최근에 가장 화두가 되고 있는 주제인 것 같습니다. 퍼스널브랜딩을 통해 전문가로 성장한 자신을 세일즈 하며 하나의 조직에 얽메이는 것이 아닌, 다양한 경험을 하며 일할 것인가? 아니면 조직 안에서 전문성을 쌓아가면서 리더로 성장할 것인가?
이 두가지의 공통점은 ‘분야의 전문성‘을 가지고 있다는 것이지만, 반대로는 조직 안과 밖에서 일하는 것이라고 생각합니다.
저 또한 18년이라는 시간을 조직 안에서 HR, HRD 그리고 조직문화 전문가로 경험과 지식을 쌓아왔지만, 지금은 밖으로 나와 다양한 회사들과 함께 시간을 보내며 새로운 경험을 쌓고, 새로운 방식으로 일하고 있으니까요.
어떤 선택을 하실 건가요? 중요한 것은 지금이 아닌, 미래인 것 같습니다. 지금 내가 어디에 시간을 사용하느냐에 따라 내 미래의 모습이 달라질 테니까요.
제 뉴스레터를 읽는 방법은 다양합니다.
① 시간이 많다면 : 기사를 먼저 읽고, 제 한 문장을 읽어 보시며 내 생각을 정리해 보세요.
② 동료들과 함께 읽는다면 : 인원이 많으면 자신이 읽었던 기사에 대해 돌아가며 이야기를 나눠보면 좋고, 인원이 적다면 하나의 주제를 정하고 그에 대한 각자의 생각들을 나눠보면 좋을 것 같습니다. 가장 좋은 것은 대화의 마지막에 ＇그래서 우리는 어떤 것을 실행해 볼까?＇를 합의하는 것이고요.
③ 시간이 부족하다면 : 한 문장을 먼저 읽고, 궁금한 기사만 클릭해서 보시면 좋습니다. 아니면 읽고 싶은 제목만 골라서 읽으셔도 되고요.
[Insight ① _ 코칭, 리더십]
[뉴스쉽] 이런 리더십…아프간 떠난 마지막 미군은 사단장이었다
(한 문장) ‘리더는 마지막에 먹는다.‘ 이 말의 의미를 조금은 더 되돌아 보게 되는 글 인 것 같습니다.
① 미국 군인의 리더십을 이야기 할 때 자주 듣는 이야기 입니다. 가장 어려운 일을 먼저 하고, " 작전을 마치고 귀환할 때에도 아군 지역으로 넘어오는 마지막 탱크는 지휘관의 탱크다." (미국의 군 관련 매체인 Task & Purpose 인터뷰)
미 82공수사단은 “우리 사단에서 리더들은 가장 먼저 뛰어내리고 가장 나중에 먹는다. 항상.＂ 이런 리더십을 한마디로 표현한 문구가 ＇퍼스트 인, 라스트 아웃(First in, Last out)＇이다. 화재를 진압하는 소방대에서 처음 비롯된 말이라고 하는데, 위험한 환경에 뛰어들어 임무를 완수하는 집단들에서 솔선수범의 리더십을 상징하는 말로 광범위하게 쓰이고 있다고 합니다.
② ‘리더십이란 리더의 계급에서 나오는 것이 아니라, 자신의 책임 하에 있는 구성원들을 어떻게 대하느냐에서 나온다는 얘기다.’ 이 말도 너무 기억에 남습니다. 그리고 리더십의 요체를 3C로 정의해 주죠.
③ "3C의 첫번째는 능력(competence)이다.
기본에서 뛰어나야 한다. 임무 수행 대충하지 말라. 확실하게 마스터해야 한다. 물론, 실수할 때도 있을 것이다. 그럴 땐 거기에 얽매이지 말라. 인류역사에서 마지막 완벽한 인간은 십자가에 매달려 돌아가신 지 오래다. 정직하게 인정하고, 앞으로 나아가라. 실수에서 배워서 그 다음에 잘 해라.
④ 두번째는 Care다.
