ 조직문화] _________
글쓰기 소통으로 기업 문화 일구는 티쿤글로벌
https://www.hankyung.com/economy/article/202105143154a
(한 문장) 리더가 가지고 있는 가치관과 일하는 방식이 그대로 조직문화에 녹아든 회사라고 생각합니다.
① 기사를 읽으며 진짜? 정말? 이라는 생각을 여러번 했습니다. 과연 전직원이 글쓰기로 소통을 하고, ppt 등이 없는 상태에서 일하고 소통하는 것이 가능할까? 했거든요. 그렇게 하기 위해서는 경영자, 리더 모두가 그에 동의가 되어야 하는데 말이죠. 그런데 오픈되어 있는 티쿤 사이트에 들어가, 실제 CEO 전언, 리더 전언, 생각 나눔 등등의 폴더를 열어보니 참 대단하다 라는 말 밖에는 안 나왔습니다.
② 조직문화가 어려운 이유 중에 하나는 ‘CEO와 리더들의 말과 행동‘이 다르게 나타나는 경우가 많이 있기 때문입니다. 보통 조직문화를 오해하는 경우가 ‘가장 이상적인 모습’을 그려놓고, 실행하자고 말하는데 정작 이상적인 모습은 세상에 그 누구도 지킬 수 없는 것이기 때문이죠. 그리고 CEO와 리더들은 '바쁘다, 나는 괜찮잖아.' 라는 생각으로 지시는 하지만, 스스로의 행동에 대해서는 관대하게 평가하기도 하고요.
③ 제가 생각하는 조직문화는 이렇습니다. ‘이상적인 모습이 아닌, 가장 현실적이지만 어려운 모습’이어야 합니다. 노력해서 얻을 수 있는 행동이어야 하죠. 그리고 ‘CEO 부터 STAFF까지 모든 구성원들이 이해하고, 실행’할 수 있어야 합니다. 마지막으로 ‘조직에서 우수한 인재로 평가받고 있는 사람의 행동‘ 이어야 합니다. 이 3가지를 바탕으로 이상적인 것이 아닌, 가장 그럴듯한 모습을 찾는 것이 바로 조직문화라고 생각합니다.
[티쿤 해외직판 사이트도 찾아봤습니다. CEO 전언, 리더 전언 등 읽어볼 내용들이 많이 있네요.]
https://cafe.naver.com/tqoon
[스타트업 주니어로 살아남기] 사수 없이 성장할 수 있는 회사 만들기
https://www.mobiinside.co.kr/2021/05/12/startup-growth/
(한 문장) 필자의 의견에 많이 동의가 됩니다. 그리고 몇 가지 더 추가하고 싶은 내용도 있고요. 나름 인재개발 팀장이기도 했고, 경영자와 팀을 양성해 본 경험으로요.
① 대기업에는 정말 다양한 지식, 경험, 역량을 갖춘 사람들이 많이 있습니다.
그리고 그들의 성공, 실패 사례들이 누적되어 공유되거나 학습 도구로 제공되기도 하고요. 인재개발만을 전담으로 하는 조직이 있기도 하고, 리더의 리더십만을 전담해서 성장시키는 조직이 있기도 합니다. 리더들도 대단한 분들이 많이 있다보니 성장할 수 있는 방법, 배우고 학습할 수 있는 컨텐츠와 사람들이 많이 있다는 의미입니다.
② 반대로 스타트업은 한계가 너무 많습니다.
멀티 업무를 해야 하기에 전문성을 쌓기가 어렵고, 배울 수 있는 시니어나 전문가가 적고, 인재개발에 투자할 비용, 시간 그리고 인력도 부족할 뿐입니다. 그래서 저는 필자가 제안한 내부 학습 프로그램에 더해 제가 해왔던, 지금도 하고 있는 방식으로 몇가지를 제안해 보려고 합니다.
③ 필자가 제안한 내부 학습 방식입니다. 너무 좋은 방법이라 실행해 보면서 우리만의 방식을 찾아 보시면 좋겠더라고요.
▶(일 단위)
회고 다이어리 : 모든 사람이 각자 매일 업무 일지와 회고 적기
▶(주 단위)
원온원 미팅 : 2주 단위로 리드(팀장)와 원온원 미팅하기
▶(월 단위)
월간 회고 : 팀 단위로 함께 모여 매달 회고하기
▶(분기 단위)
피어 피드백 : 업무 접점이 있는 동료에 대해서 피어 피드백 적고 공유하기
▶(반기 단위)
리드 피드백 : 각자 위 근거들과 반기의 자기 업무를 정리하여 리드와 같이 회고하기
④ 내부 학습에 추가할 수 있는 추가적인 방법도 있습니다.
