이번 뉴스레터 글쓰기를 하면서 깨닫게 된 부분이 있습니다.
‘몰입‘의 힘을 제가 많이 놓치고 있었다는 것 입니다. 몰입을 통해서 많은 성장과 결과물을 만들어 냈었는데 어느 순간 몰입을 하지 못하고 있는 모습을 보고 있다고 할까요? 그 몰입을 다시 찾아가기 위해 나는 시간을 어떻게 사용하고 있는지를 한번 돌아보려고 합니다.
제 뉴스레터를 읽는 방법은 다양합니다.
① 시간이 많다면 : 기사를 먼저 읽고, 제 한 문장을 읽어 보시며 내 생각을 정리해 보세요.
② 동료들과 함께 읽는다면 : 인원이 많으면 자신이 읽었던 기사에 대해 돌아가며 이야기를 나눠보면 좋고, 인원이 적다면 하나의 주제를 정하고 그에 대한 각자의 생각들을 나눠보면 좋을 것 같습니다. 가장 좋은 것은 대화의 마지막에 '그래서 우리는 어떤 것을 실행해 볼까?'를 합의하는 것이고요.
③ 시간이 부족하다면 : 한 문장을 먼저 읽고, 궁금한 기사만 클릭해서 보시면 좋습니다. 아니면 읽고 싶은 제목만 골라서 읽으셔도 되고요.
[Insight ① _ 코칭, 리더십]
[Mint] “나쁜 리더는 없다 나쁜 시스템이 있을 뿐”
https://www.chosun.com/economy/mint/2021/08/20/LDE3RBE2MNGIRH4IJHQ6VQLGYI/
(한 문장) 나쁜 시스템이 있다는 말에는 전적으로 동의 합니다.
의사결정의 시스템을 어떻게 만들어 가느냐? 이는 리더십과 조직문화의 연결점인데, 의사결정 시스템과 함께 피드백과 학습 시스템을 어떻게 연결하느냐가 영속하는 기업을 만들어 내는 방법이라고 생각합니다. 참, 저는 개인적으로 나쁜 리더도 있다고 생각합니다. 인격적인 부분에서요.
① 아티클을 꼭 읽어보시면 좋겠습니다. 의사결정을 망치는 17가지 편향과 합리적 의사결정을 가로막는 9가지 함정은 읽어보면서 내가 이렇게 행동하고 있는지를 돌아볼 수 있으면 좋거든요. 그리고 한번 생각해 보세요. 나는 어떤 의사결정 방식을 취하고 있지? 그 의사결정 방식은 다양한 의견을 듣고 실행되고 있나? 아니면 혼자하고 있나? 개선해야 할 부분은 없을까?
② 리더의 가장 중요한 역할은 무엇일까요?
그것은 바로 ‘의사결정’ 입니다. 신사업, M&A, 채용, 매니저 발탁, 예산 선정 등등 모든 것들이 의사결정이고, 리더는 자신이 속한 조직에서 가장 중요한 의사결정을 하는 사람입니다. 그럼 리더로서 가장 탁월한 사람은 의사결정을 가장 탁월하게 하는 사람이라고 볼 수도 있겠죠.
③ 조직의 주요 의사결정을 투표로 하는 경우는 그리 많지 않습니다. CEO, 이사회, 본부장, 팀장, 매니저 등등의 리더들이 각각의 영역에서 가장 마지막 의사결정을 하는 사람이 될 뿐이죠. 그렇다면 중요한 것은 의사결정 프로세스이지 않을까 합니다. 리더가 자신이 알고 있는 지식과 경험안에서 의사결정을 할 때와 몰랐던 주요 정보와 외부 경험, 반대 의견들을 공정하게 수렴하고 의사결정을 할 때는 확연히 다른 결과를 가져옵니다.
④ 글에서는 3가지 방법을 공유해 줍니다.
1) 레드팀 : 찬성과 반대의 의견을 모두 들을 수 있는 방법으로 의무적으로 ‘레드팀, 또는 악마의 변호사‘ 라고 하는 역할을 담당할 맴버를 선정하고, 회의 주제가 실패했다는 가정하에 반대 의견과 논리를 펴는 사람들 입니다.
