구독자님 ~!

(Intro) 

303번째 뉴스레터 관점은 ‘탁월한 리더, 성장하는 조직’ 입니다.

오늘 뉴스레터는 이번주 출간된 제 8번째 책의 내용들 중에서 제가 중요하게 여기는 부분들을 공유해 보려고 합니다.

이 주제로 책을 쓴 이유가 하나 있습니다. 리더십에 대한 오해를 조금이라도 줄여보고자 하는 것 때문이었는데요. 23년의 직장 생활 중 19년을 리더십과 조직문화를 공부했고, 또 리더로서 시간을 보냈습니다. 처음 리더십을 가르치고 평가해야 했을 때는 저도 리더십에 정답이 있다고 생각했었습니다. 그런데 시간이 지나면서 리더십은 하나가 아니라, 다양한 관점을 연결해야 한다는 것을 이해하게 되더라고요. 상황에 따라 적합한 리더십이 있고, 조직의 맥락과 구성원 개개인을 이해하는 순간 리더의 리더십은 변화할 수 밖에는 없기 때문입니다. 이걸 이해하는데 20년 가까운 시간이 필요했습니다. 그리고 저만의 리더십 철학을 정리할 수 있게 되었죠.

이번 책은 그 중의 하나입니다. 리더십에 대한 제 관점과 그 관점을 실행하는 스킬들로 구성되어 있죠. 특히, Teaching, Consulting, Mentoring, Coaching, Counseling 을 구분해서 사용하는 방법과 어떤 과업과 상황, 구성원에 맞춰서 리더십을 발휘해야 하는지를 다른 책들보다 더 구체적으로 기록해 봤습니다. 코치이지만, 코칭으로 모든 것을 해결할 수 없다는 것을 알기에 기록한 책이기도 하고요. 특히, 책을 쓰고 나니 리더가 아니라 팔로워 입장에서도 이 책을 읽고 적응점을 많이 찾을 수 있다는 피드백을 받고 있습니다. 저도 동의하는 부분은 이제 리더를 팀장, 본부장, 실장, CEO와 같이 Position으로만 정하는 것이 아니라, 주변 동료에게 긍정적 영향을 주는 모든 Impactor가 다 리더가 된다고 생각하거든요.

책 구매 링크와 7월 29일 진행되는 북토크 링크도 함께 공유해 봅니다. 혹시 제 책을 읽고 도움이 되셨다면 SNS에 후기를 남겨 주시면 더 많은 분들께 전해질 수 있을 거라 생각합니다. 감사합니다.

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[북토크 신청 링크]

탁월한 리더, 성장하는 조직

성과를 만드는 리더가 반드시 알아야 할 것

장소 : 패스트파이브 선릉센트럴 지하 3층

7월 29일 수요일, 19:30 ~ 21:30 

[들어가는 글]

‘나만의 리더십을 찾아라’ 

“넌 코칭을 하는 게 아니지.” 고등학교 동창이자 QAS 리더십 연구소장 권병희 코치가 제게 해 준 말입니다. “응? 나 코치잖아.”라는 제 답변에 권코치는 이렇게 답해 줬습니다. “넌 코칭을 하는게 아니라, 컨설+칭(컨설팅 + 코칭)을 하고 있어.” 코치에게 코치가 아니라고 말해 주는 친구가 있다는 것에 감사했습니다. 이 답을 찾기 위해 오랜 시간 고민을 했는데 권병희 코치를 통해서 제 방향성을 찾게 되었던 시간이었습니다.

저는 회사를 다니는 동안 HR Lead와 HRD Lead로 오랜 시간 일했습니다. 그리고 프리랜서 겸 그로플이라는 기업의 사업자로 활동하고 있는 지금은 코치이자 리더십을 가르치는 강사이고, 조직의 문제를 진단하고 대안을 주는 컨설턴트이기도 합니다. 그 과정에서 CEO, 리더 그리고 구성원들을 멘토링하기도 하지만, 공감하고 격려하는 카운슬링을 해 주기도 합니다. 제가 코칭, 컨설팅, 티칭, 멘토링 그리고 카운슬링까지 다양하게 사용하는 이유가 있습니다. 하나는 ‘내가 만나는 조직과 리더들의 상황과 역량, 지식 그리고 성장과 실행 의지가 다르기 때문’이고, 다른 하나는 ‘내가 모든 것을 다 알지 못하기 때문’입니다.

