백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2021년 26화

1. 제 책을 개인 SNS에 홍보 해주세요. ^^
(홍보 방법은 제 책을 원하시는 방식으로 알려주시면 됩니다.)

SNS에 홍보해주신 주소를 아래 링크를 통해서 제게 보내주세요~

2. 개인 SNS에 올린 추천 글의 링크를 제 댓글에 달아주세요~
(7월 5일 월요일 뉴스레터, 메시지를 주신 3분께 저의 감사의 마음을 담은 글과 함께 책을 선물로 보내 드릴께요)

3. 댓글은 ~7월 2일 금요일까지 달아 주시면 됩니다.

[책을 출간하게 된 스토리]

벌써 책이 출간되네요 ㅎㅎ

처음 팀장 리더십에 대한 글을 쓰게 된 것은 '폴인'에 연재를 하기 위해서 였습니다. 그리고 20년 8월부터 '팀장이 된다는 것' 이라는 주제로 10개의 글을 연재하게 되었죠. 그게 시작이었습니다. 그리고 20년 12월 ~ 21년 1월까지 '피드백을 한다는 것' 이라는 주제로 6개의 글을 한번 더 연재하게 되었습니다. 그렇게 모인 16개의 글과 함께 새로운 글들을 모아 '요즘 팀장은 이렇게 일합니다.' 라는 책을 출간하게 되었습니다.

(온라인에서는 6월 28일부터 주문이 가능하고, 출고는 6월 30일부터, 오프라인 서점에서는 7월 1일부터 순차적으로 판매가 된다고 합니다.)

제가 처음 블로그에 글을 쓰기 시작했던 2018년 7월 1일 이었습니다. 처음 글을 쓸 때는 번아웃을 겪던 시절이었고, 회사에서 내가 하고 싶은 대로 할 수 있는 일이 아무것도 없다는 답답함에 블로그는 내 공간이니까 내 마음대로 해도 되겠지 라는 생각에서 글쓰기를 시작 했습니다.

2018년 7월 1일 올린 블로그 첫번째 글 입니다.
(그전에는 오픈만 해놨지 거의 글을 쓰지 않았었거든요) 

https://blog.naver.com/elfpenguin/221310564079

그 이후로 매일 1개의 글을 쓰기 위해서 노력했고 지금은 매일 글쓰기가 블로그를 포함해서 페이스 북과 링크드인으로 확산이 되었죠. 폴인, 원티드 인살롱, 어패럴뉴스, 이코노미스트 등에도 연재를 하게 되면서 조금씩 조금씩 다양한 글들을 쓰게 되었고, 이렇게 뉴스레터를 통해서 여러분들께 다양한 정보들과 제 생각들을 전할 수 있게 되었습니다.

매일 매일 1개의 글을 쓴지 벌써 4년차가 되었고, 이렇게 제가 작가가 되어 있네요.아직도 부족한 글쓰기 이지만, 매일 매일 반복하는 모습을 통해서 큰 성장을 이뤘다고 생각합니다. 그래서 힘들고 지치고, 아픈 날에도 글쓰기를 놓지 않으려고 다짐하게 되더라고요.

오늘도 조금씩 더 나은 모습이 되도록 노력 하겠습니다. 항상 제 글들을 시간내서 읽어 주셔서 감사합니다.

[요즘 팀장, 온라인 구매 주소]

http://www.yes24.com/Product/Goods/102419448

[Insight ① _ 코칭, 리더십]__________

“예스맨 상사”가 너무 싫어요

(한 문장) ‘네네 치킨‘ 리더가 나의 리더라면 어떻게 될까요? 경영자의 지시에 무조건 ‘네‘ 라고 대답하는 리더 말이죠. 글에서도 많은 이야기들을 해주시네요.

① 과거의 리더십에서는 ‘네‘ 라는 대답이 중요했습니다. 이유는 더 많은 것을 경영진이 알고 있었기 때문에, 중간 리더는 경영진의 전략과 방향을 빠르게 이해하고, 그것을 팀원들에게 전달하면 되는 역할을 맡았었거든요. 이때의 리더들을 우리는 ‘중간 관리자‘ 라고 불렀습니다. 중간 관리자의 역량은 경영잔의 전략과 방향을 빠르고, 정확하게 이해하는 것과 그 목표를 팀원들에게 분배해서, 팀원들이 제대로 해야 할 일을 하고 있는지를 모니터링 하는 것 이었습니다.

