나름 저를 아는 분들은 제 2가지 모습을 보신 적이 있습니다.
‘좋은게 좋은거야’ 라고 하며 웃고 있는 제 모습과 ‘아닌건 아닌거지‘ 라며 이사회 및 경영진과 논쟁을 하던 제 모습 말이죠. 저도 생각이 깊지 못했을 때는 하나의 관점만 가지고 일을 했습니다. 그때는 내 관점이 맞는 줄 알았고, 그것을 신념처럼 생각했었습니다. 그런데 지금은 조금 달라졌습니다. 경력이 쌓인 건지, 생각이 깊어 진건지, 시행착오를 많이 거친 것인지는 모르겠지만, 정보를 받아드릴 때 부터 다양한 관점을 가져오려고 노력하게 되더라고요.
그래서 생각과 의사결정, 행동이 하나의 관점을 갖기 보다 다양한 관점을 가지려고 노력하고 있고요. 그런데 다양한 관점도 좋은 것만은 아니더라고요. 우유부단해 보일 수도 있거든요. 하지만, 제게 맞는 옷은 현재의 모습이라고 생각합니다.
여러분은 어떤 관점을 가지고 계신가요?
이번주 기사와 제 글을 통해서 정답을 찾기 보다는 다양한 관점을 한번 찾아보셨으면 좋겠습니다.
제 뉴스레터를 읽는 방법은 다양합니다.
① 시간이 많다면 : 기사를 먼저 읽고, 제 한 문장을 읽어 보시며 내 생각을 정리해 보세요.
② 동료들과 함께 읽는다면 : 인원이 많으면 자신이 읽었던 기사에 대해 돌아가며 이야기를 나눠보면 좋고, 인원이 적다면 하나의 주제를 정하고 그에 대한 각자의 생각들을 나눠보면 좋을 것 같습니다. 가장 좋은 것은 대화의 마지막에 ＇그래서 우리는 어떤 것을 실행해 볼까?＇를 합의하는 것이고요.
③ 시간이 부족하다면 : 한 문장을 먼저 읽고, 궁금한 기사만 클릭해서 보시면 좋습니다. 아니면 읽고 싶은 제목만 골라서 읽으셔도 되고요.
[Insight ① _ 코칭, 리더십]
[Mint] 오타니를 만든 64개의 실천과제… ‘만다라트 기법’ 아시나요
(한 문장) 오타니의 성공방법, 만다라트 기법은 참 재미있는 도구입니다.
① 만다라트는 언제 사용될까요?
개인이나 조직이 하나의 목표를 달성하기 위해서 다양한 아이디어를 찾고, 그 아이디어를 실행으로 옮길 수 있도록 돕는 도구입니다. 저 또한 2019년 하반기에 ‘리더십 no1 전문가가 된다.’ 라는 목표로 만다라트를 설계하고, 지금까지 실천 제목들을 하나씩 실행하며 목표를 향해 나아가고 있습니다. (구성 : 1개의 핵심 목표, 8개의 세부 목표 그리고 64개의 실천 제목)
※ 백코치의 만다라트 피드백 :
② 만다라트를 설계할 때 가장 중요한 것은 무엇일까요?
저는 제 만다라트를 기록하면서 다양한 관점을 넣으려고 했습니다. 그 중에 하나는 단기적인 목표와 장기적인 목표를 설계하는 것이죠. 혼자 할 수 밖에 없는 목표와 실행이기에 8개의 세부 목표와 64가지의 실행 제목을 동시에 할 수는 없기에 단기적인 관점과 중/장기적 실행 과제를 함께 포함했습니다. 그리고 성과 뿐만이 아니라, 사회적인 기여 부분, 개인 습관과 가정, 신앙적인 부분까지도 넣으면서 한 쪽으로만 집중되는 것을 주의했고요.
③ 리더십 영역에서 만다라트 기법을 공유드리는 이유가 있습니다.
조직을 움직일 때 어떤 부분을 고민해야 할까요? 가장 중요한 것 중 하나는 바로 ‘하나의 목표‘ 입니다. 구성원 모두가 조직의 하나의 목표를 향해 달려가도록 만들어 주는 것이 리더가 해야 할 가장 중요한 과업이죠.