2) 리더의 서랍에 짐재적인 의사결정 메모를 넣어두고, 최종 의사결정일에 꺼내어 최종 결정을 내리는 것 입니다. 그 사이 많은 고민을 하셨겠죠.
3) 사전 부검 : 회의 시점에서 실패를 가정하고 원인을 분석해서 토론하는 방식으로 원인을 과거형으로 작성하면서 기록하고 공유합니다.
[코칭 디자인레터 # 62] A New Era From People to Individual
https://blog.naver.com/citcoaching/222474688510
(한 문장) 다양화 된 시대, 그리고 구성원들의 다양한 의견과 니즈에 대처하는 리더십에 대해서 이야기를 나눠줍니다.
① 글에서 제안하는 방법은 바로 리더의 1 ON 1 입니다.
“인텔 전 CEO 엔디그로브는 ‘1 ON 1 을 통해 90분의 시간을 투자하면 2주 혹은 80 시간 이상의 업무 향상 효과를 볼 수 있다,“ 라고 합니다. 이를 OKR 에서는 CFR 이라고 하는데, Conversation, Feedback, Recognition 이 3가지의 대화가 바로 1 on 1 과 OKR의 전부라고 이야기 할 수 있습니다.
② 페이스 북의 마크 저커버그와 COO 셀릴 샌디버그가 비즈니스 뿐만 아니라 좋은 관계를 장기간 유지할 수 있는 것도 2008년 부터 지금까지 1 ON 1 미팅으로 한주를 시작하고, 마무리 하기 때문이라는 이야기도 있습니다. (출처 : OKR 로 빠르게 성장하기)
③ 이 관점에서 1 ON 1 대화를 통해 얻을 수 있는 것은 크게 2가지 이지 않을까 생각해 봅니다.
하나는 서로가 지금 중요하게 여기고 있는 목표와 우선순위를 공유하는 것이고, 다른 하나는 일을 더 잘하기 위해 서로를 이해하는 것 이라고 말이죠.
시력 나빠 30㎝앞만 보이는데···'시청률 2배' 송승환 해설 비결
https://www.joongang.co.kr/article/24129547#home
(한 문장) 일을 대하는 태도. 만약 이런 태도를 가지고 일을 한다면 어떤 모습이 될까? 하는 생각을 해보게 됩니다.
① ‘어느 순간 정체되어 있지는 않나? ‘ 라는 생각을 해보게 됩니다. 새롭게 학습하고, 배우는 것을 조금은 게을리 하고 있지 않나? 라는 생각이 들었거든요. 내 시간을 어디에 사용하고 있지? 라고 돌아보면 내 지식과 경험을 정리하는 시간에 30%, 새로운 것을 배우는 것에 10%, 나머지 60%는 내가 지식과 경험을 공유하는 시간으로 사용하고 있더라고요.
② 송승환 감독님이 올림픽 해설을 준비하는 모습을 보며 ‘장인은 이렇게 공부하는 구나.’ 라는 생각을 하게 되더라고요. 눈에 보이는 공연 밖의 +α 를 해설하기 위해 책을 읽고, 준비한 연출자와 출연 배우들을 공부하고, 일본이라는 나라의 역사와 문화를 공부하는 모습. 어쩌면 내가 하고 있는 일에서 최고의 결과를 만들어 내기 위해서는 ‘내가 아는 것 + 새로운 지식’ 을 끊임없이 혼합해야 하는 것이지 않을까 하는 생각이 들더라고요. 글을 읽으며 그저 반성만 하게 되는 시간 이었습니다.
[Insight ② _ 조직문화]
개인의 불행을 외면하지 않는 조직의 힘
https://www.mk.co.kr/opinion/columnists/view/2021/08/791239/
(한 문장) ‘컴패션 경영 : 개인의 불행을 외면하지 않는 조직의 힘‘ 이라는 내용입니다.
