문득, 내가 바라보는 시간이 언제인지를 생각해 보게 되네요.
1) 과거의 실패와 성공을 바라보고 있을까? 내가 왜 그렇게 했을까 자책하고 있나?
2) 아니면 지금 해야 할 일에 집중하고 있나? 눈 앞에 보이는 성공을 이루려고 내 시간을 사용하나?
3)아니면 목표로 이루기 위해 지금 현재의 시간을 사용하고 있을까?
현재의 모습이 내 과거의 행동이 만들어낸 결과물 이라면 , 과거의 내 모습은 오늘 나의 행동으로 만들어지는 결과이기 때문에 과거와 현재, 그리고 내일의 시간은 모두 연결되어 있다는 것을 이해하며, 내일을 준비하기 위해서 과거를 돌아보고, 지금 내 시간을 사용하는 내가 되도록 노력해야겠습니다.
행복하고 성장하는 한 주 되세요 ~
참, 이번주 기사들 중에 정말 많은 깨달음과 새로운 관점을 준 내용들이 많이 있더라고요. 시간이 조금 걸리더라도, 꼼꼼하게 보셨으면 좋겠습니다. 거기에 제 관점도 함께요~ ^^
[Insight ① _ 코칭, 리더십]
대한민국 양궁 대표팀이 정상을 유지하는 비결에서 찾은 성과 관리의 핵심
(한 문장) 황성현 대표님의 관점을 공유합니다.
① 인재 선발 과정이 가장 중요하다. 나이, 경력, 출신 등의 부수적인 요인은 철저히 배제하고 오직 ‘실력’으로 철저한 내부 경쟁을 거치는, ‘공정한’ 선발 원칙을 고수하고 있는 점은 모든 기업의 경영진에게 시사하는 바가 크다.
② 신뢰를 구축하는 데는 여러 중요한 요인들이 필요하다.
선의(Good Will)가 그 첫 번째다. 두 번째는 의존가능성(Reliability), 세 번째는 진정성 (Authenticity)이다. 이 세가지는 일반적으로 생각할 수 있는 신뢰를 구축하는 요소들인데, 간혹 간과하는 것이 하나 더 있다. 마지막이자 가장 중요한 요인이 바로 실력/역량(Competency)이다. 아무리 내가 상대를 인간적으로 믿는다고 하더라도 기업이라는 조직에서 ‘실력’으로 증명하지 못한다면, 신뢰가 지속되기는 어려울 것이다.
③ 한 발 한 발 쏠 때마다 우선 본인이 바람을 어떻게 읽었고, 어느 방향을 향해 발사했고, 결과적으로 어느 곳에 몇 점을 획득했는지를 다음 궁사와 정보 공유를 하고 서로의 자세에 대해서 피드백을 주고받는다.
이러한 커뮤니케이션 과정이 모든 발사 기회 뒤에 선수들 간에 즉각적으로 이루어지고, 감독은 전반적인 전략을 짜고 순간순간 문제가 있을 때 코칭하는 역할을 맡는다.
④ 이를 통해 성과관리를 하기 위해서는 아래의 방식이 중요하다.
첫째, '1:1 대화'라는 형식에만 매몰되어 CFR을 통한 성과 관리에 그 목적이 있다는 것을 잊지 말아야 한다. 둘째, CFR의 과정이 기록되어야 한다. 기록이 되지 않는 경우, 수시 피드백의 내용과 평가 결과가 불일치 하는 문제가 발생하기도 하고 최신 편향(recency bias, 최근의 성과에 의해 평가가 좌우되는 경향) 등 평가 오류가 오히려 증폭될 수 있다. 올바른 성과 관리는 목표수립 - 중간점검 - 결과평가의 전 과정을 아울러야 한다.
⑤ 성과 관리의 가장 큰 목적(Why)은 조직의 성과를 극대화하는 데 있다.
