구독자님 ~! 행복한 한 주 되세요.
‘새로운 것을 배운다.’ 는 의미는 ‘다양성을 갖춘다,’ 는 의미를 갖습니다.
내가 알고 있는 것이 아닌, 내가 모르는 것을 이해하는 시간이고 기존의 방식이 아닌 새로운 방식을 학습한다는 의미이기 때문이죠.
그 관점에서 오늘 뉴스레터는 기존의 방식이 아닌, 조금은 새로운 방식으로 제안해 보려고 합니다. 어색하시더라도 한번 끝까지 읽어봐 주세요 ~
[Insight ① _ 코칭, 리더십]
1. 100의 생각
리더에게 가장 중요한 역할은 ‘비전과 함께 높은 목표‘를 구성원들과 함께 공유하는 것 입니다.
① 최근에 오랜 시간 안정적인 성과를 내는 조직을 보게 되었습니다. 그런데 성과는 안정적이었지만, 내부의 조직문화는 많이 뒤틀려 있었죠. 이유는 너무 오랜시간 동안 안정적인 방식으로 조직을 운영 하다보니, 변화가 없고 기존의 방식만을 고수하는 조직이 되었기 때문입니다. 이 조직에서 가장 많이 하는 표현은 ‘그거 전에 해봤어. 그때 실패했는데, 왜 또 하려고 하지?’ 였습니다. 이때 연차가 낮았던 인원들은 조직을 이탈하기 시작했고, 리더들은 변화를 거부하며 기존 방식으로 일해야 한다는 고정관념이 자리잡게 되었습니다. 그리고 수많은 문제가 발생했지만, 그 문제의 진짜 원인을 찾지 못하며 구성원들과 리더들과의 갈등으로 대립하는 조직이 되었습니다.
② 이 조직에서 큰 변화가 생겼습니다. CEO가 비전과 함께 하나의 큰 목표를 설정하고, 이를 직원들과 나누기 시작했기 때문입니다. 그리고 비전과 목표의 공유는 팀장들이 아닌, 구성원에게서 부터 시작되었고요. 그렇게 시작된 대화가 1개월, 3개월, 6개월 시간이 흐르자 조금씩 변화가 일어나기 시작 했습니다. 그리고 기존의 방식이 아닌, 새로운 방식으로 일을 하기 시작했죠. 새롭게 설정된 비전과 목표는 너무 높고 어려운 레벨이라 기존의 방식으로는 절대 다가갈 수 없었기 때문입니다. 그리고 이 과정에서 많은 학습과 함께 CEO와 직원들간의 대화 시간이 형성되었습니다. 지금은 리더들과 팀원, CEO와 리더간의 대화가 형성되어가고 있고, 마지막으로 동료들간의 대화도 조만간 열리지 않을까 합니다.
③ 제가 스타트업을 좋아하는 이유는 여기에 있습니다. 많은 스타트업의 CEO들은 기존의 리더들이 생각해보지 않았던 높은 목표를 가지고 있습니다. 그것을 어떻게 해결할 것인가? 는 그 다음의 문제이고요. 아주 높고, 어렵고, 새로운 목표를 달성하기 위해 기존과는 다른 방식으로 일하고자 하는 CEO, 그리고 CEO의 비전과 목표에 동의하는 많은 구성원들이 모여 있는 곳이 성장하는 스타트업의 모습이라고 생각하거든요.
④ 대기업이나, 일반 기업에서도 동일합니다. 전자에 사례로 설명 드린 기업도 스타트업이 아닌, 정말 오래된 기업이었습니다. 그런데 일반적인 다른 기업과 다른 것은 바로 CEO의 높은 비전과 목표가 재설정되었고, 그것을 아래로 전달한 것이 아닌, 구성원들이 동의하고 공감할 수 있도록 많은 시간을 써서 대화를 진행한 것이죠. 대화를 통해 구성원들의 어려움과 니즈를 찾고, 그것들을 해결하면서 CEO의 비전과 미션을 설명하는 시간들을 통해 조금씩 마음을 연 직원들이 작은 성공 사례들을 만들어 가며 실행해 나가도록 도왔기에 그 큰 조직이, 그 오래된 조직이, 갈등으로 서로를 미워하던 조직이 이제는 공유하는 목표를 향해 더 학습하고, 더 발전하려고 노력하고 있습니다.
