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(Intro)

307번째 뉴스레터 관점은 ‘ 리더십, 전하고 싶은 메시지 ’ 입니다.

지난 한 주 동안 이사를 하고, 부산으로 휴가를 다녀왔습니다. 책을 읽고 강의안을 만드는 시간은 있었지만, 온전히 가족들과 함께 먹고 자고 멍 때리는 시간으로 보냈네요. 그런데 머릿속을 계속 맴도는 말들이 있었습니다. 나와 같은 시대를 살아가는 직장인들과 부모님들에 필요한 생각들이 많이 떠올랐거든요.

자녀를 걱정하는 부모님들, 휴가 기간에도 진행했던 CEO 코칭 세션 모두 제 생각들이 멈추지 않게 도움을 주시더라고요. 오늘은 그 내용을 공유해 보려고 합니다. 조금은 다른 패턴으로 뉴스레터를 공유해 보겠습니다.

1 직장인에게 전하고 싶은 10가지 : ‘성장은 생존이다’

1) 직장인은 일을 통해서 성장한다.

직장인은 어렵고 새로운 일을 통해 더 큰 성과를 만들어 낼 때 성장합니다. 이전에도 내가 해왔던 일을 수년째 반복하고 있다면 나의 지식과 경험은 크게 달라지지 않습니다. 하지만 어렵고 새로운 일을 맡게 되면 이전과는 다른 지식과 스킬을 배우게 되고, 더 넓고 깊은 관점을 갖게 됩니다. 그래서 일을 선택할 때는 내가 잘할 수 있는 일만 찾기보다 이 일을 통해 무엇을 새롭게 배우게 될까? 이전보다 어떤 어려운 문제를 해결하게 될까? 를 함께 생각해야 합니다. 내가 잘 할 수 있는 일은 성취감을 주지만 어렵고 새로운 일은 성장감을 주거든요. 어려운 일은 나를 힘들게 하기도 하지만, 동시에 나의 다음 실력을 만들어 주는 가장 좋은 교재라는 것을 인정하는 것이 필요하더라고요.

2) 성장은 불편함에서 시작된다.

지금 하고 있는 일이 너무 쉽고, 편안하다면 한번은 고민을 해봐야 합니다. 성장하기 위해서는 불편함을 어느정도 감수해야 하기 때문입니다. 일이 불편하다는 의미는 해보지 않은 일을 해야 하고, 모르는 것을 인정해야 하며, 때로는 내가 부족하다는 피드백도 받아야 하기 때문입니다. 익숙한 일만 반복하면 편안할 수는 있지만 이전보다 수준 높은 내가 되기는 어렵습니다. 조금 버거운 과업, 나보다 뛰어난 동료와의 협업, 내가 생각하지 못했던 피드백을 통해 이전과는 다른 방식으로 일을 시작하고, 그 방법이 익숙해 졌을 때 성장의 기회가 생깁니다. 그래서 성장하고 싶다면 불편함을 없애는 것보다 어떤 불편함을 선택할 것인가를 선택하는 것입니다.

3) 연차가 모두 경력이 되는 것은 아니다.

10년 동안 일을 했다고 모든 직장인이 10년의 경험을 가진 것은 아닙니다. 1년 동안 했던 일을 아무런 변화 없이 10년 동안 반복했다면 1년의 경험을 10번 반복한 것일 수도 있습니다. 이 과정에서 내가 조금은 더 능숙해 졌을 수는 있지만, 내 지식과 경험, 스킬은 그대로 인거죠. 경험이 성장으로 연결되기 위해서는 회고가 필요합니다. 내가 무엇을 했는지, 무엇을 잘했는지, 무엇을 잘못했는지, 왜 그런 결과가 나왔는지 그리고 다음에는 무엇을 다르게 할 것인지를 생각해야 합니다. 그리고 그 결과물이 어떤 영향을 만들었는지를 생각해야 하죠. 이렇게 경험에 생각이 더해질 때 경험은 학습이 되고, 학습이 반복될 때 내 연차는 다른 사람에게 인정받는 경력이 됩니다.

4) 피드백을 받지 않으면 내 수준을 벗어나기 어렵다.