화살을 한 발 한 발 쏠 때마다 다음 활시위를 당길 때 무엇에 더 유념해야 하는지 서로 소통함으로써 배움의 기회를 놓치지 않는 것에서 양국 대표팀이 단체전에서 타의 추종을 불허하는 경쟁력을 유지하는 비결(How)을 찾을 수 있듯이, 전통적인 결과 중심의 ‘평가 시스템'에서 벗어나 전략적이고 전체론적인(holistic) '성과 관리 시스템' 구축(What)을 통해 조직의 성과를 지속적으로 키우고 개인의 성장과 몰입을 이끌어 내는 기업들이 많이 생겨 나기를 기대해 본다.
[음재훈의 실리콘밸리 인사이더] 실리콘밸리를 지탱하는 힘 ‘엔젤 투자’
(한 문장) 스타트업에게 엔젤투자란 어떤 의미를 가지고 있을까요? 저는 리더십과 연결이 되더라고요.
① 스타트업은 어떤 모습을 갖추고 있을까요?
인원도 극소수, 나이는 젊은 CEO와 직원들, 경험 또한 그만큼 부족하겠죠. 그런데 그들에게는 다른 이들에게 없는 2가지가 있습니다. 하나는 꿈과 열정 입니다. 도전과 무엇인가를 만들어 내겠다는 큰 꿈을 가지고 있는 그들에게는 ‘아이디어‘가 있습니다. 고객이 원하는 문제를 찾고, 해결하고자 하는 색다른 아이디어를 가진 사람들이 있는 곳이 바로 스타트업 입니다.
② 이들은 꿈과 열정, 아이디어가 있지만 없는 것이 있습니다.
돈과 시간이죠. 그런데 돈과 시간은 또 연결되는 부분입니다. 돈이 생기면 그만큼 회사를 운영하고, 자신들의 꿈에 도전할 수 있는 시간을 벌 수 있게 되기 때문이죠. 그래서 저는 엔젤투자를 그들에게 시간과 기회를 부여해 주는 리더라고 이야기 하죠.
③ 리더는 주변 사람들에게 영향을 끼치는 사람들입니다.
그 중에 탁월한 리더는 다른 사람들이 성장하고 성공하도록 돕기도 하고요. 엔젤투자는 그렇게 스타트업이 성장하고 성공하도록 돕는 초기에 기회를 연결해 주는 곳이라고 생각합니다.
④ 리더가 팀원들을 바라볼 때 엔젤투자자의 관점에서 바라본다면 어떨까요?
조금 부족하고, 어릴지라도 가능성이 있다면 그에게 기회를 주고, 시간을 주면 어떨까요? 한번 해볼 수 있도록 말이죠. 실수를 하더라도, 그 실수를 나무라는 것이 아니라 실수에서 깨달은 것은 무엇인지? 그리고 행동과 일하는 방식이 어떻게 변화해야 하는지를 이야기 해보는 것이죠. 필요하다면 리더 자신의 지식과 경험을 공유해 주고, 자신의 네트워크를 활용해서 구성원에게 필요한 지식과 경험을 가진 전문가를 연결시켜 주는 것도 그들을 성장시키고 성공시키는 방법이라고 생각합니다. 목표는 그의 꿈과 비전으로 삼고요~
한 직장에 얽매이기 싫다…'긱 워커' 전성시대 온다
(한 문장) 직장인이 아닌, 직업인의 시대라고도 하고, 퍼스널브랜딩이라고도 합니다. 그리고 이렇게 일하는 사람들을 ‘긱 워커’ 라고 부르고요. 그럼 긱 워커의 시대에 리더의 역할은 무엇일까요?
① 긱 워커의 가장 큰 특징은 ‘실력’ 입니다.
조직의 구성원으로 있을 때에는 어찌 되었든 과업이 맡겨지고, 일정한 급여가 나옵니다. 하지만, 소속이 없는 전문가 들은 어떻게 돈을 벌 수 있을까요? 외부에서 자신의 실력을 찾아야만 돈을 벌 수 있게 됩니다.
② 외부에서 나를 찾는다는 의미를 다시 돌아보면, 우리에게 없는 전문성이 무엇인지를 알고, 그런 전문성을 가진 사람이 누구인지를 알고 있다는 것이죠.