(필자 주: 이 단어는 일단 '돌봄'으로 옮겼는데, 보살핌, 신경 씀, 주의를 기울이고 챙겨 봄 등 여러가지 뉘앙스를 담고 있는 말이다.) 집에서 어린 동생에게 어떻게 하는가. 동생이 다치지 않게 주의하고, 어떻게 자라나서 어떤 사람이 되고 싶어하는지 관심을 갖고 지켜보지 않나.
⑤ 세번째는 신념(conviction)이다.
이는 물리적인 용기보다 더 어렵고, 더 깊은 것이다. 네가 어떤 것을 지키고, 어떤 것을 지키지 않는지, 부하들은 금방 안다. 너의 원칙이 뭔지 명백하게 밝히고, 확실하게 지켜라. 너의 원칙이 그런 거였어? 하고 부대원들이 놀라는 일이 있어서는 안된다.
⑥ 기억하라: 장교로서, 너는 이 전투 하나만은 꼭 이겨야 한다.
네 부대원들의 마음을 얻기 위한 전투 말이다. 그들의 마음을 얻으면, 그들이 전투에 나가서 이겨줄 것이다. 리더십이란, 네 부대원들의 영혼에 가 닿아서 책임과 목적 의식을 불어넣어 어떤 난관이라도 극복하게 하는 것이다.＂(-이상, 매티스 회고록 ＂Call Sign Chaos＂에서 번역, 인용)
＇20년 근속＇ 김태호 PD, MBC 떠나는 진짜 이유는
https://n.news.naver.com/mnews/article/006/0000109637
(한 문장) 나영석 PD 그리고 김태호 PD의 도전을 보는 제 관점의 차이입니다.
① 나영석 PD가 KBS를 퇴사할 때는 ‘자신이 생각하는 성장의 기회가 막혔다.’ 라고 생각 했습니다. 공영방송 PD로서, 회사와 법이 정한 기준안에서 할 수 있는 것이 한계가 있어, 자신이 생각하는 더 큰 그림을 그리지 못한다고 생각했거든요, 제가 생각하는 이직의 기준은 ‘나에게 좀 더 기회, 권한을 주는 회사‘를 찾아 간 것이라고 생각합니다. 새로운 직장을 찾은 것이죠.
② 김태호 PD의 이번 퇴사는 이와는 조금 다르다고 생각합니다. 동일하게 ‘자신이 생각하는 성장의 기회가 막혔다,’라는 이유는 같지만 해결책으로 직장이 아닌, 직업인의 모습에서 내가 하고 싶은 것을 하고, 그 결과물을 통해서 체널을 선택하겠다는 모습이라고 말 입니다.
③ 나영석 PD는 직장인의 모습으로 전문가가 되고, 리더가 되어 가는 모습을 보여주고 있는 반면, 김태호 PD는 작지만 직업인으로서 자신의 길을 가기 시작했다고 해야 할까요?
④ 반면 공통점도 있습니다.
자신에 대한 명확한 브랜딩을 했고, 몸 담고 있었던 조직에서 충분한 결과와 다양한 도전을 통해서 넘치는 실력, 수 많은 네트워크를 연결시켜 놓았다는 것이죠.
⑤ 두 PD가 가는 길은 어쩌면 다른 모습으로 보일 수도 있을 것 같습니다. 나PD의 모습은 안정적이면서도 기회를 더 얻을 수 있는 곳이고, 김PD의 모습은 불안전하지만 더 많은 다양한 시도를 해볼 수 있다는 것이죠.
향후 어떤 모습이 더 멋진 리더의 모습으로 보여질까요? 이 글을 보며 잠시 제가 걸어왔던 길을 돌아봤습니다. 그리고 지금 독립해서 저만의 일을 하고 있는 모습을 보며 조금은 김태호 PD의 모습으로 살아가려고 하고 있는 것은 아닌가? 하는 생각이 들더라고요.
⑥ 지금은 퍼스널 브랜딩의 시대 입니다.