▶(사내 강의)
서로 다른 경험을 가진 구성원들이 돌아가며 자신의 경험, 지식, 사례를 공유하기
▶(case study)
외부 사례, 타 회사의 성공 / 실패 사례를 각자 case study 해서 공유하며 적용점 찾기
▶(online study)
같은 주제의 영상 콘텐츠를 함께 보고, 토론하며 적용점 찾기
⑤ 내부 학습 만으로는 다양한 관점을 가지기 힘들고, 고급 지식과 프로세스를 갖추기 어려워 외부 학습에도 관심이 필요합니다.
▶(자문)
외부 전문가와 월 1회, 격주 1회 정도 함께 근무하며 (또는 컨설팅을 받으며) 업무 프로세스 업그레이드 및 지식 / 경험 공유
▶(코칭)
1 on 1, 또는 그룹 코칭을 통해 그의 이슈 및 문제 해결하기
▶(특강)
전문가의 강의를 통해 학습하고, 우리에게 어떻게 적용할 것인지 적용점 찾고 실행하기
▶(커뮤니티)
전문성을 기르기 위해 같은 직무에서 나보다 뛰어난, 나와는 다른 지식과 경험을 공유하는 커뮤니티 활동하기
▶(컨텐츠 만들기)
마지막으로 학습만 하는 것이 아닌, 스스로 영상, 글 등의 컨텐츠를 만들어 보면서 성장하기 입니다.
“J팝은 어쩌다 K팝에 폭망했나”… 일본의 탄식
https://www.chosun.com/international/international_general/2021/05/11/52OLTROFY5D2BB2OIGWHCIQTKE/
(한 문장) 이 글을 읽으며 심리적 안전감 (psychological safety)에 대해 생각해 보게 되었습니다. 물론 속도 (speed)도 우리나라에서 빠질 수 없는 문화이지만, 그보다 더 빠르게 강점으로 잡혀가는 부분이 바로 심리적 안전감 이라고 생각하거든요.
① 일본은 변화의 속도 특히, 일하는 방식의 변화 속도가 느린 문화를 가지고 있습니다.
이유는 전통을 중요하게 여기고, 조직과 리더에게 쓴소리를 하지 않는 보수적인 문화를 가지고 있기 때문이라고 생각합니다. 아직도 기억이 남는 것은 결재를 받기 위해 코로나에도 출근을 해야 하는 직원들, 코로나 지원금을 지급하기 위해 서류로 신청을 받아야 하는 관공서들에 대한 기사였습니다.
보수적인 문화는 과거의 잘못이나, 부족함, 개선해야 할 부분에 대해 중요하지 않다고 무시하는 경향이 있지만, 반대로 쓴소리를 낼 수 있는 경우에는 과거와 현재, 그리고 미래의 상황을 두고 조금은 더 합리적인 판단을 할 수 있기 때문입니다.
② 우리나라도 조금씩 쓴소리를 더 할 수 있는 문화가 되어가고 있다고 생각합니다.
아직 정치권과 중소기업, 공무원 조직들은 속도가 느리지만, 스타트업에서 이미 활발하게 심리적 안전감의 중요성을 강조하며 확산 중이고, 이를 대기업에서 적용하고 있는 중이거든요.
오해하지 않아야 하는 부분은 심리적 안전감이 편안한 관계, 친한 관계를 추구하는 것은 아니라는 것 입니다. ‘업무 / 일과 관련해서 하고 싶은 말은 다 할 수 있는 문화를 조성하는 것‘ 이고, 이를 위해 서로를 존중하는 마음도 필요하다는 것을 모든 구성원들이 인지해야 한다는 것이죠.
넷플릭스 보다 더 매력적이라는 이 회사의 근무 방식
(한 문장) 참 매력적인 것 같습니다. 서로를 존중하는 규칙이 있고, 서로에게 관심을 표현하는 규칙이 있습니다.
이 회사는 많은 직원들이 떨어져 있지만, 언제나 서로를 생각하고 존중하고, 배려하는 조직의 행동을 보여주고 있더라고요. 기억에 남는 규칙들이 있습니다.
① 1000페이지가 넘는 깃랩의 핸드북. 문장을 대문자로 쓰지 않는다. 소리 지르는 느낌이 들기 때문, 오늘 아침, 밤 이라는 표현은 쓰지 않는다. 서로 다른 시간대에 근무하니까
② 3번 이상 이메일과 채팅을 주고 받았는데도 문제가 해결되지 않으면 화상 통화가 필요하다.