이 관점에서 나의 실력을 객관적으로 돌아봐야 합니다. 나는 어떤 전문성을 가지고 있나요? 나의 이 전문성은 어떤 조직과 과업에 도움이 될까요? 그리고 나의 이 전문성을 외부인들은 얼마나 알고 있을까요?
③ 긱 워커의 시대를 살아가는 리더의 역할을 이렇게 생각해 보면 어떨까 합니다.
나와 함께하는 모든 구성원들이 긱 워커의 수준에 맞는 전문가로 성장시켜 놓는다면? 새로운 맴버가 우리 조직에 왔을 때, 일하는 방식과 학습을 통해 일정 시간이 긱 워커의 수준에 도달할 수 있는 시스템과 문화를 구축해 놓는다면?
④ 리더 또한 퍼스널 브랜딩을 해야 하는 시대라고 생각합니다.
어떤 리더로 기억되고 있는지, 어떤 리더라고 알려지고 있는지에 대해서 말이죠. 성과만 내는 사람인가? 함께 일하는 구성원들을 성장시켜 주는 사람인가? 아니면 자신의 성과만 중요하게 여기는 사람인가? 실력도 없는데, 정치만 잘하는 사람인가? 에 대해서 말 입니다.
당신도 슬럼프 입니까? 그럼 '하기 싫은 일' 3가지를 해보세요 [MD스토리]
https://n.news.naver.com/sports/kbaseball/article/117/0003532968
(한 문장) 슬럼프, 직장인들에게는 어쩌면 번아웃 이라는 단어로 더 익숙한 단어가 아닐까 합니다. 하고 싶은 일도 없고, 할 수 있는 일도 없어서 도저히 무엇을 해야 할지 모르는 상태 말이죠.
① 슬럼프를 겪게 되면 무슨 일이 생길까요?
똑같은 일을 반복해도 동일한 결과가 나오지 않습니다. 이런 일이 반복되다 보면 나 스스로 움츠러들게 되죠. 그런데 조금 더 지나면 다른 사람들이 나를 비웃는 것처럼 보이기도 합니다. 더더 나를 궁지로 몰아넣게 되는 나를 보게 됩니다.
② 이때 어떤 행동을 하시나요?
저는 잠시 모든 것을 내려놓고 책을 읽거나, 생각을 합니다. 그리고 CCM을 부르며 가사를 곱씹어 보기도 합니다. 가끔은 감사 표현을 해보려고 노력하기도 합니다. 내가 놓치고 있는 작고 소중한 것들에 감사를 표현하면서 지금 내 상황을 이해하게 되더라고요.
③ 기사에서는 또 다른 방식을 제안해 줍니다.
무엇인가 더 해야한다는 압박감을 가지며 부담감으로 나를 놓치고 있을 때...
1) 나를 위해서 무엇인가를 해보라. 이형종 선수는 책을 읽었다고 하네요. 그러면서 스스로를 다그치는 것을 바꾸는 계기가 되었다고요.
2) 죽기보다 싫은 일을 해보라. 하기 싫었던 런닝머신을 뛰는 것을 해보며 성취감을 느꼈다고 하고요
④ 슬럼프를 겪고 있다는 말은 기존에는 잘하고 있었는데, 어느날 문득 아무런 이유 없이 결과물이 만족스럽지 못하게 나왔다는 것을 의미합니다.
어떤 것일까요? 정신적인 면도 있겠지만, 어쩌면 나도 모르게 Comfort zone에 오랫동안 머물렀기 때문은 아닐까? 하는 생각도 듭니다. 이때 나만의 방법을 의식적으로 실행해 보면 어떨까요? Comfort zone이 아닌, 변화를 줄 수 있는 Learning zone으로의 변화 말 입니다.
[Insight ② _ 조직문화]
[취재파일] 지휘자가 없는 오케스트라의 공유 리더십 실험 50년
(한 문장) 엄청난 영상을 봐버렸네요. (영상을 꼭 보셨으면 합니다.)