우리는 누구보다 자신을 잘 알고 있다고 생각하지만 실제로는 모르는 것이 더 많습니다. 세상에는 내가 모르는 지식과 상황들이 너무 많거든요. 그래서 내가 의도한 행동과 결과가 다를 수 있고, 내 선택이 다른 사람들이 경험과 다를 수 밖에는 없습니다. 그래서 성장하려면 다른 사람의 관점, 다양한 관점에서 나를 볼 수 있어야 합니다. 리더와 동료, 고객에게 내가 어떻게 보이는지를 묻고 피드백을 받아야 하는 이유이고, 좋은 피드백만 듣는 것이 아니라 듣기 불편한 피드백까지 듣고 일부는 인정하고 실행으로 옮겨야 하는 이유입니다. 내가 모르는 것이 있고, 나와 다른 관점과 의견이 있을 수 있음을 이해할 수 있을 때 내가 몰랐던 나를 발견하게 됩니다. 피드백은 내 실력을 평가받는 것이 아니라 내가 보지 못하는 나를 찾아가는 지도가 될 수 있거든요.

5) 기록하지 않는 경험은 쉽게 사라진다.

우리는 매일 많은 일을 하고, 사람을 만나고, 문제를 해결합니다. 순간 순간 우리의 삶을 바꿀 인사이트를 얻기도 하죠. 하지만 바쁘게 다음 일을 하다 보면 그 과정에서 무엇을 배웠는지는 금세 잊어버립니다. 방금까지 외쳤던 유래카가 연기처럼 사라지는 순간을 너무 많이 경험했거든요. 그때 내가 남긴 기록은 내 경험과 인사이트를 다시 생각하게 합니다. 잘한 것과 아쉬운 것을 구분하게 하고, 다음에 반복해야 할 행동과 바꿔야 할 행동을 찾게 합니다. 그리고 기록하는 습관을 통해 더 오랜 시간동안 내 기억 속에 남겨두게 되죠. 기록은 경험을 지식으로 바꾸고, 지식을 나만의 자산으로 만드는 과정입니다. 제가 매일 리더십 글을 쓴지 2,970일 정도가 지나가고 있고, 지금 읽고 계시는 뉴스레터가 307번째 주간을 지나가고 있는 이유는 ‘기록이 나를 성장시킨다는 것’을 경험했고, 증명하고 있고 또 믿기 때문입니다.

6) 지식은 소유하는 것이 아니라 공유하는 것이다.

과거에는 나만 알고 있는 지식이 경쟁력이 되기도 했습니다. 그때를 지식을 소유하던 시대라고 불렀죠. 지식을 배우는 것이 쉽지 않았고, 지식을 경험하며 결과로 만드는 것 조차 돈과 시간, 그리고 권력이 필요했던 시기였습니다. 하지만 이제 대부분의 지식은 누구나 쉽게 찾을 수 있고, 지식의 가치가 유지되는 시간도 짧아지고 있습니다. 이 시대의 경쟁력은 얼마나 많은 지식을 가지고 있는가 보다 내가 가진 지식을 어떻게 활용하고, 다른 사람의 지식과 연결하며, 새로운 문제를 해결하는가에 있습니다. 내가 가진 지식을 동료에게 공유하면 나는 누군가의 성장과 성공을 도운 사람이 되지만, 내 지식을 소유하고 있다면 나와 함께 하고 싶은 동료는 줄어들게 되죠. 지식은 공유하는 과정에서 연결되고 또 내가 가진 지식을 더 확장 시켜 주기도 합니다. 내 지식을 다른 상황과 다른 관점에서 실행하고 피드백해주는 사람들이 생기거든요. 제가 다닌 회사는 2곳 뿐이었지만, 지금도 IT 기업, 게임 회사, 커머스 회사와 뷰티 회사, 실리콘벨리의 기업과 대기업의 리더들을 만나며 그들을 통해 내가 경험할 수 있는 영역이 더 확장되는 것을 알게 되거든요. 지식을 소유하면 1인분이 되지만, 지식을 공유하면 그 가치와 영향력은 측정할 수 없는 수준이 될 수도 있습니다.

7) 성과는 노력과 결과가 아니라 조직과 고객에게 기여한 결과다.