④ 그리고 두번째는 하나의 목표를 달성하는 ‘다양성’ 입니다.
오타니도 동일하지만, 실력을 향상시키는 것에만 집중하지 않고, 인격적인 부분, 운에 대해서도 목표를 설정하고 자신의 행동과 바른 가치관이 세워질 수 있도록 노력했습니다. 조직에서 다양성은 여러가지로 해석할 수 있는데, 저는 성과 뿐만이 아니라 조직 문화, 동기부여, 일하는 방식 등등에 대해 다양한 관점에서 고려해야 한다는 부분과 다양한 조직의 세부 목표와 실행 제목들이 하나의 목표에 기여하고 영향을 끼치고 있다는 것을 모두가 인지하도록 돕는다는 것 입니다. 즉, 모든 구성원들이 각자의 역할을 알고 있도록 한다는 것이죠.
⑤ 마지막 세번째는 ‘실천이 전부이다.’ 입니다.
실천 제목 64가지는 지속적으로 관리되고 피드백 되어야 합니다. 그래서 정기적으로 실행 제목을 피드백 하면서 모니터링도 하고, 수정을 이어가야 겠죠. 그래서 저도 1년에 2번 피드백을 통해 지난 6개월 내가 집중했던 영역과 부족했던 영역을 돌아보며 다음 시즌을 수정하곤 합니다.
[Biz times] 강한 리더는 필요하다…조직원을 강하게 만드는 리더는 꼭 필요하다
(한 문장) 리더가 스스로 생각, 환경 등을 의식하고 이를 기반으로 조직원을 이끌고 리더 역시 본인을 성장하게 만드는 일련의 과정을 의미하는 의식적 리더십(conscious leadership)에 대한 기사입니다.
① self awareness, 자기인식이라는 단어가 있습니다.
이는 현재의 나를 객관적인 관점에서 바라본다는 것을 의미하죠. 코칭을 할 때도 리더십을 할 때도 가장 중요하게 여기는 것은 바로 이 자기인식 입니다. 자기인식이 명확해 질 수록 리더는 자신의 강점과 약점을 구분할 수 있게 되고, 강점을 강화하고 약점을 보완하는 행동을 하게 됩니다. 그리고 가장 중요한 효능 중 하나는 리더인 자신과 구성원들이 다르다는 것을 인지하고 인정할 수 있게 되고요. 틀렸다가 아니라, 다르다로 인식하는 그 차이를 한번 경험해 보시면 좋겠습니다.
② 자기인식을 할 때 첫번째는 먼저 ‘정의’를 내리는 것 입니다.
‘내가 중요하게 여기는 가치는 무엇인가?’ ‘내가 일을 하는 이유는 무엇인가?’ ‘나는 어떤 리더가 되고 싶어하는가?’ 등의 질문에 한번 답을 해보면 좋습니다.
③ 두번째는 정의에 대한 내 행동을 정하는 것 입니다.
‘나는 oo을 위해 어떻게 행동할 것인가?’
④ 마지막은 내 행동이 어떤 영향을 끼치는지를 피드백 하는 것인데
이때 내가 아닌, 외부의 관점에서 나의 행동을 어떻게 평가하는 지를 돌아볼 수 있습니다. ‘나는 어떤 리더로 인식되고 있는가?’ ‘구성원은 나를 어떤 리더로 판단하고 있는가?’
⑤ 글에서 의식적인 리더십의 반대를 ‘생각하지 않는 리더 (mindless leader)’ 라고 이야기 합니다.
기존의 경영 패러다임에 갇혀 있고 자기 인식을 하지 못하는, 그래서 스스로의 내면을 들여다보고 개선할 의지가 없는 리더이고, 이런 리더들은 ＇큰 그림＇을 보거나 조직 혹은 팀을 위하지 않고 자기 자신에게만 관심을 가진다고 하면서 말이죠.
⑥ 자기 인식을 할 수 있는 방법은 무엇일까요?
