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오늘 뉴스레터 관점은 “non fit Leadership 우리 회사의 또라이 “ 입니다.
리더십에 정답은 없습니다. 단지, 나와 맞는 리더인지? 나와 맞지 않는 리더인지?가 중요하고 회사에서 중요하게 여기는 리더인지? 그렇지 않은 리더인지만이 중요할 뿐이죠. 글로벌 리더십과 다른 점이 있다면 바로 ‘나 자신에게 집중하는 리더’ ‘조직 중심의 리더＇일 뿐이죠.
◆ 리더십에 정답은 없습니다.
① ‘리더십에 정답은 없습니다.
정말 많이 하는 이야기입니다. 간단하게 예를 들어보면 내가 경험한 많은 리더 중에 최악이라고 생각할 수 있는 리더를 한번 떠올려보면 됩니다. 그 리더와 함께 했던 시간들은 힘들고 내 성장의 정체를 경험했을 겁니다. 그래서 다시는 그 리더와 같은 조직에 있고 싶어하지 않죠. 그런데 내 주변에 그 리더와 잘 지내던 다른 동료들은 있었을 겁니다. 이유가 무엇인지는 모르더라도 말이죠.
반대의 경우도 있습니다. 내가 최고의 리더라고 불렀던 그 리더를 싫어하고 불편하게 여기던 동료도 있습니다. 그리고 이런 현상은 어느 조직에서나 벌어지는 일입니다. 왜 그럴까요? 가장 간단한 이유 중에 하나는 ‘사람들마다 자신에게 맞는 리더십과 맞지 않는 리더십＇이 있기 때문입니다.
제 경우를 간략하게 설명 드리면 저는 ‘성장’ 이라는 키워드를 가장 중요하게 여깁니다. 그래서 성장하기 위해 내가 가진 고민을 공유하고, 새로운 지식과 경험을 학습하고, 피드백을 주고 받는 것을 중요하게 여기죠. 새로운 지식과 경험을 학습하기 위해 책을 읽거나 외부 사람들을 만나는 것에 시간을 사용하지 않는 사람들과 일하고 싶어하지 않아 하는 이유는 ‘성장’과 얼라인 되어 있지 않기 때문입니다. 비슷한 가치관을 가진 사람들은 저와 잘 맞겠죠. 그런데 ‘안정＇을 추구하는 사람들은 저와는 잘 맞지 않을 수도 있습니다. 이미 잘 알고 있는 방식, 잘 하고 있던 전략들을 통해서 일을 하려고 하는 사람들이죠. 나쁜 방법은 아닙니다. 실수가 적고, 계획적이고 꽤 치밀하거든요. 단지 변화가 적고, 그 적은 변화 때문에 새로운 지식과 경험을 학습할 이유가 낮은 것 뿐이죠.
② 리더십도 Fit 입니다.
최악의 리더가 있습니다. 많은 팔로워들이 그 리더를 욕하고, 비난합니다. 그런데 그 리더를 따르고, 그 리더를 존경하는 팔로워도 있습니다. 반대로 최고의 리더가 있습니다. 많은 팔로워들이 그 리더를 존경하고, 따르며 롤 모델이라고 말하기도 합니다. 그런데 어떤 이들을 그 리더가 가면을 썼다고 말하고는 합니다. 이유는 여럿 있겠지만 저는 '내가 보고 싶은 것만 보고, 나에게 어떤 영향을 끼쳤는지가 판단의 기준이 되기 때문' 이라고 말합니다.
모든 사람을 만족시키는 사람은 없습니다. 최고의 기업이라고 하더라도 모든 구성원을 만족시킬 수 없고, 세계 최고의 경영자라 하더라도 누군가에게는 최악의 리더가 되기도 합니다. 세상은 그렇게 fit과 non fit이 공존하는 것 같습니다. 그래서 우리는 매일 대화하며 서로에 대해 알아가는 시간을 가져야 하고, 매일 Recognition과 Feedback을 통해 내가 잘하고 있는 행동과 개선해야 하는 행동을 구분하고 인지해야 하는 것 같습니다.
해고와 채용이 활발한 외국의 경우는 Fit 한 리더를 채용하면 문제가 해결됩니다. non Fit 한 리더는 해고하면 되거든요. 그런데 우리나라는 해고가 법적으로 꽤 어렵습니다. 그래서 non Fit 하더라도 교육을 통해서 변화를 시도하죠. 개인적으로 리더십이 어려운 이유는 여기에 있다고 생각합니다.
③ 리더십은 리더의 선택입니다.