② 지금은 시대가 많이 달려졌습니다. 가장 큰 변화는 경영진이 정답을 모르고 있는 경우가 많다는 것이죠. 다양한 이유 중에 정보의 흐름에 그 이유가 있습니다. 과거에는 정보를 가진자는 소수였고, 그 소수가 의사결정을 했습니다. 지금은 수많은 정보들이 넘쳐나고, 나에게 필요한 정보를 먼저 찾고 그것을 실행하는 사람이 승리하는 시대가 되었습니다. 그리고 너무나도 다양해진 고객분들의 니즈도 변화의 축에 해당하겠네요

③ 그래서 지금 시대에는 ‘네‘ 라는 대답만 반복하는 리더는 주어진 역할을 제대로 수행하지 못하게 되었습니다. 자신이 가진 정보를 바탕으로 자신만의 전략을 수립할 수 있어야 하고, 다양한 정보를 바탕으로 자신만의 의사결정을 하고자 하는 팀원들을 하나의 목표로 나아갈 수 있도록 연결하는 역할을 수행해야 합니다.

④ 이때 자신의 생각이 틀렸다고 인정할 수 있는 겸손함과 수용성이 있어야 하고, 경영진에게는 내가 가진 정보와 논리를 바탕으로 ‘NO’ 라고 말 할 수 있어야 하죠. 나는 어떤 리더일까요? 그리고 나와 함께하는 리더는 어떤 리더인가요? YES? or NO? 둘 중 하나가 아닌, 이제는 자신의 역할에 맞게 효율적이고 효과적인 리더십을 꺼내어 사용할 수 있는 리더가 되어야 합니다.

“몰락의 씨앗은 잘 나갈 때 뿌려진다” 위기의 실리콘밸리 리더십

https://www.chosun.com/economy/tech_it/2021/06/23/3LSRATJUI5DKNNLORTJF3C3RE4/

(한 문장) 참 어렵습니다. 내가 잘했던 방식을 포기하고, 새로운 방식을 배우고 사용한다는 것은 말입니다. 하지만, 리더의 용기는 다양한 리더십을 배우고, 그 다양한 리더십을 적시적소에 사용하는 것 이라고 생각합니다. 

① 순다르 피차이 구글 CEO는 소극적인 의사결정으로 ‘혁신의 상징 구글에서 혁신을 사라지게 만든다＇는 비판에 직면했다고 하며, 우유부단한 의사결정과 혁신보다 안전을 선택하는 결정, 인터넷 쇼핑 업체 쇼피파이 인수 반대로 인한 경영 실패, 그리고 주요 인사를 채용하는데 1년 이상이 걸리는 등의 의사결정 실수들을 거론하고 있습니다. 피차이가 CEO가 된 이후로 핵심인재인 부사장 400명 중 10%에 해당하는 인원이 퇴사를 했습니다. 이유는 ‘큰 결정을 내리는데 너무 오랜 시간이 걸려서 아무 일도 할 수 없다.’는 불만 때민에요.

② 마크 저커버그 페이스북 CEO는 직원 뿐 아니라 대중의 신뢰까지 잃으며 회사 이미지 추락의 원흉으로 지목당하는 처지가 되었다고 하는데, 직원들이 뽑은 최고아 CEO 탈락, 미국인 호감도는 20%, 조언을 듣지 않는 제왕적 리더십을 가지고 있다고 하죠.

③ 이 두 리더는 공통적인 특징이 있습니다. 바로 자신들의 리더십을 바꾸지 않고 기존에 성공했던 리더십을 그대로 유지하고 있다는 것이죠. 즉, 지금까지 내 방식으로 성공을 했기 때문에 지금 크게 문제가 벌어지지 않았는데, 내 리더십을 바꿀 필요가 있어? 라고 생각할 수 있는 상황입니다.