리더가 없는 조직, 그럼에도 불구하고 오랜 시간 운영되고 있는 조직, 처음 봤습니다. 이들의 공유 리더십을 훈련하고 이를 통해 성과내는 과정을 돌아보며 느낀 것은 ‘비전, 문화 그리고 인재상의 연결‘ 이었습니다. 함께 공유하는 비전과 문화, 그리고 그에 맞는 사람들을 채용하는 깐깐한 방식, 어쩌면 성공하는 조직이 기본적으로 갖춰야 할 프로세스 이지 않을까 합니다.
① 턴 어라운드 책을 보면 '리더 – 팔로워‘ 가 아닌, ‘리더 – 리더＇의 조직 구성을 이야기 합니다.
자신에게 맡겨진 직무에 대해서 바르게 이해하고, 함께 목표를 공유하고, 실력을 겸비하면서 스스로 ooo 하겠습니다.’ 라고 이야기 하는 조직이죠. 하지만 이 조직에서 리더는 있습니다. 그런데 뉴욕 오르페우스 체임버 오케스트라에는 지휘자가 없이 운영이 되고 있더라고요. 15분이 조금 넘는 영상을 보며 2페이지를 메모하며 학습 했습니다.
② 오르페우스 리더십 모델은 4가지 입니다.
1) 공동 작업 (협력) : 모두가 전문가인 조직에서 공동의 목표를 가지고 있다.
2) 팀워크와 책임감 : 서로 신뢰 / 존중 / 책임감을 가지고 있고, 공유의 리더십과 참여의 리더십을 함께 활용한다.
3) 집단 지성을 통한 창의성 : 협력은 참여를 낳고, 비판적 사고와 도전을 가능하게 한다.
4) 역량 강화 : 창의적인 의견이 반영되면 자기 결정권이 올라가고, 통합을 지향하게 된다.
③ 오케스트라에는 공동의 목표와 비전이 있습니다.
그것은 최고 수준의 작품을 선보이는 것이고, 이를 위해 집단 지성의 힘으로 곡을 잘 해석하는 것이죠. 일단 오케스트라와 다른 부분은 기존에는 연주자는 자신의 악보를 잘 완주하는 것이 과업이었고, 해석은 지휘자의 몫이었지만, 우리는 개인에게 해석을 할 수 있도록 합니다.
④ 이를 위해 지휘자는 없지만, 다양한 리더십을 공유합니다.
이때 각 작품마다 주도적인 역할을 하는 공연 마스터를 선정하는데, 악기 당 1명 정도가 선정되고, 큰 프로젝트의 경우 10~12명의 공연 마스터 위원회가 구성됩니다. 공연 마스터의 역할은 리허설을 할 때 조금 더 주도적으로 해석을 하면서 대화를 이끄는 것 입니다. 하지만, 주요 역할을 맡고 있지 않더라도 모든 연주자는 의견을 개진할 수 있습니다. 이유는 연주하는 위치에 따라 다르게 연주가 들릴 수 있기 때문입니다. 그래서 개인의 의견과 피드백을 매우 중요하게 여깁니다.
⑤ 이를 위해 가장 중요한 것은 협업인데, 그 중 경청을 잘 하는 것이 중요합니다.
언제 입을 다물어야 하는지를 아는 것이 중요하다는 것이고, 진지하게 상대방의 말을 듣고, 그 사람의 관점에서 이해하려고 노력하려 합니다. 다른 오케스트라와 달리 우리의 강점은 내가 연주할 부분만 잘하는 것이 아니라, 작품 전체를 공부하게 된다는 것 입니다. 모든 악기, 곡의 모든 순간, 다른 악기가 이때 무엇을 하는지 등이 포함되며 이를 바탕으로 다른 악기에 잘 반응할 수 있게 됩니다. 작품의 안밖으로 배우고, 반응과 조화를 이루게 됩니다.