⑤ CEO, 어떤 비전과 미션을 가지고 있나요? 그리고 구성원들과 어떻게 소통하고 있나요?
구독자님 은 어떻게 생각하시나요? 조금 더 다양한 관점이 궁금하신 분은 아래 글을 읽어주세요.
‘원대한 목적’이 스타트업을 성장시킨다[Monday HBR/란자이 굴라티]
2. 100의 생각
내가 인정하고, 남이 인정하고, 그로 인해 성과를 만들어 낸 결과가 있다면 그게 나의 역량입니다.
① 대기업 임원분들을 코칭 할 때가 있습니다. 대화를 나누다 보면 참 대단한 분들이다 라는 생각을 하게하죠. 일에 대한 열정, 목표에 대한 집요함 그리고 성과를 만들어내는 역량 또한 그렇죠. 그런데 안타까운 부분이 있습니다. 그 누구보다도 안전감과 여유가 없다는 것 입니다. 저는 조직에서 가장 안전감과 여유를 갖지 못하는 구성원이 임원이라고 생각하거든요.
② 임원은 계약직 입니다. 즉, 2~3년 계약을 맺고, 회사에서 주어진 역할을 맡으며 목표를 달성하는 사람들이 바로 임원입니다. 그러다 보니, 계약이 끝났을 때 계약이 연장되던가, 계약이 종료되던가 둘 중 하나의 결과를 가져가게 됩니다. 임웜분들은 장기적인 목표에 집중할까요? 단기적인 목표에 집중할까요? 모든 분들이 그런 것은 아니지만, 많은 임원분들이 자신의 계약 기간안에 성과를 증명할 수 있는 단기적인 목표에 집중하게 됩니다. 이를 위해 의사결정을 할 수 밖에 없게 되고요.
③ 그런데 회사에서 주어진 목표 이외에, 자신의 신념대로 움직이며 장기적인 목표를 위한 의사결정을 하는 임원들이 있습니다. 그분들의 특징은 간단합니다. 자신의 실력에 대한 믿음과 신뢰를 가지고 있다는 것이죠. 스스로가 자신의 실력을 믿고, 일한다는 것과 외부에서도 그의 실력을 믿고 따르고, 지속해서 성장을 만들어 내는 임원들이 바로 그분들 입니다.
④ 임원으로서 더 성장하기 위해서는 지금 내게 주어진 단기적인 목표를 달성하는 것 보다 나 자신을 더 믿고 신뢰할 수 있도록 만들어 가는 것이 중요합니다. 그래야 내가 가진 지식과 경험, 그리고 역량을 더 잘 활용할 수 있게 되기 때문입니다. 그래서 임원분들께 이런 제안을 드립니다. ‘내 지식과 경험으로 콘텐츠를 만들어 보세요. 그리고 회사가 아닌, 외부에서 그 콘텐츠로 작은 조직들을 성장시켜 주시고, 그들에게 가르쳐 줘보세요. 그 과정에서 더 많은 패턴을 학습하게 되고, 나를 통해 성장하고 성공하는 기업과 사람들을 통해 브랜딩이 될 수 있습니다. 그제서야 나 자신을 믿고 신뢰할 수 있게 되거든요.’
⑤ 솔직히 임원 뿐만이 아닌, 우리 모두에게 해당하는 이야기 입니다. 저 또한 그랬고요. 대기업에 다닐 때에는 그곳에서 교만덩어리 였습니다. 나를 모르는 사람이 없었고, 나에게 물어보고 도와달라는 사람들이 많았거든요. 그런데 회사 밖에서는 절 모르더라고요. 명함에서 회사 이름을 뺀 내 이름 석자는 그렇게 아무런 의미도, 영향도 주지 못한다는 것을 알고 오랜 시간 절망을 했었습니다.