리더분들에게 질문을 합니다. “어떤 리더로 기억되고 싶으세요?” 회사에서 나에게 기대하는 리더의 모습, 구성원들이 나에게 기대하는 모습 그리고 내가 되고 싶은 리더의 모습을 각각 다를 겁니다. 그리고 시대가 요구하는 리더의 자화상도 다르겠죠. 다양한 리더의 모습 중에 정답은 없습니다. 단지, 내가 되고 싶은 모습을 정하고 그 모습을 만들어 내기 위해 반복해서 행동할 뿐이죠.
새로운 리더십에 대해 배우는 것도, 회사나 구성원이 원하는 리더의 모습을 듣는 것은 모두 외부에서 해줄 수 있습니다. 하지만, 리더의 행동은 리더 자신만이 결정할 수 있죠. 아무리 회사에서 ‘코치로서의 리더십’을 중요하게 여기고 학습시키더라도 리더가 그 행동들을 하지 않으면 이전과 똑같을 수 밖에는 없습니다. 그런데 회사에서 아무런 학습의 기회를 주지 않았다 하더라도 리더 스스로가 코칭 리더십을 학습하고 구성원들과의 대화를 이끌어 간다면 그 리더는 코치형 리더가 되어 버리죠. 결정권은 회사나 구성원이 아닌, ‘리더 자신‘에게 있습니다. 그래서 리더분들에게는 ‘변명하지 말아야 합니다.’ 라는 말씀을 드리죠. 내가 조직을 떠나 내 리더십과 직무 전문성에 자신감을 가질 수 있다면 내 의지대로 선택을 하면 되거든요. 가장 어려운 문제이지만 말입니다.
④ 이런 리더는 되지 않았으면 좋겠습니다.
선택하는 리더십은 참 어렵습니다. 10명의 리더를 만나면 그 중 1~2명이 있을까? 생각할 수 밖에는 없더라고요. 나는 그렇게 행동했나? 라는 질문을 스스로에게 던져 본다면 첫 직장이 나와 Fit 한 리더십을 요구했기 때문에 가능 했었던 것 같습니다. 두번째 직장은 스스로의 전문성에 자신이 있었기 때문에 내가 중요하게 여기는 리더십을 조직에 확산할 수 있었고요. 지금은 내가 생각하는 리더십과 조직문화를 전하는 시간이고요.
나만의 Fit 한 리더십을 만드는 것은 어렵습니다. 그 과정에서 중요한 것은 구성원들에게 부정적 영향을 주는 리더가 되지 않는 것이죠.
1) 묻고 배우고 피드백 하는 성장 행동이 멈춘 리더
2) 타인의 의견을 존중하지 않는 리더
3) 공격적으로 말과 행동을 하는 리더
4) 말과 행동이 다른 리더
5) 자신만은 다르다고 여기며 행동하는 리더
6) 말만 하고, 실행하지 않는 리더
7) 공은 리더가 갖고, 과는 구성원에게 전가하는 리더
8) 자신만의 철학이 없는 리더
9) 변화에 부정적인 리더
10) 무기력한 리더
⑤ Leadership은 직책 리더 뿐만이 아니라, 모든 구성원들에게서 찾아야 합니다.
앞에서 이야기한 행동들을 반복하는 사람들을 ‘또라이‘ 라고 부를 수 있습니다. 얼마 전까지만 해도 우리가 리더라 부르는 사람들은 ‘팀장, 임원, CEO’ 처럼 직책을 가진 사람들이었습니다. 그래서 리더십을 직책자에게만 대입해서 교육하고, 평가하고, 행동으로 옮겼죠. 그런데 이런 리더의 의미가 많이 변화하기 시작했습니다. ‘내 옆에 있는 사람들에게 영향을 주는 사람‘을 리더라 부르기 시작한 것이죠. 팀장이나 임원 뿐만이 아니라, 나에게 자신의 지식과 경험을 공유해 주는 동료, 나를 위해 공감해 주는 동료 모두가 내 주변에 있는 리더가 되었죠.
그런데 반대로 부정적 영향을 주는 동료들도 많이 생겼습니다. ‘또라이 제로조직‘ 이라는 책에서 알려주는 내용들을 잠시 보면
1) 또라이의 정의를 ‘덜 떨어지고 권위적인 상사, 특징은 자신들이 어떻게 행동하는 지를 모르는 사람(남들이 자신을 또라이라고 부른다는 것을 모른다.) 상사 / 부하 / 고객 / 거래처 등을 힘들게 하며 피해를 주는 직원’ 이라고 표현합니다. 데이터 상으로도 비율을 보여주는데, 50~80% : 상사가 부하에게, 2. 20~50% : 동료간에, 3. 1% 미만 : 부하가 상사에게, 남여 성비는 비슷, 남자는 남자 (62%), 여자는 여자 (63%) 하다고 하네요. 우리나라 통계는 아니지만 그래도 이 수치를 무시할 수는 없을 것 같습니다.