글에서는 ‘명상‘, ‘마음가짐’을 이야기 합니다. 저는 추가로 ‘코치’, ‘다양한 유형진단’, ‘다양한 구성원들의 피드백‘을 제안드리고 싶습니다.
[김지수의 인터스텔라] “수입은 기부, 시신은 기증, 어른 대접은 사양합니다” 할머니의 인생수업
(한 문장) 참 멋진 분이시라고 생각이 들었습니다.
제 머리 속에 남은 문장은 ‘내가 무슨 업적이 있어요? 제자들 키워낸 게 감사한 정도인데, 그것도 돈 받고 한 일이잖아요.’ 라는 말 이었습니다. 제가 가고 싶은 길이고, 돈을 버는 일이 아닌 정말 사람을 남기는 일을 시작하려고 하거든요.
제 생각보다 밀라논나 님의 이야기를 그냥 복사해 볼께요. 아티클을 꼭 읽어 보셨으면 좋겠습니다.
① 밀라논나 장명숙님은 ‘대접받기를 바라지 말라.’ ‘네 몸은 네 이웃에게 주고 떠나라’. ‘후손을 생각하면 후하게 베풀라’ ‘받았으니 주고 간다’ 라는 이야기를 전합니다.
② “나쁘진 않죠. 얼마전 자동차 광고도 찍었어요. 그 돈으로 꼬맹이들(그가 돌보는 보육원의 어린 아이들) 맛있는 거 사 줄 수 있잖아요. 저는 연금에 맞춰 살도록 생활을 간소하게 설계해 놨어요.” 후원하는 보육원, 청소년 쉼터가 많아 이름을 일일이 거명하지 않을 뿐, 광고출연료도 인세도 전부 기부로 돌려놓은 터라 돈 얘기에 스스럼이 없었다. 더 나이들면 그곳에서 아이들 기저귀 빨고 있을 거라고.
③ ‘존칭 안 불러도 니가 나 존경하는 거 아니까 격식 갖추지 말라'고요. 존중은 수직이 아닌 수평이니, 인간 대 인간으로 만나자는 거죠
④ “보육원에서 수녀님들 하시는 거 보면 저는 알아요. “저 애가 커서 수녀님을 그리워하겠구나. 그 좋은 본을 받겠구나.” 행동양식이 예측이 되는 거에요. 그게 회복탄력성이에요. 제가 봉사활동하던 공부방 아이도 제 동영상에 댓글을 남겼어요. ‘그 시절에 맛있는 거 정성껏 대접해줘서 너무 행복했다’고.
⑤ “일단 눈뜨면 저를 토닥거려요. “잘 잤니? 명숙아, 넌 잘 하고 있어. 여지껏 잘 해왔잖아.” 기도하고 산책하면서 루틴을 다져요. 스트레칭, 신문읽기, 독서도 빼놓지 않죠. 루틴은 나를 함부로 하지 않겠다는 다짐같은 거예요. 몸의 뼈대 같아서 루틴이 튼튼하면 일상이 무너지지 않아요.
⑥ 꼰대가 별 게 아니에요. 무조건 ‘나한테 맞추라'고 억압하는 꼰대들은 예나 지금이나 있어왔어요. 조너슨 스위프트라고 ‘걸리버 여행기' 쓴 작가가 그랬어요. 젊은이한테 참견하지 말고, 그들이 같이 놀자고 하기 전에 끼어들지 말라고요. 이태리에서도 집안의 어르신은 점잖게 앉아있어요. 그래도 중요한 결정을 할 때는 꼭 젊은이가 어른의 의견을 묻죠.”
[Biz times] 영웅처럼 앞에 나서서 조직 이끌어야만 리더?…회사 내부서 중심 잡는 '살림꾼 리더십' 더 중요
(한 문장) 저자는 보이는 리더십 (대중 앞에서 펼치는 리더십)과 뒤에서 행동하는 리더십 (살림을 책임지는 리더십)을 이야기 합니다.