④ 리더는 이미 성공 경험을 가지고 있기 때문에 리더라는 자리에 올라갔습니다. 성공한 경험이 없는데 리더가 되었다면 그것은 창업 초기의 FOUNDER에게나 해당하는 조건 입니다. FOUNDER가 실패를 하거나 실수를 해도 되는 이유는 이렇게 성공 경험이 없기 때문이죠. 조직에서 핵심인재라고 평가받던 사람들이 단기간에 회사를 떠나게 될 경우에는 반드시 그 이유를 파악해야 합니다. 특히 경영진에게서 말이죠.

⑤ 저는 리더가 자신의 리더십을 객관적으로 들여다 보고, 언제든지 리더십을 피봇팅 (pivoting) 할 준비를 해야 한다고 이야기 합니다. 이유는 조직이 바뀌고 있고, 조직 주변의 환경이 변화하고 있고 구성원들이 다양해 지고 있기 때문이죠. 기존에 내 성공 방식이 맞았기 때문에 지금도 맞을거다라는 생각은 절대적으로 버려야 하는 가치관 이라고 생각합니다.

스타트업 CEO 107명 ‘MBTI’ 분석해봤더니…‘ENTJ’가 대세

(한 문장) 우리나라 인구 비율로 볼 때 ENTJ는 3.8%, ENTP는 3.5%, ENFP는 8.4% 정도 입니다. 그런데 스타트업 CEO들은 가장 많은 비중을 차지하죠. 이유는 무엇일까요?

① 스타트업으로 이직하고, 지금은 독립해서 리더십과 조직문화에 대한 자문, 컨설팅 그리고 교육을 하면서 대기업과 제조업, 그리고 스타트업의 MBTI가 상당히 다르다는 것을 알게 되었습니다. 이유는 바로 일하는 방식에서의 차이 때문이죠.

② 스타트업은 독립적이고 주도적으로 일할 수 있는 기회를 많이 줍니다. 단 실력이 있을 때에 말이죠. 이런 관점에서 경력이나 경험이 적은 사람들이 주도적으로 활동할 수 있는 기회의 땅이기도 합니다. 나이와 상관없이 독립적으로 높은 목표와 이상을 추구하는 EN (외향적 직관형) 분들이 스타트업에 많은 이유입니다.

③ 반대로 대기업과 제조업에는 SJ 인원들이 많이 있습니다. 특히 이들 기업의 팀장 이상 리더분들을 보면 약 70%의 인원들이 ISTJ와 ESTJ로 구성되어 있기도 합니다. 이는 주어진 목표를 완성하는 책임감과 프로세스 관점에서 체계적으로 일하는 것이 익숙한 이들이기 때문이죠.

④ MBTI 강사이자 전문가로 마지막으로 드리고 싶은 이야기가 있습니다. MBTI는 인간을 규정하는 기준이 되지 못합니다. MBTI에 맞는 직무나 역할이 있는 것이 아니라, 내 직무와 역할에서 나의 MBTI로 어떻게 하면 잘 할 수 있는지를 고민하게 해주는 도구일 뿐이죠. ~ MBTI를 맹신하기 보다는 어떻게 하면 더 잘할 수 있을까? 더 협력할 수 있을까? 더 성장할 수 있을까?를 고민해 보시면 좋겠습니다. 지난주에 2회사, 이번주 에도 1회사의 전직원과 MBTI 워크샵을 하게 되네요 ~ 7월에는 대기업에서도 시작합니다.
MBTI로 성장하는 방법이 궁금하시면 언제든지 연락주세요  

[Insight ② _ 조직문화] _________

대기업과 실리콘밸리 경험자가 말하는 ‘개발자 몸값 올리는 함께하는 학습 문화’: 블록크래프터스 CTO 주은광 인터뷰

(한 문장) 이 회사는 일과 학습을 함께 작동시키는 문화를 가지고 있네요~ 참, 좋은 문화라고 생각됩니다. 제 의견 보다는 이 회사의 일하는 방식을 있는 그대로 보시는 것도 좋을 것 같습니다.

① 리소스가 부족한 스타트업에서는, 현재 상황에서 최선의 답을 찾는 게 중요하다고 봅니다. 