이번 책에서는 많은 리더십 책에서 다루지 못했던 다양한 리더십에 대해서 다뤄 보려고 합니다. 특히, 리더가 자주 사용해야 하는 다양한 리더십 중 대표적인 티칭, 컨설팅, 멘토링, 코칭 그리고 카운슬링과 이를 위해 지시/설명/명령과 중립 질문, 피드백과 다양한 대화 모델들을 공유해 보려고 합니다. 이 책을 통해 리더는 자신이 자주 사용하고 있는 리더십과 불편해하고 있는 리더십은 무엇인지 찾아보는 시간이 되었으면 좋겠습니다. 그리고 우리 조직과 구성원 개개인을 두고 각자에게 맞는 리더십은 무엇인지를 찾고, 실행해 보는 시간이 되었으면 좋겠습니다.

과거의 리더십은 지위에 의한 리더십이었습니다. 이를 포지션 리더십(Position Leadership)이라고 부릅니다. 파트장, 팀장, 본부장, 실장 또는 CEO라는 직책을 가지고 있기 때문에 리더의 말을 따랐고, 그에게 영향을 받았죠. 포지션 리더의 강점은 ‘지식과 경험’이었습니다. 경력이 있었고, 그만큼 많은 경험과 지식을 갖춘 리더였기에 팔로워들보다 더 탁월한 의사 결정을 할 수 있었습니다. 하지만, 요즘 시대는 리더보다 더 많은 지식, 리더가 모르는 지식과 기술로 무장한 팔로워들이 가득한 시대입니다. 또 지식을 쉽게 찾고, 공유해 주는 도구가 만들어진 AI의 시대이기도 하죠. 그래서 지금은 포지션 리더가 가진 지식과 경험이 더 이상 무기가 되지 않는 시대인 것입니다. 그래서 요즘 시대 팔로워들은 ‘리더의 지식과 생각’을 ‘꼰대의 생각’이나 ‘옛날 방식’이라고 하기도 합니다. 그렇게 요즘 시대 리더에게 경력이나 포지션과는 다른 유형의 새로운 무기가 필요해졌고, 이때 중요해진 것이 바로 임팩트 리더십입니다.

◆ 탁월한 리더, 성장하는 조직

① Part 1 성장, 이제는 생존이다

목차 : 성장은 주어지는 것이 아니라 선택하는 것이다 / 성장을 멈추게 만드는 마인드셋 / 일하는 이유를 찾아라 / 성장은 맡겨 두는 것이 아니다 / 주니어와 시니어가 함께 성장하는 법 / 리더십이 필요한 순간

[작가가 좋아하는 내용]

16~17P, 직장에서 어떤 상사와 사수를 만나느냐는 운입니다. 특히 첫번째 직장, 첫 번째 부서에서 만나는 상사와 사수가 내 성장에 가장 큰 영향을 줍니다. 이때 일하는 습관을 배우고 익히는 시간이 되기 때문입니다. 나의 성장과 성공에 관심 가져 준 상사를 만났고 그로 인해 내가 성장했고 영향을 받았다면 난 운이 좋은 사람입니다. 그로 인해 평생 성장하고 성과를 내는 습관이 채워졌을 테니까요. 저도 그런 케이스였습니다. 첫 직장, 첫 번째 사수에게 제대로 배웠고, 피드백을 받으며 겸손함을 배웠습니다. 그런데 이런 성장의 운을 차 버리는 사람도 있습니다. 편안함을 추구하며 매일매일의 Work & Life Balance(워라밸)를 챙기려는 후배에게 좋은 상사란 편하게 해 주는 사람일 것입니다. 지금의 편안함이 미래의 내 성장에는 어떤 도움도 주지 못한다는 것을 시간이 흐른 후에 알게 됩니다. 또 어떤 이는 상사와 동료의 모든 조언과 피드백에 부정적으로 반응하며 ‘반사’와 ‘모르쇠’의 행동을 보이면 성장은 포기해야 합니다. 저 또한 제 피드백을 거울처럼 반사하는 후배들을 종종 만나곤 하는데, “이미 다 알고 있어요.” 또는 “다 해 봤어요.”라며 성장을 돕는 피드백이 꼰대의 소리가 되어 버리도록 만들어 버리죠. 이때는 저도 포기할 수밖에 없습니다. 아무리 제가 성장과 성공을 돕는 코치이지만 제가 가진 시간과 에너지는 제한적이고 성장과 성공에 의지가 있는 사람들에게 그 시간과 에너지를 사용하는 것이 맞으니까요. ‘안 돼. 못 해. 다 해 봤어.’ ‘그걸 내가 왜? 내 일이 아닌데?’라는 생각을 반복하는 사람에게 다가가서 가르치고 중요한 업무 기회를 줄 상사와 선배는 없을 겁니다.