열심히 일한 것과 성과를 낸 것은 다릅니다. 내가 아무리 많은 시간과 노력을 들였더라도 고객과 동료, 조직에 필요한 결과를 만들지 못했다면 좋은 성과를 만들었다고 말하기 어렵습니다. 직장인은 조직에 속한 사람이고, 조직은 ‘동일한 목표를 가진 2명 이상의 집단‘ 입니다. 그런데 조직의 목표에 기여하지 않는 직장인에게 성과를 논할 수 있을까요? 나에게 주어지는 일, 내가 하고 싶은 일, 내가 잘하는 일이 성과로 인정받기 위해서는 ‘조직의 목표에 기여’했다는 것을 증명해야 합니다. 직장인의 성과는 결국 기여 뿐이거든요. 그래서 성과를 논할 때 내가 맡은 일을 통해 고객에게 어떤 가치를 주었는지, 동료의 성공에 어떤 도움을 주었는지, 조직의 목표에 어떤 영향을 주었는지를 봐야 합니다. 일의 중심을 '내가 무엇을 했는가'에서 '내 일로 무엇이 달라졌는가'로 옮길 때 성과를 바라보는 관점도 달라집니다.

8) 혼자 성장하는 시대는 끝났다.

누군가의 성장과 성공에는 자신의 재능과 노력만 있는 것이 아닙니다. 내 실력보다 어려운 일을 맡겨 준 리더가 있었고, 자신의 지식과 경험을 공유해 준 동료가 있었으며, 실패했을 때 다시 도전할 기회를 준 조직이 있었습니다. 내가 성장했다는 것은 누군가가 자신의 시간과 기회를 나에게 투자했다는 의미이기도 합니다. 그래서 성장한 사람에게는 내가 받은 기회를 다음 사람에게 돌려준다는 또 하나의 과업이 생기게 되죠. 누군가의 성장과 성공을 위해 자신의 시간과 지식을 내어주는 사람, 그 사람들로 인해 제가 성장했고 이제 제가 누군가의 성장과 성공을 돕는 사람이 되어가고 있습니다. 나의 성장이 누군가의 성장으로 연결될 때 조직도 함께 성장합니다.

9) 내 커리어는 다른 사람이 책임질 수 없습니다.

회사는 좋은 일을 맡겨 줄 수 있고, 리더는 피드백과 기회를 줄 수 있으며, 동료는 나의 성장을 도와줄 수 있습니다. 하지만 그 누구도 내 커리어를 대신 계획하고 만들어 가 줄 수는 없습니다. 요즘 시대, 커리어의 꿈을 잃어버린 직장인들이 많이 있습니다. 연봉과 복지를 고민하고, 개인의 삶을 중요하게 여기며 살아가는 사람들이죠. 그런데 시간이 지나면 남는 것이 하나 더 있습니다. 일을 통해서 내가 얻은 지식과 경험, 스킬과 인간 관계들이죠. 이것들이 미래의 내 선택의 범위가 되기도 합니다. 무엇을 배우고 싶은지, 어떤 경험이 필요한지, 어떤 강점을 만들 것인지 그리고 앞으로 어떤 사람으로 기억되고 싶은지를 스스로 생각해야 합니다. 회사가 시키는 일만 잘하는 것을 넘어, 내가 하고 싶은 일만 하는 것을 넘어 내가 어떤 사람으로 성장해야 하는지, 내가 어떤 사람으로 기억되고 싶은지를 관리해야 합니다. 커리어를 관리하는 사람이 자신에게 주어진 시간을 가장 아름답게 사용할 수 있거든요.

10) 성장의 마지막 단계는 다른 사람을 성장시키는 것이다.

처음에는 내가 잘하는 것이 중요합니다. 내 실력이 없는데 다른 사람들이 내 말을 들어 줄리 없거든요. 나 스스로, 내 주변 사람들에게 인정받는 수준으로 잘하려고 노력하고 있다면 이후에는 어려운 문제를 해결하고 더 큰 성과를 만드는 것이 중요해 집니다. 그런데 어느 순간부터 나 혼자 잘하는 것으로는 만들 수 있는 성과에 한계가 생기더라고요. 그때부터는 나의 지식과 경험을 동료에게 나누고, 다른 사람에게 기회를 주며, 그들이 나보다 더 잘할 수 있도록 돕는 것이 새로운 역할이 부여 됩니다. 누군가의 멘토나 코치가 되기도 하고, 내 성공 / 실패 사례를 가르쳐야 하는 상황이 생기기도 하죠. 내가 없어도 일이 잘되고, 나와 함께했던 사람들이 더 성장했다면 그것 또한 내가 만든 중요한 성과입니다.