⑥ 그 과정에서 내 경험과 내 지식들을 매일 글로 써보고, 외부 사람들을 만나 배우기도 하고 도움줄 수 있는 부분은 최선을 다해 전하기 시작했습니다. 내 시간과 돈을 사용해 가면서요. 그렇게 2년, 3년이 흘러 지금은 나 자신을 조금은 더 믿고, 신뢰할 수 있게 되었습니다. 그리고 내 이름으로만 비즈니스를 하고 있고요. 한번 내 이름을 브랜딩해 보세요. 시간이 조금 걸리더라도 나만의 콘텐츠를 만들어가 보세요. 그러다 보면 누군가에게 긍정적인 영향을 주는 리더가 되어 있습니다.
구독자님 은 어떻게 생각하시나요? 조금 더 다양한 관점이 궁금하신 분은 아래 글을 읽어주세요.
회사를 떠난 당신의 진짜 역량은 잔재주에 불과할 수도 있다
3. 100의 생각
구성원이 생각할 수 있게 해주고, 자신있게 이야기 할 수 있도록 해주는 리더가 구성원을 성장시키고, 행복하게 합니다.
① 우리가 어릴 적 기억하지는 못하지만, 영상이나 사진속에서 자주 볼 수 있는 장면이 있습니다. 처음 태어났을 때 내 목소리에 귀기울여 주는 부모님, 처음 뒤집기를 하고 첫 발을 내딛었을 때 박수치며 함박 웃음을 지어주던 가족들 어릴적 나를 행복하게 해줬던 것들은 내가 처음하는 모든 행동들을 관심을 가지고 지켜봐 주던 사람들이 있었기 때문이라고 생각합니다.
② 조직에서 오랜 시간 리더로 있었기도 했었고, 팔로워로 시간을 보내기도 했었습니다. 그리고 그 시간 동안 ‘내 생각에 관심 가져주고 질문을 던져주고, 내 이야기를 편견이나 판단 없이 들어주는 사람’들과 함께 할 때 즐겁게 일했던 것 같고요.
③ 리더가 팀원에게, 팀원이 리더에게, 그리고 서로의 동료들에게 ‘당신의 생각이 궁금합니다.‘ 라는 메시지를 던져보면 어떨까요?
구독자님 은 어떻게 생각하시나요? 조금 더 다양한 관점이 궁금하신 분은 아래 동영상을 시청해 주세요.
그랜저 르블랑, 성공에 관하여 "귀 기울이는 리더" 편
[Insight ② _ 조직문화]
1. 100의 생각
‘우리 고객의 근본적인 니즈는 무엇일까?‘
① 조직문화는 무엇을 기대할까요? 조직의 비전과 미션을 이루는 방법, 조직의 목표를 이루어가는 일하는 방식을 조직문화라고 이야기 합니다. 일하는 방식에는 여러가지가 담겨있습니다. 행동과 의사결정을 하는 기준, 일을 하는 목적과 가치관 그리고 이렇게 일하는 구성원의 역량을 정의하는 것이 그 조직의 문화입니다.
조직문화가 ‘직원들의 복지를 잘 해주는 것과 직원들이 행복하게 해주는 것‘이라는 것은 오해라는 의미인거죠. 조직문화의 목적은 바로 조직이 꿈꾸는 비전과 미션을 이루기 위해 목표를 달성하는 것이기 때문입니다.
② 토스의 글과 영상, 마케팅 내용을 볼 때마다 느끼는 것은 이런 조직문화가 모든 곳에 담겨있다는 것 입니다. 기사의 맨 마지막에 그 의미가 담겨 있습니다.