① 주위를 둘러보며 일찍 신호 탐지하기(scanning and sensemaking)
고객이 진짜 원하는 것은 무엇인지? 그리고 불편은 무엇인지를 찾아내는 리더
② 조직원과 사업 관련된 외부 사람들의 헌신 일으키기(building and locking in commitment)
창의적이고 공평하게 소통하고 의사결정하는 것과 조직이 나아갈 방향을 정하고 구성원들을 이끄는 것
③ 상반된 의견 및 불화 관리(handling contradictions)
양손잡이 마인드 셋을 바탕으로 조직 내 상충되는 의견들을 잘 대응할 수 있도록 하는 것
④ 조직문화 형성 및 전파(harnessing culture)
이때는 리더의 간접적인 행동에 집중하는 것
⑤ 인재 키우기(developing talent and capabilities)
특정 직무와 직책에 대한 투자와 함께, 개인에 대한 투자를 통해 조직에 기여하는 것
강원도 빌렸다…“결국 나영석이 또 새 예능 '치트키' 썼네요”
(한 문장) 성과와 성공을 계속해서 이어가는 리더는 될 만한 것을 잘 찾아내는 것 같습니다.
① 램차란은 리더가 갖춰야 할 2가지를 사업 통찰력과 사람 통찰력 이라고 이야기 합니다. 제 관점에서 2가지를 정의하면
② 사업 통찰력은 ‘돈을 버는 방법‘을 아는 것이고
③ 사람 통찰력은 ‘사람을 발탁하고, 키우는 방법’을 아는 것이죠.
소소하지만 확실한 공부 방법, ‘수파리 공부법’
(한 문장) 가장 효과적인 공부법을 제안해 줍니다.
1) 초급 - 수 : 스승의 방식을 배우고, 그 기본을 지키는 일
2) 중급 - 파 : 스승의 방식을 충실히 연마한 다음 다른 방식을 연구하는 일
3) 고급 - 리 : 자신의 연구를 집대성하고 독자적인 경지를 열어 한 차원 높은 방식을 고안하는 일
① 조직은 얼마나 성장할 수 있을까요? 개인적으로 조직은 리더의 크기 만큼 성장한다 라고 이야기 하고 싶습니다. 그렇게 생각하는 이유는 다양하지만 가장 큰 것은 ‘의사결정권을 가지고 있는 사람이 리더이기 때문‘ 입니다.
② 이 관점에서 리더가 성장하는 방법을 알고, 그것을 실행하게 되면 긍정적인 효과를 2가지 얻을 수 있습니다. 하나는 당연히 리더 자신이 성장한다는 것이고, 다른 하나는 구성원들이 그런 리더를 통해 배우고 성장할 수 있다는 것 입니다.
③ 그렇다면 지금 고민을 한번 해봐야 하지 않을까요? 나는 지금 무엇을 학습하고 있는가? 누구에게 배우고 있는가? 라는 질문과 함께 나는 지금 어떤 컨텐츠를 만들어 내고 있는가? 누구를 가르치고 있는가? 에 대해서 말이죠. 그 모습이 바로 조직의 미래 입니다.
④ 그래서 저는 마지막 단계 S급을 하나 추가하고자 합니다.
4) S급 - 재 : 자신보다 더 뛰어난 후배를 양성하는 일
[Insight ② _ 조직문화]
팀이 '건강하다'는 의미는
(한 문장) 조직문화가 건강하다는 것은 ‘건강하게 관리하고 있다는 의미’ 입니다.
① 조직은 수많은 사람들과 직책, 직급, 직무로 엮여 있습니다. 이해관계가 무수히 많다는 의미이죠. 그런 조직에서 무슨일이 벌어질까요? 어쩔 수 없이 서열이 메겨지고, 위계가 생기고, 정치가 발생하게 됩니다. 그런데 이러한 부정적인 모습을 부정하는 것은 조직문화를 지키는 것에 도움이 되지 못합니다. 그저 자연스러운 현상으로 받아드리는 것이 중요하죠. 대신 저는 조직문화의 이탈을 관리하는 것이 필요하다고 생각합니다.
② 구글은 아리스토 텔레스 프로젝트를 통해 최고의 팀이 가지고 있는 특징을 5가지로 정의했습니다.