23P, 로켓에 올라탄다는 말은 성장하는 조직에 들어간다는 말이 아닙니다. 극단적으로 자신의 역량보다 더 어렵고 새로운 일에 도전한다는 의미이고, 이 과정에서 수많은 학습을 한다는 의미이고, 그럼에도 불구하고 마주할 수밖에 없는 처절한 실패를 인정하고 피드백해야만 성장하고 성공할 수 있다는 의미입니다. 그걸 할 수 있는 사람이 로켓에 올라타서 성장과 성공을 경험하는 것이죠.

34~35P, 피터의 법칙이 주는 메시지는 분명합니다. 아무리 유능한 사람이라도 학습과 성장을 멈추는 순간 언젠가 자신의 무능이 드러나는 자리에 다다를 수 있다는 것입니다. 반대로 말하면, 노력 여하에 따라 누구나 이 한계를 돌파할 수도 있습니다. 지속적인 성장의 길은 스스로의 태도와 행동을 돌아보고 변화시키는 메타인지적 노력에서 시작합니다. 현재의 내 역량과 역할을 객관적으로 바라보며 안주하지 않고 끊임없이 배우고 도전한다면, 피터의 법칙이라는 굴레는 더 이상 두려움의 대상이 아닌 성찰의 계기가 될 것입니다. 결국 성장 마인드셋을 갖추고 실천하는 사람은 어떤 위치에 있든 계속해서 배우고 적응함으로써 자신의 유능함의 한계를 꾸준히 높여갈 수 있다는 점을 기억해야 합니다. 피터의 법칙은 누구에게나 찾아올 수 있지만, 그 굴레에서 벗어날 열쇠 역시 스스로의 손에 달려 있습니다. 결론은 고정 마인드셋, 성장 마인드셋이 아닌 ‘내가 어떤 행동을 하는가’라는 반복된 선택의 문제입니다.

42P, 시간만 흐른다고 해서 모든 문제가 해결되는 것은 아닙니다. 그 흘러가는 시간에 새로운 지식과 앎을 추가해야 하고, 이를 위해 노력해야 합니다. 경력이 1년 더 늘어난다고 해서 성장하지는 않습니다. 이전보다 어렵고 새로운 업무를 해결할 수 있어야 하고 이전과는 다른 결과물을 만들어 낼 수 있어야 합니다. 그리고 그 과정에서 새로운 스킬과 지식을 확장시키는 것은 필수입니다. 성장의 정의에 따라 다르겠지만, 제가 정의하는 성장은 첫째, 이전과 다른 지식과 경험을 학습하고, 둘째, 일하는 방식과 행동, 프로세스, 스킬, 툴의 변화를 통해, 셋째, 이전과 다른 생산성을 만들어 내는 것입니다. ‘성장은 맡겨 두는 것이 아니다’라고 생각하는 이유는 두 번째 사유 때문입니다. 성장하기 위해서 이전과는 다른 행동을 해야 하는데, 새로운 지식과 경험을 인풋해 주고, 가르쳐 주는 것은 가능하지만 결론적으로 팀원이 스스로 이전과는 다른 행동을 통해서 일하는 방식의 변화를 만들어야 합니다. 즉, 변화하지 않으려 하는 팀원의 성장을 도울 수 있는 방법은 없는 것이죠. 과거에는 행동 변화, 일하는 방식의 변화를 리더 주도로 진행했었지만, 지금은 성장을 강제하지 못하는 시대적인 특징도 무시하지 못합니다.