⑥ 공연은 리허설 때 연습을 재현하는 것이 아니라, 모든 공연이 한번도 시도한 적 없는 새로운 경험이 되도록 하는 것입니다.
그러다 보니 중요한 것은 서로를 존중하는 것이고, 서로가 안전하다는 것을 느끼게 하는 것 입니다. 의견을 나누고, 독려하고 협력이 중요한 가치인 이유 입니다.
⑦ 덜 협조적인 동료가 있다면?
그의 이야기를 더 듣고, 어떻게 반응하는지? 무엇이 마음에 안 드는지? 를 생각하고 리허설 때 맞춰 보는 시간을 가집니다. 이 과정을 반복하면서 서로가 함께 할 때 모습이 보인다는 것을 알게 됩니다.
채용하는데 2주, 퇴사하는데도 2주? 넷플릭스, '부검 메일'로 퇴사 문화 만들어
http://www.casenews.co.kr/news/articleView.html?idxno=4247
(한 문장) 부검 메일은 크게 2가지로 구분됩니다.
하나는 퇴사자가 직접 동료들에게 쓰는 메일, 다른 하나는 회사가 퇴사자의 스토리를 공유하는 메일입니다. 이 중 넷플릭스는 회사가 퇴사자에 대한 메일을 공유하는 부검 메일을 통해 조직 문화를 진단하고, 버전업 시키는 시스템이 있습니다.
① 조직에 좋은 감정을 가지고 있는 직원이 퇴사를 할 때 어떤 행동을 할까요?
아마 자신의 퇴사 메일을 쓰면서 자신의 지난 근무 과정을 회고하게 되죠. 이때 쓰면 좋은 주제는 이렇습니다.
1) 입사 시기, 자신이 입사했던 이유와 회사에 기대했던 내용
2) 회사에서 했던 경험과 성과, 자신의 성장 경험, 아쉬었던 점
3) 함께 했던 감사했던 사람들과 그 스토리
4) 회사를 위한 제언과 감사인사
5) 퇴사 이후 자신의 비전
② 넷플릭스는 반대로 회사가 퇴직자와의 미팅 등을 통해서 퇴사 이유 등을 점검하고 직원들에게 퇴사 당일 메일을 통해 공식적으로 공유한다고 합니다.
이때 공유하는 주제는 이렇습니다.
1) 왜 떠나는지 : 다른 직원들이 이해할 수 있는 이유가 있어야 한다.
2) 회사에서 배운 것 : 새로 배운 것, 경험한 것
3) 회사에 아쉬운 점 : '넷플릭스가 이랬다면 떠나지 않았을 것'을 전제로 쓴다.
4) 앞으로의 계획 : 어느 직장에서 어떤 업무를 할지
5) 넷플릭스의 메시지 : 직원을 떠나보내는 넷플릭스의 입장.
③ 개인이 보내는 메일과 회사가 보내는 메일의 차이는 무엇일까요?
단 하나, 회사가 퇴사자를 내보내면서 어떤 입장을 가지고 있는지를 추가하는 것이죠. 즉, 퇴사자가 메일을 쓰게 되면 제언으로 끝나지만, 회사가 부검 메일을 보내게 되면 사전에 퇴사자와의 인터뷰를 통해 얻은 제언과 조직의 문제를 통해 향후 어떻게 대처하겠다는 대안을 정리하게 된다는 부분입니다.
④ 피드백은 개인과 조직이 성장하도록 돕는 강력한 힘을 가지고 있습니다.
하지만, 그 피드백을 받아들이고, 받아들이지 않고는 나의 선택이죠. 이렇게 조직에서 피드백을 받아들이고 더 나은 성과를 위해 개선하는 조직이라면 지속해서 성장할 수 있지 않을까요?
만 65세 워싱턴지국장과 주2회 칼럼 쓰는 76세… 뉴욕타임스 ‘나홀로 질주’의 원동력
(한 문장) 뉴욕타임즈, 동종 업계에서 홀로 성장하는 조직의 성공 이유를 사람 관점에서 정리한 기사입니다.