내가 하고자 하는 꿈과 비전이 있다면 어디에 있든 그 꿈과 비전을 이룰 수 있는 실력을 배우고 검증 받아야 하며, 경험을 쌓아야 합니다. 조직에 있든, 조직 밖에 있든 말이죠. 명함에 적혀 있는 회사의 이름이 아닌, 내 이름 석자로 승부할 수 있는 그 순간을 만들어 주는 것. 어쩌면 리더가 자신을 그렇게 만들어야 하기도 하지만, 구성원들을 그런 모습으로 만들어 줄 수 있도록 도와줘야 하지 않을까 하는 생각이 드는 기사입니다.
[세대교체] 네이버 카카오 MZ직원 반발, 이해진 김범수 문화 바꿔내나
(한 문장) 기업문화가 문제일까? 리더십이 문제일까? 개인적으로는 조직문화 이전에 리더십을 먼저 객관적으로 평가해 봐야 하지 않을까 합니다.
① 카카오와 네이버는 우리나라를 대표하는 IT 기업입니다. 그리고 많은 스타트업이 롤모델로 따라하는 기업이기도 하고요. 그런 기업들이 먼저 걸어간 길은 후배 기업들에게 많은 가르침을 주기 때문에 중요하다고 생각합니다.
② 올 한해 두 기업은 많은 성장과 성공이 있었지만, 반대로 실패한 결과들도 많이 있습니다. 평가 이슈, 공정에 대한 이슈, 갑질에 대한 이슈, 그런데 이 이슈의 문제는 어디에 있었을까요? 저는 조직문화 보다 리더십에서 찾아야 한다고 생각합니다.
③ 만약, 리더십에 대한 명확한 기준이 있었다면? 조직문화에 맞는 리더들을 발탁하고, 검증했다면? 조직문화에 맞지 않는 리더들을 파악하고 피드백과 학습을 통해 변화할 수 있도록 기회를 주었다면? 그 기회에도 변화하지 않는 리더들을 면직하고, 조직문화를 이해하고 실행하는 리더들로 발탁했다면 조직은 어떻게 되었을까요?
④ 자리와 직책이 리더를 만들어 주지 않습니다. 리더를 만들어 주는 것은 스스로의 의지이고, 많은 관점을 공유하고 학습할 수 있게 도와주는 사람들이 있기 때문입니다. 사티아 나델라는 CEO로 취임하고, knowledge it all로 망가져 있던 조직을 살라기 위해 Growth mind set을 중요한 가치로 삼았습니다.
그리고 Learn it all로 행동할 수 있도록 안내했죠. 마지막으로 바뀌지 않던 수많은 Fixed mind set을 가진 리더들을 직책에서 내리고, 회사에서 내보냈습니다. 조직문화를 바꾸는 가장 중요한 액션은 바로 조직문화를 지키지 않고, 중요하게 여기지 않는 리더들을 원위치로 돌려놓는 것 입니다.
이것이 빅리거의 팬 서비스! 3200km 꼬마 팬 초청, 가족 왕복 항공권&호텔 제공
(한 문장) 고객 중심, 아이들에게 꿈을 심어주는 롤모델로서의 모습을 보여주는 단면이라고 생각합니다.
① 리더는 어떠해야 하는가?
가장 중요한 부분은 바로 ‘롤 모델‘의 모습을 보여주는 것 이라고 생각합니다. 한 선수의 이런 고객 중심적인 모습은 누구에게 영향을 줄까요? 아이와 가족, 그들의 지인들에게 전파되는 것은 기본이고, 동료들에게도 많은 영향을 끼치게 되겠죠. 그리고 다르빗슈 라는 사람을 좋아하는 팬 또한 비슷한 가치관을 가진 행동들을 하지 않을까 합니다.
② 롤 모델로서의 리더는 어떤 모습이어야 할까?
야구 선수의 팬 서비스를 보며 이런 질문을 던지는 것을 보면 리더십에 대한 고민을 많이 하는 것 같기는 합니다.