② Part 2 리더십, 리더의 자질을 갖춰라

목차 : 리더십에 대한 5가지 오해 / 좋은 리더 VS 나쁜 리더 / 리더십은 타고나는가, 길러지는가? / 리더십을 위한 의식적인 연습 / 일의 주도권을 넘겨라 / 탁월한 팀원을 바보로 만드는 리더 / 성장하는 리더의 리더십 / 이상적인 리더가 되는 법 / 티칭을 더 강력하게 하기 위한 도구

[작가가 좋아하는 내용]

58~59P, 1) 리더십은 직위나 직책이 아닌 영향력이다. 제가 가장 중요하게 여기는 리더십의 정의입니다. 그리고 저는 이를 ‘임팩트 리더’ 즉, ‘임팩터(Impactor)’라고 부릅니다. 임팩터는 자신의 말과 행동으로 구성원의 성장, 팀의 성과, 조직문화에 긍정적 영향을 남기는 임팩트 리더입니다.

2) 리더십은 지시와 통제가 아닌 신뢰와 협력이다. 물론 지시와 통제를 해야 할 수도 있습니다. 위급하거나 시급한 상황, 또는 자신에게 주어진 과업을 책임지지 않으면서 동료와 조직 그리고 고객에게 피해를 주는 팀원에게는 말입니다. 하지만,, 그때 발생하는 리더십의 오해를 해결할 피드백이 추가되어야 리더십의 긍정적 영향력이 완성됩니다. 그 외에는 신뢰와 협력이 먼저가 되어야 합니다. 이를 위해 팀원을 ‘능력 없는 사람’이 아닌 ‘기회를 주면 할 수 있다’고 믿는 것이 필요하죠. 이때 리더가 팀원에게 중립 질문을 하면서 팀원의 의견에 귀를 기울이기 시작합니다.

3) 리더십은 타고나는 것이 아닌 학습할 수 있는 능력이다. 리더십은 말과 행동으로 팀원에게 전해집니다. 그리고 말과 행동은 성격에서부터 시작됩니다. 성격은 바꾸기 쉽지 않습니다. 하지만, 리더가 자신의 역할을 새롭게 정의하면 그 역할에 맞게 행동을 변화시킬 수 있고, 그 행동에 맞는 리더십을 학습할 수 있습니다. 인정과 칭찬, 피드백과 1ON1 대화를 잘하지 못하는 리더가 시간은 조금 걸리겠지만 배워서 시작하는 것처럼 말입니다. 

4) 리더십은 답을 주기도 하지만, 질문을 던지고 팀원이 스스로 해답을 찾도록 기다리는 과정이다. 리더십은 정답이 정해져 있지 않습니다. 상황과 사람, 특히 팀원이 어떤 과업을 맡고 있는지, 그 과업에 대한 역량과 의지가 어떻게 되는지에 따라 리더는 다양한 리더십을 사용할 수 있어야 합니다. 그중 대표적인 것이 바로 티칭, 컨설팅, 멘토링, 코칭, 카운슬링입니다. 리더는 상황, 사람 그리고 과업에 따라 리더십을 선택해서 사용할 수 있어야 합니다.

5) 리더십은 결과와 성과만이 아닌 사람의 성장과 변화를 이끄는 힘이다. 리더가 좋은 결과만을 원한다면 리더가 원하는 방법으로 지시하고 명령을 하기만 해도 됩니다. 하지만, 그렇게 되면 구성원들은 더 이상 생각하지 않고 리더의 지시와 명령만을 기다리게 되죠. 누군가의 성장을 돕는다는 것은 ‘그가 더 높은 수준에 도전하고 그 목표에 도달하기 위해 스스로 생각하고, 행동할 수 있도록 인내하고, 기회를 준다’는 것을 의미하는 것입니다.