① 컴패션 경영의 힘을 경험해 본 사람은 그 조직에 큰 로열티를 갖게 됩니다. 그리고 그런 힘이 모여 일과 동료에게 몰입하는 효과를 보게 되죠. 이베이 홍이사님의 사례처럼 개인의 아픔으로 회사에서 공감해주고, 함께 할 수 있는 일을 하도록 도와준다면? 이런 사례가 쌓이고, 구성원들이 회사가 직원을 돕는 곳이라는 것을 알게 된다면? 그리고 고객과 사회가 이런 회사가 있다는 것을 알게 된다면? ESG의 S인 Social 이 그리 멀지는 않다고 생각합니다.
② 그런데 회사에서 컴패션 경영을 하는 것 보다 더욱 강력한 것이 있습니다. 저는 E사에서 근무할 때 이런 컴패션 경영을 동료들을 통해서 조직문화에서 나타나는 것이죠. 동료나 동료의 가족이 큰 병을 앓고 있을 때 위로 편지, 선물, 병문안, 병원비 모금 등을 수시로 경험해 봤습니다. 당시 문화에서 가족이 안타깝게 상을 당하게 되면 동료 직원들은 회사의 지원으로 유급 연차를 사용해서 동료들을 도울 수 있었습니다. 정말 내 옆에 있는 동료의 아픔은 찐친구 같은 마음으로 도와줬었거든요. 이런 회사는 어떤 모습일까요?
③ 책에서 본 사우스웨스트의 사례도 기억이 납니다. 한 직원의 배우자가 암에 걸렸다는 것을 알게 되었을 때 회사 보험 담당 직원은 올해 입사한 직원이기에 회사 보험이 안된다는 것을 알고, 자신이 할 수 있는 최대한의 도움을 찾아 치료 계획을 도와줬었고, MLB 구단에서 시구 요청이 왔을 때 그 가족이 응원하는 팀이라는 것을 알고, 아픈 배우자와 가족들에게 시구의 기회를 제공하며 추억을 줬습니다. 그리고 어느 날 점심 시간, 동료들은 그 직원에게 빨리 퇴근해서 오후 3시에 외출 준비를 하라고 요청을 했고, 십시일반 돈을 모아 리무진과 함께 고급 레스토랑에서 가족들이 식사할 수 있도록 이벤트를 선물해 줬습니다. 배우자는 비록 하늘로 갔지만, 그 가족들에게 회사와 동료들은 어떤 추억을 남겨줬을지 상상만 해도 감사하더라고요.
④ 컴패션 경영과 문화는 직원 한 사람에게 영향을 주는 것은 아닙니다. 그 직원을 바라보는 모든 회사 직원들에게 영향을 주고, 문화가 되었을 때 고객도 우리 회사의 문화를 알게 됩니다. 문화가 경영이 되는 순간, 어쩌면 회사의 진심과 직원들의 참여가 지속적으로 행동으로 옮겨질 때가 되지 않을까 합니다.
미라클레터 350호, 불가능을 가능으로 바꾸는 단어 ‘몰입’
(한 문장) 몰입은 왜 해야 할까요? 몰입은 언제 가능할까요? 가장 먼저 생각이 난 질문은 바로 이것입니다. 나는 언제 몰입을 하지? 사람마다 다르겠지만, 저는 하고 싶은 일’과 ‘내가 해야만 하는 일‘이 얼라인 될 때 라는 것을 알게 되었습니다. 기사에서 공유해 주셨던 내용들을 복사해 봅니다. 원문을 보시면 조금 더 적용할 부분들이 많으실 것 같더라고요.