① 가장 기본적인 것은 어떤 제품과 서비스인가? 입니다.
NYT를 저널리즘 기업으로 정의한다면 ‘양질의 기사와 콘텐츠’ 라는 제품이 가장 중요한 요소가 되겠죠. 그럼 이런 양질의 기사와 콘텐츠는 어떻게 만들어 질까요? 필자는 시스템과 조직문화에서 해답을 찾습니다.
② 이 기사를 통해 NYT가 성공하는 이유를 몇 가지로 정리할 수 있었습니다.
실력을 갖춘 전문가로 구성하고 실력을 갖춘 사람만을 채용하는 것, 다른 무엇보다 성과에 해당하는 기사의 가치를 높게 평가하는 것, 그리고 실력과 과업에 맞는 자율권을 주는 것이죠. 우리 조직은 어떤 시스템과 조직문화가 있을까요? 한번 되돌아 볼 필요가 있을 것 같습니다.
1) 첫번째, 대학교수·전문가 능가하는 전문성과 깊이가 있는 기자들이 있다.
기자들이 더 전문성을 갖고, 기자가 쓴 책이 교재로 활용되는 수준이라고 보면 될까요?
2) 두번째, 직위·직책 보다 현장 취재와 글 쓰기 더 존중한다.
기자들의 전문성을 향상시키기 위해 조직문화 관점에서는 이렇게 이야기 합니다. “특히 세계 최고 미디어인 NYT에서는 사내에서 ‘직위’와 ‘직책’을 좇아 승진하기 보다는 ‘현장 취재’로 해당 분야에서 탁월한 전문성과 글쓰기 실력을 갖춘 기자를 우대하는 풍토가 1950년대 중반 이래로 정착돼 있다”고 말이죠. “나이와 승진에 개의치 않고 자기 분야 또는 더 넓은 자유 분야를 폭넓게 취재하는 이들이 NYT의 경쟁력과 브랜드 파워를 높이는 핵심 주역”이라고 이들은 말 합니다.
3) 세번째, 기자 공채 제도 없고’경찰서 의무 훈련’없다.
공채로 신입을 채용하는 것이 아닌, 이미 실력이 준비된 사람을 채용한다는 의미입니다.
4) 네번째, 인사 교류 없이 독립 운영하는 편집국과 논설실이 있다.
저는 이 부분을 ‘주도성과 독립성’ 이라는 관점에서 해석을 했습니다. 즉, 그럴 역량을 갖추고 있거나 그런 포지션에 있을 때 자율권을 부여하는 것이죠. “NYT의 경우 논설실에서 내일 아침자에 누가 어떤 사설을 쓰는지, 편집국에 알려주지 않고 편집국 어느 누구도 이를 알려고 하지도 않는다. 논설실원이나 칼럼니스트가 현안에 대한 사설이나 칼럼을 쓸 경우, 독자적으로 또는 유료 리서처(researcher)에게 맡겨 사실 확인을 하며 편집국 기자들에게 연락해 묻는 것은 금기 사항이다.”
5) 다섯번째, 퇴임 후 80세 넘어도 칼럼 쓰는 전통이 있다.
[2021년 8월호] 버즈빌리언 매거진 _ 버즈빌의 일하는 방식 (조직문화) 소개
(한 문장) 끊임없이 변화를 추구하는 조직의 문화를 직원들은 이렇게 설명합니다.
① ‘자율에는 책임이 따른다’ 라는 문화에 대해 직원은 이렇게 이야기 합니다.
“버즈빌의 미팅 그라운드 룰에는 ‘액션 아이템을 완료하는 것이 회의의 끝’임을 강조하는데요, 이에 맞춰 일단 제가 논의를 시작하면서 액션 아이템이 만들어지고, 하나씩 해결하다 보니 주변에서 책임감을 갖고 일한다고 봐주시는 것 같아요.”
② 개선점을 만들기 위해 하는 방법에 대해서는?