‘전문 역량을 갖춘 리더‘, ‘매일 배우고 학습하며 성장하고자 하는 리더‘. ‘모든 사람들에게 피드백을 받으며 자신을 객관적으로 관찰하는 리더‘ ,’고객 중심의 생각과 행동을 통해 가치를 창출하는 리더‘ ‘자신이 아닌, 팀원들의 성장과 성공을 위해 노력하는 리더‘
어쩌면 이런 모습이 내가 함께하고 싶은 리더의 모습이지 않을까 생각해 봅니다.
[CEO 심리학] 타인의 성과에 묻어가려는 무임승차자는 '포장' 좋아해…과잉의전 없애야 막을 수 있다
(한 문장) 교수님께서 깔끔하게 정리해 주셨습니다.
① 나르시스트는 다양한 형태로 사람들을 만나며 이 과정에서 의전과 허례허식을 만들고, 성취 지향적인 사람들이 만들어 놓은 성과를 자신의 공으로 돌려놓는다. 과잉 의전과 허례허식은 그런 사람들이 좋아하는 수단이다.
② 반면 일의 본질에 집중하며 성취지향적으로 일을 하는 사람들은 의전과 허례허식을 없애려 노력한다.
③ 마지막으로 글의 맨 말미에 있는 말을 가져와 봅니다. "과잉된 허례허식을 없앴더니 다들 좋아하는데 몇몇 사람이 유난히 섭섭해하고 싫어하더군요. 그런데 그 사람들이 바로 전임자가 슬쩍 알려줬던 승진이나 서열 상승에만 유난히 관심 있는 내부 구성원들과 자신의 숟가락을 얹으려고 하는 외부인들이었습니다."
전문가에게 듣는 MBTI 이야기 1,2편, 클럽하우스에서 만난 사람들 인터뷰 - 21. 그로플 CEO 종화님
[1편]
[2편]
(한 문장) 조금 시간이 지난 이야기지만, MBTI를 주제로
클럽하우스에서 수다를 했었던 적이 있었습니다. 그때 인터뷰를 했었던 수빈님이 팔로업 글을 써주셔서 공유해 봅니다.
① 리더십을 이야기 할 때, 조직문화를 이야기 할 때, 그리고 코칭과 상담을 할 때 가장 중요한 것은 '나 자신을 이해하는 것' 입니다. 나를 모를 경우에는 무엇이 좋은지, 나쁜지를 판단할 때 외부 관점에서 휘둘리게 되거든요.
하지만 나를 이해하는 순간 부터는 '내가 할 수 있는 것과 내가 불편하거나 어려워 하는 것'을 알게 됩니다. 즉, 모든 기준이 내가 된다는 것이죠.
② 두번째는 바로 나와 함께 하는 구성원들을 이해하는 것이죠. 기준은 나로부터 입니다. 즉, 나와 어떤 부분이 비슷하고, 다른지에 대해서 이해할 수 있다면, 그 사람이 생각하고 행동하는 이유를 알아챌 수 있습니다. 그리고 익숙해 지면 그 사람에 맞춰서 대화를 이끌어 갈 수 있고, 업무 방법 등에 대해서도 찾아갈 수 있게 됩니다.
③ 어떤 리더가 될 것인지는 나로부터 시작되는 것 입니다. 그리고 그 목적에 맞는 리더십은 나와 구성원, 그리고 조직의 상황에 따라 달라지는 것이고요. 그 안에서 나를 알아가는 도구로 MBTI를 이해해 보시면 좋겠습니다.
물론 정답은 아니지만요.
[Insight ② _ 조직문화]
연봉 5천만원 무제한 정규직전환 내걸었다…넥슨 인사실장 공개한 입사 꿀팁은? [인터뷰]
(한 문장) 채용 프로그램보다 인턴십 전환 기준이 더 와 닿았습니다.
① 정규직 전환의 가장 중요한 기준은 '커뮤니케이션'과 ‘협업’ 능력 입니다. "회사안에서의 성장이라는 것은 개인의 업무 역량에만 국한되지 않는다"며 "6개월 근무 평가에서 조직 공통목표를 어떠한 문제의식을 갖고 어떻게 협업해 풀어나가는 것인지에 주안점을 둘 것“ 이라고 말이죠.