요즘 시대 직장인의 성장은 생존입니다.

어제의 지식과 경험만으로 오늘을 버틸 수는 있어도 2~3년 후의 미래에 살아남기는 어렵습니다. 새로운 일을 경험하고, 피드백을 받고, 기록하고, 지식을 나누고, 더 큰 기여를 만들어 내는 과정이 반복되어야 합니다. 성장은 더 높은 자리에 올라가는 것이 아니라, 어제보다 더 어려운 문제를 해결할 수 있는 사람이 되어가는 과정이고, 내가 생각하는 내 미래의 모습에 조금 더 가까이 다가가는 것입니다.

2 부모님에게 전하고 싶은 10가지 : ‘삶으로 가르치는 것만 남는다.’

1) 부모는 자녀 앞에서 말과 행동이 일치하도록 노력해야 한다.

자녀에게 책을 읽어야 한다고 말한다면 부모도 책을 읽는 습관을 보여야 합니다. 부모는 TV를 보고 나태한 모습을 보이며 자녀에게 “공부 열심히 해야 한다. 아빠, 엄마는 너 때 열심히 했다”고 말한다면 설득력이 없습니다. 자녀는 과거의 부모가 아니라 현재의 부모를 보며 성장하거든요. 부모가 시간을 사용하는 방법, 사람을 대하는 태도, 약속을 지키는 모습, 배우는 습관을 보면서 자녀는 자신의 기준을 만들어 갑니다. 부모가 무엇을 말하는가보다 자녀 앞에서 어떻게 살아가는가가 더 강력한 교육입니다.

2) 자녀에게 바라는 모습을 먼저 살아야 한다.

성실한 아이가 되기를 원한다면 부모가 성실하게 살아가는 모습을 보여야 합니다. 새로운 것에 도전하는 아이가 되기를 원한다면 부모도 새로운 것을 배우고 도전하는 모습을 보여야 합니다. 자녀에게만 높은 기준을 요구하면 부모와의 모든 대화는 잔소리가 됩니다. 하지만 부모가 먼저 그 기준대로 살아가면 그것은 가족의 문화가 됩니다. 가족의 문화는 부모가 반복해서 보여주는 행동에서 시작됩니다.

3) 대신 해주는 것보다 스스로 할 기회를 줘야 한다.

부모는 자녀가 힘들어하는 모습을 보면 대신 해결해 주고 싶어 집니다. 저도 이때를 참는 것이 가장 힘들었습니다. 자녀는 실패하지 않았으면 좋겠고, 시행착오를 줄여 주고 싶기 때문입니다. 하지만 부모가 계속 답을 알려주고 대신 해결하면 아이는 문제를 해결하는 방법보다 부모에게 의존하는 방법을 배우게 됩니다. 부모에게 하던 의존은 성장해서 친구와 동료가 되더라고요. 조금 느리고 부족하더라도 스스로 결정하고 행동하고 결과를 경험할 기회를 줘야 합니다. ‘시험을 잘 못 보면 어떻하지?’ ‘그러다 다치면 어떻하지?’ 라는 질문에 “그렇게 시험을 못봐야 스스로 알지 않을까?” “그렇게 다치면 스스로 알지 않을까?” 라는 말을 엄마와 아빠 간에 할 수 있어야 하더라고요. 성장은 누군가 대신해 줄 수 없는 영역이고, 실패와 고난 그리고 노력을 경험하지 않고 성장하는 것은 모래성에 쌓은 성이 될 수 밖에는 없거든요.

4) 실패하지 않게 만드는 것보다 실패에서 배우게 해야 한다.