‘토스에서 옮겨온 사람, 은행 등에서 금융에 관한 전문성을 오래 쌓아온 이들, 산업군은 다르지만 IT 기업에서 서비스를 만들던 팀원 등 196명이 모였다. 쌓아온 경험과 역량은 모두 다르지만, 동료가 되어 한 마음으로 토스뱅크의 문을 열었다. 은행은 ‘원래 그렇다’는 여러 고정관념에 대해, ‘사용자가 원하는 것은 무엇인가’ 하는 근본적인 물음으로 돌아가 답을 찾아 왔다. 토스뱅크가 ‘조금 더 나은 은행’에서 그치지 않고, ‘완전히 새로운 은행’으로 나아가기 위하여, 팀원들은 “지금까지보다, 앞으로 풀어나갈 문제들이 훨씬 많다”고 입을 모은다.’ 라고 말이죠.
토스는 다양한 사람들이 모여, 기존의 방식이 아닌 고객이 진짜 원하는 것을 찾아서 그것을 해결하기 위해서 자신들의 비즈니스 목적을 재정의 합니다. 그것을 이루기 위해 토스의 문화가 존재하는 것 이고요.
③ 이렇게 하기 위해서 가장 중요한 것은 무엇일까요?
기사를 보면 토스나 토스뱅크의 CEO가 등장하지 않고, 토스의 PO 등 직원들이 등장해서 그들이 생각하는 토스와 자신의 과업에 대해 이야기를 합니다. 실제 고객의 근본적인 니즈가 무엇이었는지, 그것을 어떻게 해결했는지, 어떻게 해결하려고 하는지 마지막으로 그들이 꿈꾸는 자신들의 상품의 목표가 어디인지에 대해서 말입니다. 비전을 이해하고, 자신의 과업과 얼라인 시킨 주도권을 가진 직원, 그리고 직원에게 하나의 비전을 제시하고 그 비전을 따라 의사결정하고 행동할 수 있도록 돕는 CEO. 이 2가지가 토스를 움직이는 가장 큰 힘이라는 생각을 느끼게 된 시간입니다.
구독자님 은 어떻게 생각하시나요? 조금 더 다양한 관점이 궁금하신 분은 아래 글을 읽어주세요.
[출범식 전격 공개] 토스뱅크가 문을 열었습니다
2. 100의 생각
‘학습이 멈추면, 성장도 멈춥니다.’
① 제가 만나는 많은 사람들은 성장에 대한 욕심이 있습니다. 그 욕심이 있으니 저와 같은 사람들을 만나서 물어보고, 배우고, 행동으로 옮기며 적용하려고 하는 것이겠죠. 그런데 저는 이런 모습을 MZ 세대의 특징이라고 생각하기 보다는 시대의 변화에 따른 특징이라고 생각합니다.
② 제가 신입사원이던 2000년대만 하더라도 조직에서 변화의 흐름이 그리 빠르지 않았습니다. 이때에는 기존의 방식이나, 경험, 지식만으로도 충분히 다음을 준비할 수 있었던 시대였죠. 하지만, 지금은 변화의 속도, 정보의 양, 기술의 발달 그리고 경쟁사와 고객의 변화가 예측 불가능 한 시기이기에 과거 성공했던 방식으로 다음에도 성공할 수 있다는 확신이 없는 시대이기도 합니다. 그래서 지속적인 변화와 도전을 위한 학습과 배움이 필요한 시대이기도 하고요.
③ 기사에서 젊은 근로자가 조직을 단기 이탈하는 5가지 주요 이유를 이렇게 이야기 합니다. 보상에 대한 불만족 (43%), 충분하지 않은 발전 기회 (35%), 학습 및 개발 기회의 부족 (28%), 일과 삶의 불균형 (22%), 지루함 (21%).
이 중 조직과 리더가 학습과 성장 그리고 지속적인 변화와 함께 구성원들에게 의사결정에 참여하는 기회를 늘려주는 활동을 한다면 조금은 지금의 회사에서 더 배우고 성장하려고 하지 않을까? 하는 생각을 하게 됩니다.