② 배우면 되지요. 우리 회사에도 ‘고랭’을 잘 쓰는 엔지니어분들이 그리 많지는 않습니다. 한국 커뮤니티가 작다 보니, 일찍부터 공부한 분을 중심으로 함께 배우며 성장 중입니다. 개발자 분들 중 ‘고랭’을 새로 배우고 싶거나, 이미 어느 정도 다루어본 분들이 저희 회사에 관심을 가져 주셨으면 좋겠어요.

③ 두 팀은 2주에 한 번씩 팀원하루 전체가 모이는 자리를 통해, 현재 상황을 이야기하며 싱크를 맞춥니다. 또 일상적인 스터디 외에도, 분기별로 한 번씩, 지난 분기 혹은 반기 동안 일했던 것, 그리고 이를 통해 새롭게 습득한 지식에 대해서 공유하는 세션을 진행해요.

④ 저희가 하는 건 지식 공유에 가깝죠. 회고는 ‘내가 이런 일을 이렇게 했는데, 이건 잘했고 이건 잘못했다, 다음엔 이렇게 해야겠다’라고 일상적으로 공유하는 거고, 이 지식 공유 워크샵은 ‘내가 이렇게 해서 새로운 프레임워크와 라이브러리를 배웠어, 필요하면 도와줄 테니 너희도 나중에 기회 되면 해 봐’ 라는 식이죠.

저희는 나이나 연차를 보지는 않습니다. 컴공과 졸업예정 학부생도, 테크니컬 인터뷰에서 문제해결 능력을 증명하면 돼요. 경험은 부족해도, 빠르게 성장할 수 있는 분들이 있거든요. 실제로 완전 신입에서, 몇 달만에 한 사람의 엔지니어 역할을 하는 분들을 보면 뿌듯함을 느낍니다.

⑤ 저희는 코드리뷰가 의무예요. 코드가 프로덕션으로 릴리즈 되기 전에, 모든 코드가 최소 2명의 리뷰를 받아야 돼요. 피어 투 피어로 서로의 코드를 리뷰하죠. 그리고 코드 오너라는 시스템이 있어요. 백엔드는 제가 코드 오너고, 프론트 오너는 따로 있습니다. 모든 코드는 코드 오너의 승인이 있어야 프로덕에 반영됩니다.

⑥ 스쿼드 팀이라고, 각 프로젝트 단위로 PM, 디자이너, 엔지니어가 한 몸으로 일합니다. 이 팀 안에서 매일 15분씩 스탠드업 미팅을 하죠. 굉장히 친밀도, 응축도가 높아요. 스프린트 주기는 틀에 갇히지 않고 상황에 맞춰 조율합니다. 일반적으로는 1주일에 한 번씩 하는데, 예를 들어 ‘이번 일은 1주일 안에 힘들 것 같다’라고 하면 2주로 변경하는 식이죠.

⑦ 매일 이야기하는 사람에게는 쉽게 물어볼 수 있는데, 한 달 동안 서로 얼굴 안 보고 리모트로만 일하다 보면, 쉽게 질문하기 힘들거든요. 그런 걸 방지하기 위해, 계속 대화의 관성을 만들기 위한 방법이 15분 미팅인 거에요. 이 15분 동안 누구든지 도움이 필요하면 먼저 말을 할 수 있도록 합니다. 디자이너, PM, 엔지니어가 서로 ‘나 이거 도움 필요해, 누가 좀 도와줄 수 있어?’ 이렇게 물어보는 게 기본이에요. 딱히 물어볼 게 없으면 15분 간 잡담이라도 합니다. 그래야 나중에 필요할 때 편히 이야기할 수 있으니까요. 너무 길어지지 않도록 최대 30분으로 제한했고요.

⑧ 제가 예전에 넥슨, NC소프트, 넥스트도어(nextdoor)에 다녔는데, 배울 점이 많은 선배들을 보니 학습을 일상적인 문화로 삼으시더라고요. 그 회사들에서 ‘이거 괜찮다’ 싶은 부분을 따오고 있어요. 물론 미국 회사에서 배웠던 것들은 한국에선 딱 맞지 않기에, 조금씩 실험하며 변형하긴 하지요. 저는 기본적으로 엔지니어는 평생 배워야 되는 직업이라고 생각하고, 실제 우리 회사에는 배움을 좋아하는 개발자만 모여 있습니다. 온라인 스터디도 자연스럽게 이뤄져요. 슬랙 개발팀 채널에서 ‘저 오늘 서점에 가서 이 책 봤는데 좋은 것 같아요, 한 번 같이 스터디해보실 분?’ 하고 모집하면, 보통 절반 정도는 같이 하자고 해요. 이런 스터디가 여럿 열릴 때도 있고요.