② 또 하나는 인턴십 대상자를 바라보는 관점 입니다. 보통은 인턴십 인원들을 스탭이나 아르바이트 대체로 활용하는 인원, 또는 우리에게 맞는 인재를 뽑기 위한 또다른 채용 검증 프로세스로 인식하는 경우가 많습니다. 하지만 넥슨은 이 관점에 하나를 더했습니다. 바로 인턴 참여자들의 ‘개인적인 경함과 배움’ 즉, 그들의 성장했으면 좋겠다는 의미를 말이죠
③ 인턴쉽에 참여하는 직원들을 학습하고 배우게 하려면 무엇이 있어야 할까요? 회사에 대한 다양한 체험과 함께 일하는 방식과 스킬 등을 가르쳐 주는 시간이 필요합니다. 교육 뿐만이 아니라, 도제식 1 ON 1 학습과 함께 멘토링이 필요하다는 의미이죠. 이 말은 기존 직원들이 그 역할을 해줘야 한다는 말 이기도 합니다.
④ 조직문화에서 학습과 성장을 이야기하는 것은 쉽습니다. 하지만, 그 학습과 성장을 위해 리더와 기존 직원들이 자신의 일하는 시간을 빼서 다른 사람의 성장을 위해 투자하는 것은 어렵죠. 하지만, 그런 문화를 갖출 수만 있다면 개인은 일과 회사 안에서 끊임없이 성장할 수 있게 되고, 조직 또한 변화와 도전을 끊임없이 할 수 있는 힘을 갖게 된다는 것을 기억했으면 좋겠습니다. 미래는 우리가 지금 우리의 시간을 어디에 사용하느냐에 따라 달리지거든요.
건강검진 하듯 조직문화 검사로 불안감 줄여라[Monday DBR/이경민]
(한 문장) 뒷다마를 줄이는 방법은 무엇이 있을까? 가장 쉬운 방법은 ‘앞다마를 할 수 있도록 만들어 주는 것‘ 이지 않을까 생각합니다.
① 문제를 해결하는 방법은 무엇일까요? 그것은 바로 ‘문제를 들어내고, 찾는 것’ 입니다. 문제를 문제로 인식하지 못하거나, 문제를 알고 있음에도 인정하지 않거나, 문제를 수면위로 노출하지 않을 때 우리는 아무리 작은 문제도 해결할 수 없게 되기 때문입니다.
② 뒷다마는 뒤에서 남을 험담하는 의미를 가지고 있습니다. 그런데 뒷다마를 긍정적으로 보면 어떤 모습일까요? 바로 자신이 생각했을 때 문제라고 생각하는 부분을 자신이 편하게 여기는 동료에게 노출하는 것 입니다. 그렇다면 뒷다마를 긍정적인 모습으로 보여줄 수 있는 방법은 바로 뒷다마를 앞다마로 만드는 것 입니다.
③ 조직문화를 진단한다는 것은 구성원들에게 조직의 문제를 솔직하게 노출할 수 있는 기회를 만들어 주는 것 입니다. 그리고 그렇게 모였을 때 조직문화의 좋은 점과 개선 점을 찾으며 달라지는 모습을 보여준다면 구성원들의 뒷다마가 앞다마로 바뀌지 않을까 합니다. 회사가 중요하게 여기는 조직문화를 정하고, 3 / 6 / 12개월 주기로 정기적으로 진단하고 공유해 보세요.
우리가 중요하게 여기는 조직문화를 공유할 수 있고, 우리가 집중해서 바꿔가야 할 조직문화를 함께 고민할 수 있게 말이죠.