아이의 인생에서 모든 실패를 없애 줄 수는 없습니다. 24H 옆에서 지켜볼 수도 없고, 모든 것을 해결해줄 수 없는 상황이 더 많거든요. 오히려 부모가 모든 실패를 막아주려 하면 아이는 실패를 견디는 힘을 배우지 못합니다. 넘어지고 쓰러져 봐야 먼지를 털고 일어서는 방법도 배울 수 있거든요. 중요한 것은 실패하지 않게 하는 것도 아니고, 실패했을 때 혼내거나 답을 알려주는 것도 아니라 실패를 솔직하게 오픈하고, 함께 돌아보는 연습을 하는 것 입니다. 무엇을 기대했는지, 실제로 어떤 일이 있었는지, 무엇을 배웠는지 그리고 다음에는 무엇을 다르게 해볼 것인지를 이야기할 수 있는 관계를 만들어야 하죠. 실패를 없애 주는 부모보다 실패를 학습으로 바꾸는 부모가 필요합니다. 제가 딸에게 물려주고 싶은 하나의 유산을 ‘피드백 습관‘ 으로 잡은 이유이기도 합니다

5) 부모가 정한 답을 찾게 하는 것은 대화가 아니다.

부모는 자녀보다 더 많은 경험을 가지고 있기 때문에 정답을 알고 있다고 생각하기 쉽습니다. 아니 대부분의 부모님들은 이미 학교를 졸업했고, 인간 관계에서의 성공과 실패도 경험했기 때문입니다. 그래서 질문을 하면서도 실제로는 부모가 원하는 답을 아이가 말하기를 기다릴 때가 있습니다. 하지만 대화는 부모가 정한 답을 아이에게 찾아내게 하는 시간이 아닙니다. 아이도 부모가 원하는 답이 있다는 것을 금세 눈치채거든요. 대화는 서로의 상황을 이해하고, 서로의 생각과 관점을 공유하며 더 좋은 답을 함께 찾아가는 시간이어야 합니다. 부모의 역할은 답을 알려주는 사람이 아니라 좋은 질문과 경청, 인정과 칭찬, 피드백 그리고 삶으로 직접 보여주는 경험들을 통해 아이가 자신의 생각을 만들도록 돕는 사람이기도 합니다.

6) 친구와의 비교는 자녀를 망치는 결과를 만듭니다.

“친구는 잘하는데 너는 왜 못하니?”, “형은 했는데 너는 왜 못하니?”라는 비교는 순간적으로 아이를 움직이게 할 수 있습니다. 하지만 반복되는 비교는 자신보다 다른 사람의 기준을 먼저 바라보게 만들고, 주변 사람들을 동료가 아닌 경쟁자로 인식하게 만들죠. 경쟁자를 무너트리는 가장 쉬운 방법은 경쟁자 보다 잘하는 것이 아니라, 경쟁자가 실수하고 실패하기를 바라는 것입니다. 성장은 남보다 잘하는 것이 아니라 어제의 나보다 조금 더 나아지는 과정으로 인식하도록 도와야 합니다. 부모는 내 자녀를 다른 아이와 비교하기보다 과거의 자녀와 지금의 자녀를 비교해 줘야 합니다. 이번 여행을 통해서 무엇이 달라졌는지, 작년의 아이와 올해의 아이는 어떤 성장을 보여줬는지, 아이의 어떤 노력이 지금 어떤 결과를 만들어 냈는지를 알려줘야 하죠. 아이 스스로 자신의 성장과 변화를 인식하게 하는 것이 자녀의 성장과 성공을 돕는 동기가 됩니다.

7) 결과보다 과정을 묻는 부모가 되어야 한다.

시험이 끝난 아이에게 “몇 점 받았어?”라고 먼저 물으면 아이는 부모가 중요하게 생각하는 것이 점수라고 생각합니다. 이런 모습이 반복되면 모르는 것을 회피하거나 낮은 점수를 자신을 비난하는 도구로 보게 되죠. 하지만 “목표가 몇 점이었어? 그래서 어떻게 준비했어?”, “이번 시험을 통해 새롭게 알게 된 것은 뭐야?”, “다음에는 어떤 목표에 도전해 보고 싶어? 무엇을 바꿔보고 싶어?” “이번에 찍은 문제는 뭐야? 어떻게 문제를 풀었는지 설명해 줄 수 있어?” 라고 묻는다면 아이는 과정을 돌아보게 됩니다. 결과와 성적은 당연히 중요합니다. 하지만 결과만 관리하는 아이보다 자신의 과정과 방법을 스스로 돌아보고 개선할 수 있는 아이가 더 오래 성장합니다.