“타사 사례나 책을 통해 개선점을 찾기도 해요. 최근에 읽은 [업스트림]이란 책에서는, 문제가 있을 때 하류(Down Stream)에서 해결하려 하지 말고 좀 더 근본적인 원인에서 해결해야 한다는 걸 강조하거든요. 그래서 저도 하나의 이슈가 생기면 그 상단(Up Stream)에서 원인을 찾으려고 노력하는 편이에요.” “제품을 꾸준히 개선해나가는 것이 팀 OKR이기도 한데요, Jin 은 기능을 만들 때도 이것이 ‘왜' 필요한지, 그리고 '무엇’을 위해 하는지 근본적인 질문을 자주 던지시거든요. 그러다 보면 기존까지 당연하게 해오던 방식이 아닌 다른 방식으로 해결되는 경우가 종종 있는 것 같아요. PO로서, 팀이 계속 고민하며 일할 수 있게끔 이끌어 주시는 거죠.”
③ 마지막으로 점심 / 저녁으로 여러 스터디에 참여하고, 다양한 스터디를 운영하면서 학습과 성장에 열정적인 직원은 이런 이야기를 남겼습니다. “빈 시간을 최대한 없애 밀도 있는 삶을 살고 싶은 것이 내 나름의 인생 철학이다.“ 라고요.
[두 개의 글을 읽고 정리해 봅니다.]
조직문화가 중요하게 부각되었던 시점을 돌아보니 2018~19년 정도였던 것 같습니다. 그 당시 실리콘 벨리의 스타트업 문화를 이어 받은 한국의 스타트업들이 급부상 하던 시절이었거든요. 우아한 형제, 토스 , 카카오, 네이버 등등 수평적 조직문화, 심리적 안전감과 같은 문화적 특징들을 많이 보여줬죠.
① 그리고 나서 코로나로 인해 조직문화가 얼마나 중요한지가 더 부각되는 것 같습니다. 이제는 비대면 조직문화 까지도 말이죠. 한경의 서베이를 통해 얻은 내용을 보면 비대면으로 인한 인맥관리가 어렵다가 41%, 코로나 이후 인맥관리에 어려움을 겪고 있는가? 75% 가량이 그렇다 이상의 답변을 한 것만 봐도 알 수 있습니다.
② 모든 조직문화에는 장단점이 함께 존재합니다. 그렇다면 장점은 유지하고, 단점을 보완하는 형태로 조금씩 수정이 되어야 겠죠. 비대면 상황에서는 ‘배우고, 물어볼 사람이 없어서 전문성의 향상 및 성장을 위한 도움을 받기 어렵다.’ 라는 부분과 ‘회사와 팀에서 소속감을 갖지 못한다.’ ‘함께 소통하며 문제를 해결하기가 어렵다.’ 라는 3가지의 큰 문제가 발생합니다. 이 문제를 어떻게 해결해야 할까요?
③ 먼저 대안으로 떠오른 것은 메타버스를 통한 가상공간의 활용입니다. 이는 구성원들간의 접촉과 대화를 늘리는 효과를 가져오고, 회사와 팀의 공간을 그대로 구현하면서 혼자 있지만, 같은 공간에서 함께 일한다는 느낌을 받을 수 있도록 도와주기도 합니다.
④ 이제 회사와 팀에 대한 소속감은 어떻게 끌어 올릴까요? 솔직히 저도 잘 모르겠습니다. 하지만, 지난주 한 스타트업에서 전직원 오프라인 워크샵을 진행하며 깨달은 부분이 있습니다. 오프라인 워크샵을 더 이상 늦출 수 없다는 중요성 때문에 모든 직원들은 사전 공유된 일정에 맞춰 코로나 검사를 받고, 규정을 지키는 공간과 준비를 한 후 ‘회사의 핵심가치와 내가 일을 하는 이유‘ 에 대해서 팀 단위로 토론을 하고, 그 결과를 공유하는 시간을 가졌습니다. 회사가 창업했을 때 부터 지금까지의 짧은 역사를 함께 공유하며 새롭게 합류한 동료들과 이야기도 나누고요.