④ 이를 위해, 전문성을 갖춘 지식과 경험을 공유하는 사내 세미나와 스터디을 운영하는 것, 외부 전문가를 통해 특강이 아닌 지속적인 멘토링과 코칭을 경험토록 하는 것, 구성원이 관심을 가지는 영역에 대하 학습할 수 있는 기회를 오픈하는 방법 등이 많이 사용되기도 합니다.
실제 전 직장에서는 다양한 사내 학습모임을 통해 성장하는 직원들을 지원하기도 했었고, 2주 또는 월 1번씩 함께 저와 스터디를 하는 기업들도 많이 있거든요.
제가 아는 한 기업은 주니어 직원들의 성장을 위해 전문가를 3개월, 6개월 동안 주 1회 이상 함께 근무하며 프로젝트를 함께 진행하는 경우도 있습니다. 목적은 단 하나, 그 과정을 통해 구성원들이 성장하길 기대하는 것이고요.
⑤ 참, 학습하는 과정을 그리 어렵게 생각하지 않아도 됩니다.
모든 구성원들이 학습하도록 하자는 목표를 갖고 있다면 어렵지만, 배움과 성장에 관심을 가진 구성원들 부터 학습을 시작한다는 목표를 세운다면 조금은 쉽게 시작할 수 있게 되거든요. 아무리 회사에서 좋은 기회를 주고, 시간과 돈을 투자하더라도 학습하고, 학습한 것을 실제 업무에 적용하는 최종 의사결정권자는 구성원 개인이기 때문입니다. 구성원들을 학습과 성장이라는 물가로 데려오는 것, 그리고 그 과정에서 일부 구성원들이 성장하는 모습을 지켜볼 수 있도록 해주는 것, 이것만이라도 관심을 가져보면 어떨까요?
구독자님 은 어떻게 생각하시나요? 조금 더 다양한 관점이 궁금하신 분은 아래 글을 읽어주세요.
스타트업 2030 직원들…"업무외 시간에 우리는 이런 공부합니다"
3. 100의 생각
회사의 가장 큰 브랜딩은 직원이 이야기 하는 우리의 조직문화 입니다.
① 우리 회사는 ‘OOO’ 한 회사야. 라고 말하는 직원들이 있습니다.
이 한 문장, 또는 한 단어는 회사의 조직문화를 보여주는 브랜딩이 되곤하죠. 스타트업은 회사를 알리고, 브랜딩을 할 때 회사의 규모, 전략, 성과를 알리기 보다 회사가 가진 비전과 미션, 그리고 그 안에서 일하고 있는 구성원들에 대한 이야기를 하곤 합니다. 가장 큰 이유는 2가지 입니다. 아직 이룬 결과가 크지 않기 때문이기도 하고, 다른 하나는 비전과 문화가 더 중요하다는 것을 알기 때문이죠.
② 그런데 가장 싫어하는 부분이 있습니다. 그것은 CEO나 HR에서 이야기하는 말과 실제 구성원들이 느끼는 영향이 다를 때 입니다.
우리는 이럴 때 ‘말과 행동이 다르다.’ 라고 이야기 하곤 합니다. 기사를 내기 위해 이벤트를 한번 하고, CEO가 수평적 조직문화를 만들기 위해 타운홀 미팅을 했다, 리버스 멘토링을 했다 라고 이야기 하는 것이 아니라, 실제 직원들이 생활하면서 느낀 것을 이야기 하는 방법을 주로 사용하는 이유도 여기에 있습니다. 가공하지 말고, 가능한 현실의 이야기를 전달하기 위해서 입니다. 어차피, 직원들은 다 알고 있거든요.
③ 학습과 성장을 중요하게 여기는 회사, 놀이터 같이 편안하면서도 심리적 안전감을 주는 팀, 자율적이고 책임감을 가진 구성원들이 모여 있는 곳. 어쩌면 이런 회사에서, 이런 동료들과 함께 일하며 성장하고 성공하며 즐겁게 일하고 싶어하는 사람들이 많지 않을까요?
구독자님 은 어떻게 생각하시나요? 조금 더 다양한 관점이 궁금하신 분은 아래 글들을 읽어주세요.