8) 자녀를 이해하기 전에 가르치려고 하지 않아야 한다.

부모는 좋은 의도로 조언하지만 자녀에게는 간섭으로 느껴질 때가 있습니다. 아이가 무엇을 고민하고 있는지, 어떤 것을 중요하게 생각하는지, 무엇을 두려워하고 있는지 알기도 전에 부모의 경험부터 이야기하기 때문입니다. 아빠가 집에 오면 거실로 들어가기 바빴던 고등학생 자녀들이 아빠와 더 많이 대화를 하게 된 계기는 하나였습니다. ‘아빠가 모르는 OOO을 하고 싶은 이유가 있을까?’ ‘혹시 아빠가 알고 있어야 할 내용이 있는 거야?’ 라는 질문을 하기 시작했거든요. 아이도 부모와 대화를 하고 싶었지만, 자신의 말에 귀 기울여주지 않고 하고 싶은 말만 하던 아빠와 엄마를 밀쳐냈던 것 뿐이었더라고요. 좋은 리더십이 구성원을 이해하는 것에서 시작되듯 부모의 역할도 자녀를 이해하는 것에서 시작됩니다. 가르치기 전에 듣고, 조언하기 전에 이해해야 하는 이유는 아이도 나와 같은 생각하는 존재이고, 내가 모르는 지식과 경험을 가지고 있기 때문이죠. 내가 자녀를 잘 안다고 생각할 때 부모의 모든 행동은 간섭이 됩니다.

9) 함께한 시간의 양보다 어떻게 함께했는지가 중요하다.

하루 종일 같은 집에 있었다고 많은 시간을 함께 보낸 것은 아닙니다. 각자의 휴대폰을 보고, 각자의 일을 하며 같은 공간에 있었다면 공간과 함께 공유했을 뿐 서로의 경험을 공유한 것은 아니죠. 짧은 시간이라도 자녀에게 집중하고, 그날 있었던 일을 묻고, 부모의 생각과 경험도 공유하는 시간이 필요합니다. 함께한다는 것은 같은 공간에 있는 것이 아니라 서로의 삶에 관심을 갖고 서로를 이해하려고 노력하는 것입니다.

10) 좋은 부모의 목표는 자녀가 부모 없이도 살아갈 수 있도록 돕는 것이다.

어린 시절 부모가 많은 것을 대신해 줬습니다. 하지만 아이가 성장할수록 부모가 결정하던 것을 아이에게 돌려줘야 합니다. 선택할 기회, 실패할 기회 그리고 자신의 선택에 책임질 기회들 말입니다. 좋은 부모는 자녀가 계속 나를 필요로 하도록 만드는 사람이 아니라 부모가 옆에 없어도 자신의 생각과 기준으로 선택하고, 어려움을 해결하고, 다른 사람과 좋은 관계를 맺으며 살아갈 수 있도록 돕는 사람입니다. 이때 자녀는 부모와는 다른 성장의 길을 걷게 됩니다. 부모의 성공은 과거의 환경에서 통했던 방법이고, 자녀의 성공은 우리가 아직 경험하지 못한 미래의 방법이거든요. 자녀의 독립은 부모와 멀어지는 것이 아니라 부모의 역할이 완성되어 가는 과정이어야 합니다.

부모로서 자녀에게 삶으로 가르치기 위해 가장 중요한 것은 무엇일까? 저도 자녀를 키우며 참 많은 고민을 했습니다. 그런데 제가 찾은 단어는 ‘행복‘이더라고요. 돈이 많아서 행복한 것이 아니라 ‘작은 일에 감사하며 행복을 찾는 것, 해야 할 일과 노력을 통해 얻은 결과물에서 행복을 찾는 것, 누군가와 공유하고 누군가를 도움으로 찾는 행복‘을 보여주는 것이고, 부부의 모습에서 보여주는 것이죠.

‘행복하지 않은 부모가 자녀를 행복하게 해줄 수 없습니다.’

[결론]

결국 리더십은 어디에서나 같더라고요.