⑨ 솔직히 회사 분위기가… 공부 안 하면 같이 일하기 힘들다고 봅니다. 반면, 개발 스터디 의지만 있으면, 스터디든 워크숍이든 얼마든 도움드릴 수 있습니다. CTO로서 저의 가장 주된 역할도 모든 엔지니어분들에게 1:1로 붙어서 뒤쳐지지 않고 성장할 수 있도록 돕는 역할이고요.

상사에게 찍힐까봐…부당한 일 보고도 용기 내기 두려웠나요? 해결못한 문제 결국 나에게 돌아옵니다 [Biz times]

(한 문장) ‘사소한 의견 낼 때도 용기를 내야한다면…그 조직은 이미 심각하게 고장난 겁니다’ 이 한문장이 정말 크게 다가오는 것 같습니다. 심리적 안전감과 같은 이야기 겠죠.

① ＂좋은 리더십과 나쁜 리더십의 주요 차이는 얼마나 다양한 리더십 강화 도구(leadership toolkit)들을 갖고 있는가가 아니다. 필요한 상황에서 해당 도구를 사용하는 용기가 있는가다.＂ 

② 조직에서 심리적 안전감을 가지고 솔직하고 도덕적으로 이야기 할 수 있는 사람은 누구일까요? 내재적으로는 스스로에 대한 확고한 신뢰가 있는 인원입니다. 그것은 바로 실력에 대한 부분이겠죠. 나의 실력을 믿기에 나는 솔직하게 이야기 할 수 있습니다. 외부에서 무엇이라 하든 자신있게 이야기 할 수 있고, 심지어 회사에서 나에게 핍박을 준다면 나는 언제든지 떠날 준비가 되어 있기 때문입니다.

③ 또 하나는 바로 외부에서 나의 다른 의견에 안전감을 주기 때문입니다. 이것이 바로 심리적 안전감이죠. 내가 업무와 관련해서 어떤 이야기를 하든지 나를 보복하지 않고, 내 의견을 경청해 줄거라는 믿음 말 입니다. 이 부분은 리더십과 조직문화에서 보장해 줄 수 있다고 생각합니다.

“초봉 6천만원 꿈의 직장? 결국 헬조선” 한국 ‘실리콘밸리’ 어쩌다…

(한 문장) “지금 판교는 한국의 단점과 미국 실리콘밸리의 단점이 모두 뒤섞인 곳입니다. 소위 ‘꼰대’ 문화와 미국식 성과주의가 혼재돼있죠.” 라는 한마디가 참 안타깝더라고요.

① MZ세대(밀레니얼, Z세대를 아우르는 말)가 입사하며 세대 갈등이 극대화되기 시작했고, 실제로 최근 불거진 ‘직장내 괴롭힘’ 사건의 가해자로 지목된 사람들은 대다수가 40대 이상의 임원 또는 관리자다. 조직 내부에서 곪던 문제가 MZ세대의 유입을 계기로 공론화된 것이란 평가가 나온다고 합니다.

② 크래프톤 에서는 유닛장과 팀장으로부터 지속적인 괴롭힘을 당했다며 사내 인사팀에 고충 신고를 했는데, 지속적인 야근 강요와 1평짜리 전화부스 출근 지시, 보상 반일 휴가 제도 사용 금지 압박 등이 주 내용이라고 합니다.

③ 이 기사를 읽으며 느낀 점은 리더에게 인격적 성숙함이 얼마나 중요한 필수 역량인지와 함께 리더십을 검증하고 건전한 방향으로 모니터링을 할 수 있는 조직문화의 중요성 입니다.

④ 조직문화에 대해 기준을 정할 때 제가 마지막으로 하는 질문인 있습니다. ‘조직에 성과로 기여하지만 인격적이지 못한 리더에 대해서 어떤 결정을 하시겠어요?‘ 어쩌면 이 질문에 대한 답이 우리 회사가 바라보는 조직문화의 방향이지 않을까요?