버즈빌 개발문화를 소개합니다.
2021 우아한형제들 경력 개발자 인터뷰 #2편
퇴사자 0명, 원티드 피플팀이 궁금하다.
4. 100의 생각
조직문화는 살아 움직이는 유기체 입니다. 그래서 우리 몸처럼 정기적으로 건강검진을 받아야 합니다.
① 우리에게 맞는 조직문화를 세팅하고, 구성원들이 이를 행동으로 옮긴다고 가정해 볼께요. 그럼 아름다운 모습으로 진행되던 조직문화는 언제 무너지게 될까요? 다양한 이유들이 있습니다. 새로운 맴버가 들어왔을 때, 팀 조직화가 변경되었을 때, HR 제도가 달라졌을 때, 어떤 리더가 발탁되는가? 누가 탁월한 인재로 평가 받는가? 비즈니스 환경이 어떻게 변화하는가? 등 다양하죠. 그런데 조직문화는 의도적으로 관리하지 않으면 점점 좋지 못한 방향으로 변화한다고 생각합니다. 이유 중 하나는, 우리는 모두 편하고 쉬운 방법으로 살아가려고 하기 때문이죠. 중력의 법칙이라고 이야기 하듯이 말이죠.
② 그런 조직문화는 정기적 또는 비 정기적으로 건강검진 하듯이 진단하고, 지속적으로 변화를 가져가야 합니다. 6개월, 1년에 1번씩 진행하는 경우도 있고, 이슈가 생겼을 때 바로 진단을 하며 문제를 찾아내는 경우도 있죠. 글에서는 조직문화 진단도구 3가지를 제안해 줍니다.
③ Culture Design Canvas : 10가지 항목으로 진단을 할 수 있는 도구입니다.
1) 기능적 문화 : 의사결정, 회의, 규범과 규칙
2) 핵심 문화 : 우선 순위, 목적, 가치, 행동
3) 정서적 문화 : 의식, 피드백, 심리적 안정감
④ eNPS : Employee Net Promoter Score의 약자로, ‘이 회사를 친구나 동료에게 추천 하시겠습니까?’ 라는 질문에 대해 0~10점으로 체크하고, 이를 추천의향 없음 (0~6점), 수동적 추천 (7,8점), 적극적 추천 (9,10점)으로 구분하여 적극적 추천 인원 % - 추천의향 없음 인원 %로 계산을 합니다. 결과에 대한 해석은 이렇게 하네요
1) 100점 < x < -10: 개선이 필요한 회사
2) 10 < x < 0: 그래도 긍정적인 여지가 있는 회사
3) 0 < x < 30: 개선할 부분이 있지만 그래도 좋은 회사
4) 30점 이상: 직원들이 만족하는 훌륭한 회사
5) 70점 이상: 스스로 긍정적 바이럴을 만들어내는 행복한 회사
⑤ Team Health Check : 이 방법은 점수가 아닌, 이미지 (신호등)와 경향성 (↑개선 중, -변화 없음, ↓악화 중)을 파악하는 도구로 활용됩니다.
구독자님 은 어떻게 생각하시나요? 조금 더 다양한 관점이 궁금하신 분은 아래 글을 읽어주세요.
실무에 바로 적용 가능한 조직문화 진단 툴 3가지
[Insight ③ _ 좋은 정보]
(학습) 스타트업 HR 컨퍼런스, 원티드
(매주 금요일 공개되는 7회차 무료 강의 입니다.)
(정보) CB Insight Unicorn Club 회사들의 사업모델 한 줄 요약 (800개)
(정보) 2021 상반기 가장 많은 투자를 유치한 스타트업 TOP 10
(정보) 근로기준법 개정! 10, 11월부터 달라지는 3가지 : ① 직장 내 괴롭힘
(채용) [PlanBDesign] HRD컨설턴트를 찾습니다!
[뉴스레터 피드백]
뉴스레터에 대해 간단한 의견을 부탁 드립니다.
댓글
의견을 남겨주세요