1단계 일의 영향을 알고 있는 직원,
2단계 일의 의미와 가치를 알고 있는 직원 ,
3단계 회사 / 팀 / 개인을 얼라인 시키는 명확한 목표와 계획 그리고 역할,
4단계 동료가 책임질거라는 신뢰와 그의 실력에 대한 믿음,
마지막 5단계는 이를 바탕으로 한 심리적 안전감 입니다.
이 5가지를 관리할 수 있다면 구글은 최고의 팀과 팀에 기여하는 구성원을 만들어 갈 수 있을거라 생각하는 거죠.
③ 스포티파이도 10가지의 헬스체크 항목이 있습니다. 수월한 제품 출시, 적합한 절차, 기술 품질, 가치, 속도, 미션, 재미, 학습, 지원, 주체성
④ 평가 관련 서비스를 제공하는 레몬베이스의 엔지니어링 팀도 그들만의 16가지 기준이 있습니다. 팀 문화 개선, 협업 방식, 팀 구성원 성장, 실패 수용도, 코드 베이스 개선, 참여도, 친밀도, 태스크 난이도, 버스 팩터, 개발 환경, 기술 환경에 대한 능숙도, 보안, 지식 공유, 배포 자신감, 일정 산정, 위험 노출도
⑤ 조직문화를 관리하는 부분에서 정답은 없습니다.
중요한 것은 우리가 중요하게 여기는 문화를 동료들과 함께 지속해서 이야기하고, 진단하고, 조금 더 FIT 한 모습으로 만들어 가는 것 외에는 말이죠.
[단독] "공무원 같은 조직문화 싹 바꿔야"…LG엔솔 직원 자사비판 화제
(한 문장) 소수 개인의 의견일 수도 있지만, 귀담아 들어야 하는 부분이라고 생각합니다.
① 조직문화가 무너지고 있다는 것을 언제 알 수 있을까요?
많은 사람들이 내부의 불만이 내부에서 처리되지 않고 외부로 흘러나올 때, 그런 상황이 반복될 때 조직 문화는 노란불이 켜졌다고 말하지만, 저는 '스스로를 비하하는 표현을 사용하는 것이 반복될 때' 라고 생각합니다.
② 조직에서 불평과 불만이 없을 수는 없습니다.
하지만, 조직문화에서 가장 중요한 것은 ‘내가 하고 있는 일, 내가 속한 조직에 대한 신뢰’가 무너지는 것이죠. 누워서 침 뱉기 하고 하는 행동을 스스럼 없이 한다는 것은 그만큼 자신을 포함한 조직 전체에 대한 신뢰를 잃었다는 것을 의미합니다. 거기에 스스로 변화를 추구하는 노력도 그만 두었다는 것 이고요.
③ 저는 자신을 믿지 못하고, 자신이 속한 조직을 믿지 못하는 것 만큼 미래의 실패가 분명한 곳도 없다고 생각합니다. 그래도 마지막 희망은 ‘그럼에도 불구하고 불평과 불만을 이야기 한다.’ 것 이고요.
[Insight ③ _ 지난주 화두, issue]
한 주간을 달궜던 화두와 관련된 기사들을 모아 공유 드립니다. 지난 주 가장 큰 이슈는 ‘황제 의전’ 이라고 생각합니다.
① 3개의 기사를 읽어보면, 이렇게 흐름이 정리됩니다.
외부에서 행사를 준비했고, 6페이지 이상의 발표 자료가 있었고, 기자들이 지속해서 화면에 우선을 든 직원이 보이지 않도록 자세 조정을 요청했고, 내부 법무부 직원이 그에 따라 직원의 위치와 자세 수정을 지시했다는 것이죠. 법무부 차관의 리더십을 탓하는 이도 있고, 먼저 이런 저런 수정을 요구했던 기자들이 잘못이라고 지나친 요구를 했다고 하는 이도 있습니다. 갑론을박에 대한 리더십과 조직문화, 실력에 대한 제 의견을 정리해 봅니다.
② 첫번째 이슈는 ‘리더십’ 입니다.