"화요일부터 출근·주36시간도 충분"…'꿈의 직장' 어디?

(한 문장) 직장의 목적과 목표만 이룰 수 있다면, 근무시간과 장소가 중요할까요?

① 조직문화를 복지와 오해하는 경우가 많이 있습니다. 이런 기사를 접하게 되면 상대적으로 우리 회사는 왜 이런 제도를 도입하지 않지? 라고 하는 경우가 많이 있고요.

② 중요한 것은 잘 해주는 것이 아니라, 잘 되게 해주는 것 입니다. 조직문화 또한 조직의 목적을 달성할 수 있도록 각자의 회사에 맞도록 맞춰져 가야 합니다. 방법은 우리 회사의 목표를 달성하고, 우리 구성원들이 성장하고 성공할 수 있도록 만드는 것이 맞지 않을까요?

‘가장 싫은 나라 중국, 북한은 남’… MZ세대 모든 것

(한 문장) 조직문화를 이해하기 위해서는 구성원들의 특징을 이해하는 것이 필요합니다. 현재 우리나라를 이해하기 위해서는 가장 먼저 MZ 세대를 이해해야 하는 것처럼 조직을 이해하기 위해서는 우리 조직에 가장 많은 인원, 가장 영향력을 크게 끼치는 인원들의 특징을 알아야 합니다.

[Insight ③ _ 지난주 화두, issue] _____

한 주간을 달궜던 화두와 관련된 기사들을 모아 공유 드립니다. 이번주는 쉽니다 ^^

[Insight ④ _ 스타트업] ________

스타트업 이직 희망 이유? “성장 가능성 높은 곳에서 일하고 싶어서”

https://platum.kr/archives/165603

(한 문장) 직장인 10명 중 3명은 스타트업 이직 희망하고 있고, 스타트업으로 이직을 희망하는 직장인들은 ‘성장 가능성’이 응답률 65.1%로 가장 높게 선택됐다고 합니다.
다음으로 근무 분위기가 젊고 자유로울 것 같아서(56.0%), 지원자의 학벌과 스펙 등을 크게 보지 않을 것 같아서(29.9%), 재택근무, 자율 출퇴근제 등 근무형태가 유연할 것 같아서(28.0%), 수평적이고 이른바 ‘꼰대문화’가 없을 것 같아서(22.1%) △향후 스톡옵션 등을 통해 몫 돈을 벌 수 있을 것 같아서(10.3%) 등을 이유로 스타트업에서 일해보고 싶다고 하네요.

참고로, 스타트업에도 꼰대가 많고, 스팩과 학벌을 보기도 합니다. 회사마다 다르더라고요. 그래도 조금은 자유로운 분위기. 정보와 기회가 조금은 더 수평적으로 공유되는 것이 맞다고 해야 할까요?

[Insight ⑤ _ 좋은 정보를 공유해요.]

첫번째 제 책인 ‘요즘 팀장은 이렇게 일합니다.’ 가 출간 되었습니다.

EBS 비즈니스 리뷰에서도 이렇게 출간 이벤트를 해주셨어요 ~ ^^ 감사합니다.

https://www.instagram.com/p/CQkVVrOJtWn/?utm_medium=copy_link

블로그에서도 [BOOK EVENT] 요즘 팀장 ~ 출간 이벤트를 합니다

https://blog.naver.com/elfpenguin/222411806254

[Insight ⑤ _ 백코치 이야기]

백코치 이야기는 지난 1주일 동안 제가 쓴 글 중에 제가 좋아하는 글을 공유하는 세션 입니다. 개인적인 의견이 없는 글이니 편하게 읽어 보시면 좋을 것 같습니다.

공들여 영입한 A급 인재, 왜 퇴사한다고 할까? (이코노미스트 연재 2회차)

https://economist.co.kr/2021/06/22/column/expertColumn/20210622203100300.html?fbclid=IwAR0oL4hq2NZC7rv-4l67pKwxfN7K8IrnFVzRAbhpsNPMYO0RXlNJHY96JJY 

[뉴스레터 피드백]

뉴스레터에 대해 간단한 의견을 부탁 드립니다.

https://forms.gle/jTGC8e6StLX67qCQ6

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