⑤ 그 분위기를 보며 깜짝 놀랐습니다. 열정을 보면서요. ‘코로나 때문에 안돼.’ 라고 생각하지 말고, ‘그럼에도 불구하고 할 수 있는 방법은 무엇이 있을까?’ 이 부분에 대해서 한번 생각해 보는 시간을 동료들과 함께 가져보시면 어떨까요? 우리만의 방식으로 말이죠.
수료식·워크샵 등 ‘메타버스’로 진행… 비대면 조직문화 프로그램 큰 호응
"내 직장이란 생각 안든다"…재택하느라 입사 1년 지나도 서먹
[Insight ③ _ 지난주 화두, issue]
한 주간을 달궜던 화두와 관련된 기사들을 모아 공유 드립니다. 이번주는 쉽니다 ^^
[Insight ④ _ 스타트업]
"돈 되는 쓰레기…AI 로봇이 척척 골라주죠"
(한 문장) 최근에 수퍼빈의 이야기를 자주 기사로 접할 수 있습니다. ESG의 영향도 있고, 환경에 관심을 갖는 사람들이 많아지고 있기 때문이기도 하겠지만, 저는 스타트업에 도전하는 리더의 모습을 보여주고 있기 때문이기도 한 것 같습니다. 스타트업을 하기 전, 이미 많은 경험을 하셨던 리더가 자신의 꿈과 비전을 이루기 위해 다시 시작한 스타트업의 세계를 말 입니다.
특히 감사한 것은 ‘다음 세대를 위한 일＇을 하고 있다는 저와의 공통점 때문이죠. 저는 다음 세대를 위해 그들의 성장과 성공을 돕는 양성을 업으로 하고 있지만, 수퍼빈은 다음 세대를 위한 환경과 에너지를 위한 일을 하고 계시죠~ 같은 꿈과 비전을 꾸고 있지만, 방법만은 다른 것 같습니다. 꿈과 비전은 함께 할 수 있지만, 방법은 자신이 잘 할 수 있는 방법으로 하는 것, 이것이 어쩌면 직업의 세계이지 않을까요?
왜 스타트업으로 오고 싶으세요?
스타트업으로 이직하고 싶은 대기업 직원이라면 한번 읽어보세요 ~
[Insight ⑤ _ 좋은 정보]
이번주에는 제가 좋은 정보를 찾지 못했습니다. 채용 정보, 학습 정보 등이 있다면 아래 공유해 주세요. 뉴스레터는 읽으시는 분들께 도움이 된다면 다음주에 공유 드리도록 하겠습니다.
위대한 수업 Greeat minds _ 세계 최고의 지성을 한 자리에~
진짜 리더와 리더십에 대해 학습하고 싶다면. . . 와 ~ 정말 하나씩 보면 많은 생각을 하게 되네요 ~
유니콘 기업인 샌드버드의 대규모 채용 중 이라고 합니다.
더 조아진의 강사 양성과정 (무료)
강의를 해보고 싶거나, 강사로 활동을 해보고 싶으신 분이라면 이 과정에 참여해 보시면 도움이 되실 것 같습니다. 무료지만, 나만의 콘텐츠를 만들 수 있는 트레이닝이 되기도 하거든요. 단, 끝까지 과정을 이수할 자신이 있는 분들만 지원해 보세요~
[Insight ⑥ _ 백코치 이야기]
백코치 이야기는 지난 1주일 동안 제가 쓴 글 중에 제가 좋아하는 글을 공유하는 세션 입니다. 개인적인 의견이 없는 글이니 편하게 읽어 보시면 좋을 것 같습니다.
코칭 리더십 _ 나는 어떤 특징을 가지고 있나요?
https://blog.naver.com/elfpenguin/222495107720
코칭 리더십 _ 리더를 양성하는 방법
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코칭 리더십 _ 조직에서 일어나는 일을 얼마나 알고 있어요?
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[요즘 팀장은 이렇게 일합니다.가 출간 2개월 만에 3쇄로 진행되었습니다. ^^ 감사합니다]
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