직장인과 부모에게 전하고 싶은 메시지를 따로 적었지만, 두 이야기는 결국 하나로 연결됩니다.

직장에서 리더는 구성원의 성장과 성공을 돕고, 가정에서 부모는 자녀의 성장과 독립을 돕습니다. 대상과 상황은 다르지만 그 역할을 잘하기 위해 필요한 것은 크게 다르지 않더라고요.

리더십은 회사에서만 필요한 기술이 아닙니다.

어떤 사람과 함께하든, 그 사람을 이해하고, 내 역할을 이해하고, 나 자신을 이해한 뒤, 그 사람의 성장과 우리가 함께 속한 공동체의 성공을 연결하는 것.

그것이 제가 생각하는 리더십입니다. 그래서 저도 회사에서 배운 리더십을 집에서도 사용합니다. 과정을 칭찬하고, 조금 더 높은 목표를 부여하려고 노력하죠. 딸이 심리적 안전감을 가질 수 있도록 실패를 오픈할 때 칭찬해주고 그 실패를 노력으로 대체할 때 더 크게 칭찬합니다. 그리고 딸은 알지 못하는 어릴 적 제 실패도 공유하고요.

직장인에게는 성장이 생존이고, 부모는 자녀에게 삶으로 가르치는 것만 남습니다. 그리고 그 두 문장 사이에는 하나의 공통점이 있습니다.

내가 성장해야 다른 사람의 성장을 도울 수 있고, 내가 살아가는 방식이 결국 다른 사람에게 가장 오래 남는다는 것입니다.

누군가에게 영향을 주는 리더십은 그렇더라고요.

#리더십 #메시지 #부모리더십 #성장은생존이다 #삶으로가르치는것만남는다

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오늘도 제 생각을 기록해 보겠습니다. 정답은 아니겠지만 작은 도움이 되셨으면 좋겠네요.

Q. 진급에 대한 기대치가 없는 팀원(고연령, 고직급자) 동기부여 방안이 궁금합니다

A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)

안녕하세요 백종화 코치입니다. 리더분들이 요즘 정말 많이 하는 고민입니다.

진급 기대가 없는 고연령 / 고직급 구성원은 더 이상 승진을 목표로 일하지 않는 대신, 현재 역할에서 안정적으로 일을 하거나, 자신의 방식으로 일을 유지하려는 상태입니다. 특히 우리 나라에서는 연차와 직급이 높아질수록 승진 정체 구간에 들어가거나, 조직 내 역할이 모호해지면서 동기 기준이 ‘성장’에서 ‘유지’로 이동하는 특징이 있습니다. 즉, 의지가 없는 것이 아니라 동기의 기준이 승진이 아닌 안정적인 은퇴, 자존감 유지, 관계 유지로 전환된 상태를 말하는 경우가 많죠.

이런 상태는 개인이 아니라 회사의 구조와 문화의 영향이 큽니다.

첫째, 한국 조직 특성상 승진 기회가 제한적이고 특정 구간 이후 정체가 발생합니다. 그래서 더 잘해도 승진할 수 없다는 유리창이 생기게 되는 거죠.

둘째, 과거에는 성과를 내며 올라왔지만 현재는 역할 확장 기회가 줄어들어 성장 정체를 느끼는 경우입니다. 이때 아무리 잘해도 그에 맞는 연봉 상승이 안된다는 효율적인 관점이 생기게 됩니다.

셋째, 후배에게 자리를 내줘야 한다는 암묵적 압박이나 조직 내 영향력에 대한 고민이 존재합니다.

넷째, 본인의 전문성이나 경험이 충분히 활용되지 않는다고 느낄 수 있습니다.

다섯째, 워라밸이나 개인 삶의 비중이 높아지면서 추가적인 몰입의 필요성을 낮게 보는 경우도 있습니다.