직원 동기부여 이끌어내는 조직 문화 ‘자율·책임·공유’
(한 문장) 조직문화에 대한 경영자의 객관적인 관점을 공유해 주시네요. 조직문화에 대한 정의와 구성원들의 동기부여를 끌어내는 방법을 한번 보시는 것도 좋을 것 같습니다. (제 의견이 아닌, 글의 내용을 붙혀봅니다)
① 스타트업은 극심한 불확실성 속에서 세상에 없던 새로운 서비스를 만들고자 하는 조직이다. 이런 상황 속에서 직원들이 지치지 않고 성과를 내며 일할 수 있는 동기부여를 이끌어내기 위한 조직 문화의 중요성이 커지고 있다
② 조직 구성원이 일상적으로 실천하는 공통적인 생각과 언행이 조직문화의 핵심이다. 개인이 하는 생각을 조직 구성원 모두가 한다는 전제하에 경영진이 직접 관여하지 않은 상황에서도 같은 의사결정을 할 수 있게 해주는 장치가 조직 문화다. (조직문화는 복지와 다르다)
③ 자율과 책임을 발휘하려면 회사가 처해 있는 상황을 모든 구성원이 동일하게 이해할 수 있도록 컨센서스(Consensus)를 맞추는 작업부터 시작해야 한다. 우리 회사가 해결하려는 문제, 지향하는 방향성, 현재 성과, 최종 목표 등의 기준이 명확해야만 자율에 기반한 적극적인 업무 수행과 책임감 있는 업무 진행을 기대할 수 있다.
④ 회사 상황에 대한 인지 후에는 룰을 명확히 수립하고 이를 구성원들이 모두 인지할 수 있도록 하는 장치가 필요하다. 게임의 룰이 공정한 것을 알면 게임에 몰입할 수밖에 없다. 기업도 마찬가지다. 기업의 룰이 공정하다는 사실을 알면 업무에 몰입할 수 있고 이를 통해 스스로 동기부여가 가능하기 때문이다.
⑤ 동기부여를 이끌어내는 가장 중요한 축은 회사의 성장이다. 성장을 위한 길목을 만들고 조직 내 공정한 룰을 제시하는 경영진의 노력과 함께 구성원이 이에 공감하고 자율과 책임하에 각각의 역할을 다할 때 스타트업은 생존을 넘어 지치지 않고 성장할 수 있다.
[홍석환의 인사 잘하는 남자] 노블레스 오블리주로 살핀 리더십
https://www.hankyung.com/thepen/lifeist/article/202109042371Q
(한 문장) 노블리스 오블리주의 실천, 보통 리더십에 대한 이야기 입니다. 그런데 이 글에서는 조직문화의 관점에서 읽게 되네요. 노블리스 오블리주는 리더의 솔선수범이라고 표현할 수 있습니다. 하지만, 조직 구성원 모두가 이 가치를 이해하고, 행동한다면 어떤 조직이 될까요? 이를 위해 저자는 4가지를 강조해 주시네요. 저도 동의합니다
① 당연한 것으로 생각하게 하는 문화로의 정착이다.
회의실을 사용하고, 정리하는 것은 누구의 일 일까요? 복도에 떨어져 있는 쓰레기는 누가 치워야 할까요? 빈 자리에 전화가 왔습니다. 누가 받아야 할까요? 이런 질문을 하는 것이 아니라, 그냥 먼저 본 사람이 하면 되는 당연한 문화를 만들면 된다고 생각합니다.
② 교육이 살아있어야 한다.
‘이정도는 알겠지.’ 라고 생각하기 보다 모든 것에서 배워야 하고, 그 학습의 시간을 중요하게 여길 수 있어야 합니다. 전에 경력 교육을 진행할 때 한 임원분이 교육을 빠지고, 회장님 컨설팅에 들어갔다가 ‘어디 교육 중에 빠져나오냐?’ 며 쫓져났던 일화가 생각이 나네요.
③ 영웅에 대한 인정이다.
영웅을 크게 생각하지 않고, 솔선수범 하는 행동을 보여주는 구성원들을 인정하고 칭찬하는 문화를 갖는 것이 중요합니다. 인정과 칭찬은 리더가 하는 것이 아니라, 모든 구성원들이 하는 것 이라는 것을 알고 있어야죠.
④ 위로부터의 솔선수범이다.