③ 누군가에게 도움을 받았다면 슬랙 감사채팅방에 인사를 한다. 모든 사람의 이름을 언급한다. 모두 감사합니다 라는 말은 의미가 없다. CEO나 임원에 대해서는 감사할 필요가 없다
④ 관계를 위해, 하루 30분 랜덤으로 직원 한 명과 1:1 화상으로 커피챗을 한다. 팀은 30분 랜덤 주제로 팀 콜을 한다. 9개월에 한번은 전 직원이 모여서 휴가를 보낸다.
첫 공채 진행중인 야나두 이색 크루문화 '시선집중'
http://www.koit.co.kr/news/articleView.html?idxno=83314
(한 문장) 제 생각은 조직문화는 복지는 다르다 입니다.
둘 모두 공통점은 조직의 목표를 이루고자 하는 것 입니다. 하지만 다른 것은 복지는 직원들에게 잘 해줌으로써 조직에 대한 로열티를 올리는 것이고, 조직문화는 우리 회사만의 일하는 방식을 통해 조직의 목표를 이룬다는 것이죠. 두가지는 궁극적은 목표는 같지만, 목적은 다르다는 것을 기억해 보면 좋을 것 같습니다.
"놀면 더 받는데 누가 일하나"…美 '퍼주기 복지'의 역설 [특파원 칼럼]
https://www.hankyung.com/international/article/202105143845i
(한 문장) 복지의 역설.
많은 기업들이 좋은 복지를 조직문화라고 내세웁니다. 하지만 저는 두 가지를 구분해야 한다고 이야기 하죠. 복지만을 강조하게 된다면 구성원들은 어느 순간 배부른 늑대가 되어 버리고, 성장과 성공이라는 목표를 잃어 버리게 되거든요.
[Insight ④ _ 스타트업] _____
소프트웨어 인력 대책, 소프트웨어 이야기 2021. 5. 2. 20:56
(한 문장) 미래를 위해, 한번쯤은 사회 모두가 고민해봐야 할 문제라고 생각합니다. 기업도, 학교도, 정부도 그리고 우리들이 바라보는 가치관도 말이죠. 좋은 글 감사합니다.
코드스테이츠 채용 [좋은 기업을 원티드 55] 진짜 해야 할 일에 집중해 임팩트를 만들어 내는 '코드스테이츠'
(한 문장) 소프트웨어 인력을 대체할 수 있는 대안 중에 이런 스타트업이 있습니다. 이 회사의 조직문화를 제가 좋아합니다. 모든 구성원들이 성장할 수 있도록 돕는 조직문화 거든요.
손정의 "대형 M&A 손떼고 스타트업 투자 500곳 늘리겠다" [정영효의 일본산업 분석]
(한 문장) 가능성에 집중하는 경영자의 전략이라고 생각이 듭니다. 이 방향으로 결과를 만들어 내기도 했으니까요. 어쩌면 손정의 회장님이 최근 스타트업 상장으로 수익을 올린 것 자체가 자신들만의 비즈니스 모델인, MVP를 검증한 것은 아닐까? 생각해 봅니다.
[Insight ⑤ _ 백코치 이야기]_______
백코치 이야기는 지난 1주일 동안 제가 쓴 글 중에 제가 좋아하는 글을 공유하는 세션 입니다. 개인적인 의견이 없는 글이니 편하게 읽어 보시면 좋을 것 같습니다.
오늘은 페이스 북의 글들을 가져와 봅니다. 페북의 글은 제게는 초안 글 입니다. 보통 출근길에 초안으로 기록하고, 이후에 블로그에 다시 수정해서 기록하거든요.
조직문화의 3가지 RULES
온보딩에 대해
[수다 _ AAR 함께 학습하는 방법]
학습을 한다는 의미는 '기존에 내가 가지지 못했던 관점을 접하는 것'이라고 생각합니다.
지금까지 읽으셨던 뉴스레터는 이처럼 새로운 관점을 접하는 시간이었다고 생각하고요. 이제부터 중요한 것은 이 관점을 행동을 옮길 수 있도록 시도하는 것 입니다. 제가 뉴스레터를 시작한 이유는 '누군가는 행동으로 옮기는 사람이 있었으면 좋겠다'는 목표가 있기 때문입니다. 그 행동으로 옮기는 것은 성장하는 것이라고 생각하고, 그분의 성장에 아주 작은 씨앗을 드리는 것이 제 뉴스레터일 수도 있겠다고 생각했거든요.
제안 드리고 싶은 것은 아래 3가지 질문에 한번 스스로 답해 보시고, 함께 읽었던 동료들과 자신이 어떤 내용으로 정리했는지 수다 하면서 하나의 행동을 바꿔보는 것 입니다. ^^ 도저언~
댓글
의견을 남겨주세요