① ‘몰입이란 내가 누구인지도 모르게 뭔가에 빠져들어 있는 상태를 의미한다. 불가능에 도전하는 사람들은 지금 당장 불가능해 보여도 끝없이 도전하면 언젠가는 가능해 질 거라는 희망과 믿음을 갖고 있었던 거다.‘
② 스티브 코틀러의 ‘불가능의 예술’의 책에는 몰입을 하게 되면
1) 창의적이지 않았던 사람들도 엄청나게 창의적이 되고,
2) 평소에는 뭔가 새로운 것을 배우려면 머리에 쥐가 나는 사람들도 새로운 것을 배우는데 전혀 스트레스를 느끼지 않으며,
3) 아무것도 하기 싫어서 널부러져 있던 사람들도 갑자기 분기탱천해서 동기부여 100% 완충 상태가 된다고 해요. 그렇기 때문에 몰입을 하게 되면 불가능한 것도 가능해 지는 경험을 할 수 있는거죠.
③ 페이스북의 몰입 사례
1) 핵어먼쓰 Hackamonth : 페이스북에 입사해서 한 프로젝트를 담당한지 1년이 넘은 엔지니어라면 누구나 자발적으로 어떤 프로젝트든지 기존에 하던 일에서 벗어나서 한달 동안 몰입해 볼 수 있게 한 거죠. 그리고 그렇게 몰입해 본 일이 마음에 들면 (기존 부서는 빠이빠이하고) 새로운 프로젝트 팀에 바로 합류할 수 있게 만들었던 거죠.
2) 해커톤 Hackathon : 대형 프로젝트를 이뤄내기 위해 몇 날 몇 일 같이 밤을 세어 몰입하는 것. '저기....다음 해커톤은 언제 열리나요?’ '글쎄요. 언제든 누가 해커톤 하자고 하면 바로 열려요’ '저는 이런~저런~ 일을 하기 위해 해커톤을 시작합니다. 혹시 함께 하고 싶은 사람들이 있다면 연락 주세요. 끝나고 나서 밥과 술은 제가 쏩니다.' 그렇게 모인 사람들이 함께 해커톤을 통해 문제를 해결합니다.
④ 몰입을 촉발하는 방법
1) 신체적, 정신적으로 건강해야 합니다. (수면, 컨디션 등)
2) 불가능에 가까운 어려운 목표를 분명하게 설정해야 합니다.
3) 몰입을 방해하는 장애물들을 주변에서 제거해야 합니다. (모바일, TV 등)
해줌, 사내 ‘해커톤’ 개최…IT 개발 문화와 역량 강화
(한 문장) 해커톤을 실제 일하는 방식에 적용하는 사례가 있어서 공유해 봅니다.
[차이나리포트] 알리바바도 못 피해간 '대기업 병'
(한 문장) 우리나라도, 중국도 동일하게 스타트업의 대기업병으로 몸살이네요.
① 조직은 커지면서 어떤 모습으로 변화할까요? 처음 스타트업은 열정과 패기라고 이야기 할 수 있습니다. 꿈이 있고, 비전이 있는 창업자들이 모여 새로운 도전을 시작하기 때문이죠. 그렇게 조금씩 성장을 맛보며 거대해진 기업은 이제 ‘안정성‘과 ‘명성‘을 중요하게 여깁니다. 여러가지 이유가 있겠지만, 이제는 조직문화를 중요하게 여기지 않는 사람들이 늘어났고, 회사와 리더들이 가진 것이 너무 많아졌기 때문이지 않을까 생각해 봅니다.
② 대기업이 아닌, 작은 기업을 유지하는 것, 회사의 조직문화가 아닌, 팀의 조직문화를 구축하고 실행하도록 하는 것 어쩌면 대기업으로 가는 모든 기업들이 고민해야 하는 대안이지 않을까 생각해 봅니다.
‘투자 받은 스타트업’, 직원 10배 더 뽑았다
(한 문장) 이제는 많은 스타트업들이 생겨나고, 시장을 이끌어 가지 않을까 생각합니다. 그런데 투자를 받기 전 스타트업은 무엇을 해야 할까요? 보통 Founder는 투자를 받는 것에 집중합니다. 하지만, 이때 놓치지 말아야 하는 것이 있습니다.
① 인원이 급격하게 늘어나기 전 스타트업이 반드시 해야 하는 것은 바로 비전 – 미션 그리고 조직문화 (인재상과 일하는 방식, 리더십)를 정비하는 것 입니다. 매일 새로운 경력직원이 입사할 때 많이 발생하는 문제는 그 많은 경력직원들이 각자의 경험을 토대로 일하고 있다는 것이죠.