2) 또라이 종류는 두가지 인데, 하나는 ‘일시적 또라이’로 그날의 컨디션에 따라 못된 짓을 하고 피해를 주는 사람을 의미하고, 두번째는 ‘공인 또라이’로 일시적인 행동이 습관이 된 항상 못된 짓을 하고 피해를 주는 사람입니다.
3) 심리적 안전감에 대한 근거도 하나 찾을 수 있었는데요. 가장 우수하다고 하는 조직이 최악의 리더가 있는 조직보다 실수가 10배 많다고 합니다. 이유는 실수를 용인하는 문화가 있기 때문에 감추지 않고 심리적으로 편안하게 실수를 인정한다. 용서하지 않는 분위기의 조직은 실수로 인해 몇 사람의 목이 날아가기 때문에 회사가 잘 되기 위해서가 아니라 자신을 안전하게 보호하기 위해서 감추기 때문이죠.
4) 또라이를 관리해야 하는 이유는 간단합니다. 또라이가 조직과 동료에게 부정적 영향을 주기 때문이죠. 또라이를 통한 기회비용이라는 말이 있는데 괴롭힘을 당한 사람의 25%, 그것을 지켜본 20%가 퇴사를 한다. 평균 발생율을 15%, 종업원 수를 1000명이라고 가정할 경우 1000명 * 15% * 25% * 2만달러 (대체비용), 1000명 * 15% * 20% * 2만달러 * 목격자 2명, 1+2 = 195만 달러 약 20억 이상의 인적 기회비용 발생한다고 합니다. 솔직히 개인적으로는 이 비용보다 더 큰 비용은 바로 ‘몰입도를 저해하는 것‘ 입니다. 리더가 또라이가 될 경우 모든 구성원들에게 30% 몰입도를 빼앗아 가고, 팀 동료 한 명이 또라이가 되면 직접 영향을 끼치는 다른 동료들의 몰입을 저해시키게 되거든요.
5) 가장 기억에 남는 것은 ‘또라이 질량 보존의 법칙’입니다. 모든 조직에는 또라이가 있다. 우리 조직안에 또라이가 없다고 생각이 든다면 내가 바로 우리 조직의 또라이기 때문이다. 라는 말이죠. 언제나 나를 돌아보고, 동료들에게 나의 행동들이 긍정적, 부정적 영향을 주고 있는지를 물어봐야 하는 이유입니다.
나는 어떤 리더일까요? 어떤 행동을 반복하고 있을까요? 내가 반복하는 긍정적, 부정적 행동들을 한번 나열해 보면서 돌아보는 시간을 가져 봤으면 합니다.
구독자님 은 어떻게 생각하시나요? 조금 더 다양한 관점이 궁금하신 분은 아래 글을 읽어주세요.
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지속적인 성과관리를 잘 하기 위해 꼭 필요한 내용들을 골라 담은 책,＜레몬베이스 캠프 사용 설명서＞를 여러분의 책상으로 보내 드린다고 합니다!
이 책은 레몬베이스 내 HR 전문가 집단인 피플사이언스 그룹이 전문성과 열정, 지식과 노하우를 오롯이 담아 펴낸 ’성과관리 플레이북’입니다. 건강한 성장의 길목에서 도움이 필요한 매 순간마다 ＜레몬베이스 캠프 사용설명서＞가 요긴하게 쓰이기를 바라는 마음으로 전해드립니다.
※ 본 책은 비매품으로, 발송 비용은 레몬베이스가 부담합니다.
※ 도서는 7월 중 발송 예정입니다. 응답 기간 : 2023.05.18(목) - 2023.06.30(금)
4번째 책에 들어갈 '추천사'를 써주세요. (이번주가 마지막 입니다)
안녕하세요. 그로플 백종화 입니다. 23년 7월 4번째 책이 출간될 예정입니다.
4번째 책은 처음으로 제가 지금까지 발행했던 뉴스레터를 편집했습니다. 그래서 제 뉴스레터를 읽어 주신 독자님들의 추천사를 책에 함께 넣고자 합니다.
뉴스레터를 읽으시면서 도움되었던 부분, 생각의 변화와 행동의 변화 그리고 그 변화를 통해서 얻은 영향을 편하게 기록해 주시면 감사 드리겠습니다.
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