문제는 ‘일을 통해서 얻을 수 있는 것이 승진과 급여라는 관점에 매몰되어 버리는 것‘ 이죠. 그런데 우리는 일을 통해서 급여 외에 ‘새로운 지식과 경험을 얻게 되고, 그 지식과 경험은 이후 나의 삶에 큰 선택의 폭이 됩니다. 즉, 쉬운 일과 하던 일만 반복하는 사람은 새로운 지식과 경험이 없지만, 어렵고 새로운 일에 도전하는 사람들은 이전과는 다른 지식과 경험을 쌓게 되죠. 그리고 그 지식과 경험은 일을 떠나 내 삶에 큰 영향을 주게 된다는 것을 생각해보지 못했다는 것입니다. ‘구성원이 일을 어떻게 바라보고 있는지?’ 에 대한 시각도 필요하고, 요즘 시대의 변화가 ‘안정적인 은퇴‘ 가 어려운 불안전한 상황임과 동시에 ‘은퇴 이후의 삶을 위해 직장에서 더 많은 것을 배우고 경험해야 한다는 것’을 생각할 수 있어야 하는 겁니다.

이 상황에서 리더는 승진을 동기로 사용하기보다 역할과 영향 중심으로 전환해야 합니다. 먼저 현재 역할의 의미를 재정의하는 대화가 필요하며 “지금까지 쌓아온 경험을 팀에 어떻게 더 활용할 수 있을까요?”와 같이 기여 관점으로 연결해야 합니다. 또한 조직 문화나 개인의 성격에 따라 ‘후배 육성’과 ‘조직 기여’가 중요한 동기 요소가 될 수 있으므로 “이 경험을 후배들에게 어떻게 전달해주시면 좋을까요?”와 같이 멘토 역할을 부여하는 것이 효과적입니다. 역할을 단순 수행이 아니라 영향력으로 확장해야 하며 “이 영역을 OO님이 리딩해주시면 팀 전체 기준이 올라갈 것 같습니다”와 같이 책임과 권한을 함께 부여해야 합니다. 또한 인정 방식도 중요하며 단순 성과보다 “이 부분에서 기준을 만들어주신 덕분에 팀이 안정적으로 운영되고 있습니다”와 같이 경험과 기여를 존중하는 피드백이 필요합니다. 마지막으로 선택권을 주는 것이 중요하며 “앞으로 어떤 역할에 더 집중하고 싶으신가요?” “저는 OO님이 이번 역할을 통해서 A와 B라는 부분을 배우고 학습하실 수 있을거라 생각합니다. 그게 후에 OO님에게 정말 큰 도움이 될거라 생각하고요. 어떻게 생각하세요?” 와 같이 스스로 방향을 설정하게 해야 합니다. 핵심은 일과 승진이 아니라 영향, 존중 그리고 성장을 연결하는 것입니다.

솔직히 어려운 상황입니다. 개인적으로도 ‘성장은 누군가에게 맡겨 두는 것이 아니다‘ 라고 생각하거든요.

그래서 몇 가지 유의사항을 공유해 보려고 합니다.

첫째, “왜 더 성장하지 않느냐”와 같은 접근은 오히려 거리감을 만듭니다.

둘째, 단순한 업무 배분 대상으로만 활용하면 동기부여가 더 떨어질 수 있습니다.

셋째, 형식적인 멘토 역할 부여는 효과가 없으며 실제 영향력을 느낄 수 있도록 설계해야 하고, 그에 상응하는 인정과 칭찬이 필요합니다.

넷째, 후배와 비교하거나 세대 차이를 강조하면 관계가 악화될 수 있습니다. 세대 차이가 아니라, 시대의 변화이자 시대를 어떻게 해석하는 가의 차이일 뿐입니다.

다섯째, 리더 혼자서 모든 것을 해결할 수 없습니다. 리더의 상사, HR 그리고 동료들의 도움을 함께 받아야 합니다.

결국 진급 기대가 없는 구성원은 동기부여가 어려운 사람이 아니라 기준이 바뀐 사람이며, 리더의 역할은 승진 대신 역할, 영향력, 경험의 가치를 연결해 조직 안에서 의미를 다시 만들 수 있도록 돕는 것이라고 재정의할 수 있습니다. 그리고 더 중요한 것은 이제 직장이 안전하지 않다는 것을 모두가 인지하고 인정하는 것이죠. 언제든지 시장 환경의 변화에 따라 조직은 무너질 수도 있고, 성장할 수도 있거든요. 직장이 아닌, 직업인으로서 내가 가진 지식과 경험 그리고 영향력이 나를 지킬 수 있다는 것을 인정하는 것이 필요한 시대입니다.