② 우리 회사에는 왜 왔는지? 이곳에서 이루고 싶은 목표는 무엇인지? 그 목표와 회사의 비전, 미션이 얼라인 되는지?를 먼저 알아야 합니다. 그래야 회사에서 자신의 꿈을 이룰 수 있는 기회를 얻을 수 있으니까요. 먼저 회사의 비전과 미션을 정리하고, 그것을 토대로 입사하고자 하는 직원들과 얼라인이 되는지를 확인해 주세요. ③ 그리고 새롭게 입사하는 경력직들은 대부분 기존 멤버보다 더 경력이 있거나 직책이 높은 리더가 많습니다. 이때 일하는 방식과 회사에서 리더에게 기대하는 목표가 정리되어 있지 않다면 새로온 경력직원은 기존 직원들의 일하는 방식을 무시하고 자신의 경험과 일하는 방식을 주입할 가능성이 많아 지거든요. (가장 흔하게 스타트업에서 발생하는 갈등)
④ 우리 회사가 중요하게 여기는 가치와 조직문화가 무엇인지를 정립해 놓고, 직원들이 이미 그 가치와 문화에 맞춰 일하고 있다면 경력직이 2~3배 빠르게 입사하더라도 그 가치와 문화는 지켜지면서 경력 직원의 새로운 지식과 경험을 추가할 수 있게 된다는 것, 꼭 기억해 주셨으면 좋겠습니다.
"연봉 4억이요? 더이상 매력적이지 않은데…" 짐싸는 직원들 [차준호의 썬데이IB]
(한 문장) 글을 읽으며 생각에 잠시 잠기게 됩니다. 투자은행(IB)‧사모펀드(PEF) 운용사(PE) 에서 스타트업과 대기업으로 시니어들이 이직하는 모습이 이제는 사회 전반에 걸쳐 나타날거라고 생각하기 때문입니다.
① 왜 일하나요? 왜 지금 회사를 다니고 있나요? 과거에는 선택의 폭이 그리 넓지 않았었습니다. 그리고 내가 몸담은 조직에서 성과내는 것을 중요하게 여기던 시절이었고요. 공채 문화 등도 한 몫 했을 겁니다. 진골이냐 성골이냐에 따라 리더로 성장할 수 있는가?가 정해졌던 시절에는 다른 회사로 옮기는 것이 쉽지않은 의사결정이었습니다. ② 지금은 많이 달라졌습니다. 조금은 실력 중심으로 바뀌어 가고 있고, 조금은 성과에 따른 공정한 보상을 요구할 수도 있고, 제안해 주기도 하거든요. 거기에 ‘주도권, 자율, 성장, 개인 삶 중시’라는 성장하고 성공하고자 하는 사람들을 유혹하는 조직문화를 가진 기업들도 많이 늘어나고 있습니다. 선택의 시대가 오고 있는 것이죠.
③ 기업은 어떻게 해야 할까요? 저는 명확한 선을 그어야 한다고 생각합니다. 우리 회사가 직원들에게 제공할 수 있는 보상과 문화 등이 무엇인지? 성장과 성공 경험은 무엇인지를 전달해야 그에 맞는 인재들을 영입할 수 있다는 것이죠. 그리고 언제든지 A급 직원이 이탈할 수 있다는 것을 염두해 두고, 회사의 일하는 방식을 시스템화 해야 합니다. 이직과 동시에 업무의 공백과 히스토리가 사라지지 않도록 말이죠.
④ 개인은 어떻게 해야 할까요? 간단합니다. 회사에서 모시고 갈 수 있는 실력과 성공 경험을 쌓아야 합니다. 그리고 나의 지식, 경험을 콘텐츠화 하면서 나 자신을 브랜딩 할 수 있어야 하죠. 이제는 실력과 성공 경험을 가진 직원이 직장을 다양하게 선택하는 프로의 시대가 될거라 생각하거든요.