이 행사의 최종 의사결정권자는 누구일까요? 그리고 처음에는 보지 못했다고 하더라도 발표가 끝나고 나서 자신의 직원 중 한 명이 뒤에서 비를 맞으며 무릎 꿇고 우산을 들고 있다는 것을 늦게라도 봤다면 리더십에 대해 바르게 이해하고 있는 리더라면 그에 상응하는 조치를 그 자리에서 취했어야 합니다. 감사 표현이든, 미안함을 표현하든 말이죠. 가장 나이스 한 것은 기자들의 요청에 적절한 대응을 했어야 하는 것이 맞겠죠.
③ 두번째 이슈는 ‘조직 문화‘ 입니다.
아무리 봐도 구성원에게 우산을 들고, 비를 맞으며 무릎을 꿇게 하는 행동을 하도록 하는 것은 올바르지 못한 모습입니다. 리더가 아니더라도, 다른 직원들이 그 부분에 대해 피드백을 취했어야 합니다. 당연하다는 듯이 리더만을 챙기고, 구성원을 희생시키는 모습을 보여주는 것은 잘못된 조직문화를 가지고 있다는 것을 의미하는 것이죠.
④ 마지막 세번째는 ‘실력‘ 입니다.
발표를 하는 당일은 이미 비가 예보 되어 있었죠. 중요한 이슈에 대해 기자들에게 브리핑을 하는 시간입니다. 그런데 보통 브리핑을 할 때는 기자들이 기사를 쓸 수 있도록 장소와 환경을 준비합니다. 특별하게 외부에서 하는 경우는 그에 맞는 상황일 때 진행하죠. 그런데 조직은 외부에서 행사를 준비했습니다. 그렇다면 비오는 것에 대비한 조치를 미리 취했어야 그것이 일을 잘 하는 것 입니다.
⑤ 저도 처음 기사를 봤을 때는 그저 리더십에 대한 이슈인가? 라는 생각을 했었습니다.
그런데 조금씩 다양한 관점에서의 기사들이 올라오는 것을 보며 리더십 뿐만이 아니라 조직 전체를 돌아보게 되더라고요. 나쁘게 이야기 하자면 ‘생각과 사고가 멈춘 듯한 조직의 모습’을 보고 있다고 할까요? 이런 모습은 기업에서도 자주 볼 수 있습니다. 고객과 직원을 보는 것이 아니라 오로지 ‘나의 상사’ 만을 바라볼 때 말이죠.
비난 쏟아진 ‘무릎 우산’ 의전… 우산으로 감동 준 리더들도 있었다
[기자수첩]법무부 차관의 ‘황제 의전’ 논란…직접 본 기자가 말한다
'우산 의전' 지시 없었다는 법무부…딱 걸린 상사의 나쁜 손
[Insight ④ _ 스타트업]
오늘은 좋은 내용을 찾지 못했습니다. 다음주에 뵐께요.
[Insight ⑤ _ 좋은 정보]
이번주에는 제가 좋은 정보를 찾지 못했습니다. 채용 정보, 학습 정보 등이 있다면 아래 공유해 주세요. 뉴스레터는 읽으시는 분들께 도움이 된다면 다음주에 공유 드리도록 하겠습니다.
[일간 애자일#754] (8/27) 팬데믹 상황에서 직원들의 번아웃을 막는 6가지 방법 등
(한 문장) 정의의소 우경우 님의 일간 애자일 뉴스레터 입니다. 매일 애자일, 린, 조직문화, 협업, 리더십, 자기계발 등과 관련된 새로운 소식을 공유 드리기에 경우님의 고급 큐레이션을 받고 싶으시면 여기에 이메일을 입력하시면 됩니다 ^^
"인재확보 전략 배운다"…사람인HR 전문가 강연 진행 (무료)
[Insight ⑥ _ 백코치 이야기]
백코치 이야기는 지난 1주일 동안 제가 쓴 글 중에 제가 좋아하는 글을 공유하는 세션 입니다. 개인적인 의견이 없는 글이니 편하게 읽어 보시면 좋을 것 같습니다.
코칭 리더십 _ 리더와 랍스터
코칭 리더십 _ 학습의 4단계
코칭 리더십 _ 변화
[요즘 팀장은 이렇게 일합니다.] 책을 구입하는 링크 입니다.
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