마지막은 리더부터 라는 의미입니다. 이것은 불변이죠. 문화를 만드는 것은 어렵습니다. 하지만, 문화를 무너뜨리는 것은 너무나도 쉽죠. 리더의 부정적 행동 하나로 무너질 수 있다는 것 입니다. 수평적 조직을 지향하고, 매니저의 책임과 권한을 중요하게 여기던 기업에 한 명의 임원이 자신의 권한을 세우며 행동하면 1~2개월만에 10~20년을 쌓아온 문화가 사라지기도 하거든요.
[Insight ③ _ 지난주 화두, issue]
한 주간을 달궜던 화두와 관련된 기사들을 모아 공유 드립니다. 이번주는 아프간 철수 과정에서 나왔던 리더십을 보려고 합니다.
① 리더는 어떤 사람이어야 할까요? 이 질문을 계속 할 수 밖에는 없었습니다. 가장 어려운 일을 하는 사람, 가장 하기 싫은 일을 먼저 하는 사람, 약속을 지키는 사람. 참 많은 생각이 드네요
② 그 중 이 두개의 글을 보면서 느낀 것은 바로 ‘책임‘과 ‘의사결정’ 이었습니다. 자신이 해야 할 일을 책임지고 하는 리더, 자신이 하기로 한 약속을 책임지고 지키는 리더, 그리고 가장 어려운 의사결정을 해주는 리더라고 말이죠.
③ 마지막 김일응 공사참사관의 ‘우리도 이제 선진국이 되었다.’ 라는 말은 오래도록 기억이 남게 될 것 같습니다. 국격은 정부가 만들어 내는 것이 아니라 국민 한 사람이 자신에게 주어진 책임을 다하고, 신뢰를 보여줬을 때 쌓을 수 있다는 말이 정말 와 닿았거든요. 어쩌면 조직도 동일하지 않을까 합니다. 내가 어떻게 행동하느냐에 따라 회사의 격도 달라지지 않을까? 하는 생각으로요.
[편집국에서] 리더의 자질을 생각해본다
http://www.busan.com/view/busan/view.php?code=2021090518482006847
“데리러 오겠다” 약속 지키러 카불 되돌아가 아프간인 이송한 한국 외교관
https://www.vop.co.kr/A00001594023.html
[Insight ④ _ 스타트업]
[단독] 지니뮤직, 밀리의서재 인수…'KT 구독경제' 볼륨 키운다
(한 문장) 스타트업들이 대기업에 인수되는 경우가 많아지고 있네요. 조금 더 안정적으로 사업을 이끌어 나갈 수 있다는 장점이 있는 반면, 스타트업 특유의 조직문화와 일하는 방식이 사라지지는 않을까 하는 걱정이 듭니다. 공존하고 상생하는 사례들이 많이 나왔으면 좋겠네요.
[Insight ⑤ _ 좋은 정보]
이번주에는 제가 좋은 정보를 찾지 못했습니다. 채용 정보, 학습 정보 등이 있다면 아래 공유해 주세요. 뉴스레터는 읽으시는 분들께 도움이 된다면 다음주에 공유 드리도록 하겠습니다.
위대한 수업 Greeat minds _ 세계 최고의 지성을 한 자리에~
지난주에도 공유 드렸었는데, 이번주 많은 분들이 새롭게 뉴스레터를 구독해 주셔서 한번 더 공유 드립니다. 진짜 리더와 리더십에 대해 학습하고 싶다면. . . 꼭 보셨으면 좋겠습니다. 벌써 6강까지 진행되었거든요.
[Insight ⑥ _ 백코치 이야기]
백코치 이야기는 지난 1주일 동안 제가 쓴 글 중에 제가 좋아하는 글을 공유하는 세션 입니다. 개인적인 의견이 없는 글이니 편하게 읽어 보시면 좋을 것 같습니다.
코칭 리더십 _ 당신은 팀원을 리더로 성장시켜 본 적이 있나요?
코칭 리더십 _ 스타트업의 리더가 중요하게 여기는 것
[요즘 팀장은 이렇게 일합니다.]
[뉴스레터 피드백]
뉴스레터에 대해 간단한 의견을 부탁 드립니다.
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