국내기업 61% 코로나로 ‘일하는 방식’ 달라졌다
(한 문장) 기억나는 문장은 바로 코로나 이후의 일하는 방식과 조직문화 입니다.
① 기사의 맨 마지막에 변화가 일어날 것으로 생각하는 부분은 ‘재택근무, 탄력근로제 등 근무 형태’(77.3%)라는 응답이 압도적으로 많았다. 또 ‘수평적 문화 등 기업문화’(35.7%), ‘신속한 실행, 정보공유 등 일하는 방식’(34.2%), ‘기간제 근로자 증가 및 무인 솔루션 도입 등 고용 형태’(18.3%) 등도 있었다. 라고 이야기 합니다.
② 코로나로 인해 어떤 현상이 벌어질까요? 저는 퇴사와 이직이 조금 더 잦은 모습으로 나타날거라 생각합니다. 이유는 자신에게 맞는 조직문화, 과업을 찾아서 움직이게 될 것이기 때문이죠. 이유 정보가 너무 많이 흘러나오고 있고, 재택 근무 등을 통한 여유 시간을 활용할 수 있고, 퍼스널 브랜딩으로 인한 개인의 수준 높은 콘텐츠들이 생산되고 공유되고 있기 때문입니다.
③ 이제는 회사가 핵심인재를 어떻게 확보하고, 유지하려고 노력할 것인가? 그리고 개인이 조직에서 어떻게 성장하고 성공하도록 도울 것인가? 마지막으로 실시간으로 퇴사와 이직이 반복되는 조직에서 어떻게 시스템으로 움직이고, 개인의 지식과 노하우를 전승할 것인가를 고민해야 할 시점이지 않을까 생각이 듭니다.
LG생활건강, ‘막말 논란’ 임원 보직해임
(한 문장) 외부에서 바라보는 회사와 직원들이 안에서 바라보는 회사의 이미지가 다르면 어떻게 될까요?
조직문화는 그런 모습을 비추는 거울이 됩니다. 가장 아름다운 모습은 외부에서 바라보는 회사와 직원들이 체감하고 느끼는 회사가 같은 모습이어야 하겠죠. 이때 가장 중요한 것은 기업의 가치관 입니다. ‘정도 경영‘을 지향한다는 가치가 있다면 구성원들이 일을 대하는 태도와 직원과 동료를 대하는 태도 또한 정도여야 두가지 관점이 일치하는 것이라고 생각합니다.
MZ세대 주축 스타트업···이색 기업문화 선도한다
(한 문장) 회사를 다니는 이유는 무엇일까요? 누군가는 돈을 벌기 위해, 누군가는 즐겁게 살기 위해, 누군가는 성장하고 성공하기 위해, 누군가는 인정받을 수 있는 일을 찾아서 입니다. 이유도 많고, 다양하겠죠. 이때 회사에는 수많은 챌린지가 들어옵니다. ‘다른 회사는 OO을 해주는데 …’ ‘우리는 왜 이런거 없나?’ 라고 말이죠.
① 결론적으로 회사는 회사가 추구하는 문화, 가치관에 맞는 제도를 만들고, 그것을 꾸준하게 실행하는 것이 필요합니다. 옆 회사 눈치보지 말고, 우리만의 방식으로 말이죠. 대신에 옆 회사에서 좋은 제도가 있다면 벤치마킹을 하는 것은 좋겠자만요
② 그리고 그 안에서 가장 중요한 것은 바로 ‘주도권‘ 이라고 생각합니다. 직원들이 원하지 않는 것을 주면서 ‘돈 쓰고 욕먹지 말고.’ 직원들이 선택할 수 있는 제도를 만들면 어떨까요?
[Insight ③ _ 지난주 화두, issue]
한 주간을 달궜던 화두와 관련된 기사들을 모아 공유 드립니다. 우리나라 3대 해결사 요식업 백종원, 개통령 강형욱과 함께 육아를 담당하고 있는 오은영 교수, 박사, 의사의 상담비 관련 이슈입니다.
(한 문장) 비용은 가치를 통해서 책정됩니다.
① 신문 기사에는 이런 후기가 있었습니다. “생업을 포기할 뻔 했던 기회비용, 무엇보다도 아이가 건강하고 행복한 일상 속에서 살 수 있게 된 비용이라고 생각하면 그날의 81만 원은 여전히 내 인생에서 가장 값지게 쓴 돈” 이 부모님께 81만원은 상담비가 아닌, 자녀를 다시보는 시간이었고 이를 통해 가족의 삶을 위한 생업을 이어갈 수 있는 기회를 준 가치입니다.
② 비용은 누가 책정할까요? 그것은 고객입니다. 그럼 비용을 만들어 낼 수 있는 사람은 누구일까요? 저는 제품과 서비스를 만들어 내는 사람이라고 생각합니다. 고객이 어느 정도의 가치를 지불할 것인지를 정할 수 있도록, 아니 그 비용보다 더 큰 가치를 얻을 수 있도록 내 제품과 서비스를 만들어 내는 것. 그것이 비즈니스를 하는 사람들의 목표이지 않을까 합니다.
‘10분에 9만원’ 오은영 상담비... 강형욱·한문철은 얼마 받나 봤더니
비혼도 사로잡았다…오은영 상담비 논란 잠재운 '금쪽처방' [연계소문]
https://www.hankyung.com/life/article/202108133287H
[Insight ④ _ 스타트업]
GS리테일, 8000억에 요기요 샀다…배민 B마트 위협
(한 문장) 배달의 민족, GS 리테일(요기요), 쿠팡 그리고 카카오까지. 난세네요
[Insight ⑤ _ 좋은 정보]
이번주에는 제가 좋은 정보를 찾지 못했습니다. 채용 정보, 학습 정보 등이 있다면 아래 공유해 주세요. 뉴스레터는 읽으시는 분들께 도움이 된다면 다음주에 공유 드리도록 하겠습니다.
[EVENT] 제 1회 링커 공모전 : 폴인의 새로운 링커를 찾습니다! (~9/6 마감)
(한 문장) 폴인의 링커 공모전이 열렸습니다.
제가 매일 블로그와 페이스 북에 글쓰기를 3년 정도 했을 때 폴인에서 연락이 왔었습니다. 링커로 활동이 가능한지에 대해서 제안을 주셨었죠. 그때는 그저 글쓰기가 좋아서 시작했었는데, 연재를 한다는 것이 쉽지 않은 않더라고요.
하나의 글을 쓰기 위해 8천 ~ 1만자를 고민하게 되고, 그것을 매주 1~2편씩 연재했었어야 하니까요. 하지만, 함께 고민해줬던 에디터와 글을 쓰면서 글쓰기에 대해 조금은 성장할 수 있었고, 폴인의 글을 통해 긍정적인 브랜딩이 되기도 했습니다.
‘팀장이 된다는 것‘과 ‘피드백을 한다는 것‘이라는 제 글들이 EBS 비즈니스리뷰 플러스에 방송이 되고, ‘요즘 팀장은 이렇게 일합니다’ 라는 책으로 나왔으니까요 글쓰기를 좋아하신다면, 그리고 나만의 컨텐츠를 정리하고, 공유해보고 싶다면 한번쯤 도전해 보세요~ ^^
(저도 지금은 폴인의 대표 링커 입니다)
[Insight ⑥ _ 백코치 이야기]
백코치 이야기는 지난 1주일 동안 제가 쓴 글 중에 제가 좋아하는 글을 공유하는 세션 입니다. 개인적인 의견이 없는 글이니 편하게 읽어 보시면 좋을 것 같습니다.
조직 문화 _ 심리적 안전감에 대한 오해
https://blog.naver.com/elfpenguin/222478369546
코칭 리더십 _ 일의 즐거움
https://blog.naver.com/elfpenguin/222476837094
코칭 리더십 _ 목표를 세운다는 의미
https://blog.naver.com/elfpenguin/222474643968
[뉴스레터 피드백]
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