60P, 이 문장들을 하나로 연결해 보면 ‘리더십은 영향력을 미치는 리더의 행동’이라고 할 수 있습니다. ‘리더십에 정답이 없다.’는 말은 리더 스스로 어떤 리더가 되고 싶은지를 찾고 그에 맞는 행동을 하면 그 리더십은 맞다고 할 수 있기 때문입니다. 만약 ‘전문성 NO. 1을 만드는 리더가 될 거야.’라고 생각한다면 모든 의사 결정에서 전문성을 향상시키는 관점으로 행동하면 됩니다. 저와 같이 ‘성장을 돕는 코치가 될 거야.’라고 자신의 리더십을 정의했다면 다른 사람들의 성장을 위해 ‘그들의 비전과 목표를 함께 찾고, 지식과 관점의 확장을 통해 행동이 바뀌도록 돕는 코치’가 되면 되는 것입니다. 그 과정에서 솔직하게 피드백을 주고, 인정과 칭찬도 전달하고, 지식을 공유하면서 말입니다. ‘성과로 인정받는 리더’가 되려고 한다면, 성과를 낼 수 있는 ‘제품, 서비스, 영업, 마케팅을 중심으로 하는 리더’가 되면 됩니다. 이 중에 좋은 리더와 나쁜 리더는 없습니다. 단지, ‘어떤 리더인가? 그 리더가 어떤 행동을 자주하는가? 그리고 나와 맞는 리더인가?(Fit) 나와 맞지 않는 리더인가?(non Fit)’라는 질문만 남을 뿐입니다.

108~109P, 1) 티칭(Teaching): 가르치는 것에서 끝내지 마라

Teaching의 어원은 고대 영어 단어 tǣcan에서 유래했으며, 이는 가르치다 또는 지시하다라는 의미를 가졌다고 합니다. 이 단어는 다시 고대 게르만어 계통의 taikijan이라는 말에서 유래되었고, 이는 지적하다 또는 가르치다의 뜻을 포함하고 있었습니다. 어원적 배경을 보면, 가르침은 단순한 지식 전달을 넘어 가르치는 사람이 학습자의 몰입을 이끌어 내는 것까지 포함되는 것을 알 수 있습니다. 티칭과 비슷한 리더십 중에 지시(Direction)가 있습니다. 이 둘의 비슷한 점은 리더가 설명하는 대로 팀원이 실행한다는 것입니다. 차이점은 개념과 프로세스, 사례까지 공유해 주는 티칭과 달리 지시는 ‘목표, 방법 그리고 시간’만을 공유해 줍니다. 가장 빠르게 업무를 실행할 수 있도록 해주는 리더십이지만, 그만큼 구성원들은 스스로 생각할 필요가 없게 만드는 리더십이기도 합니다.

115P, 2) 컨설팅(Consulting): 문제를 해결하라

컨설팅은 특정 문제에 대해 전문적인 진단을 하고, 솔루션을 제시하거나 결정을 돕는 활동입니다. 문제 중심 접근이기에 리더가 문제의 원인을 진단하고 대안을 제안하는 전문적인 능력을 가지고 있어야 가능한 영역입니다. 컨설팅은 경영학, 심리학, IT 등에서 ‘외부 전문가의 문제 해결’로 자리를 잡았으며, 내부 리더가 외부 컨설턴트처럼 행동할 수도 있습니다. 특히, 리더들이 컨설팅의 리더십을 자주 보여 주는 상황이 바로 회의나 보고를 받을 때 입니다. 팀원이 자료를 준비하고 그 자료를 보며 리더가 ‘A는 잘했고 B는 맞지 않으니 C라는 방법으로 해야 할 것 같다.’라고 말해 주는 것이죠. 컨설팅 리더십과 문화가 자리 잡은 조직일수록 결재와 회의가 많은 특징이 있습니다.

123~124P, 3) 멘토링(Mentoring): 누가 자신의 노하우를 공유하는가? 

일을 하다가 모르는 것이 생겼을 때 우리는 누군가를 찾아갑니다. 내 첫 번째 사수일 수도 있고, 옆 팀의 팀장일 수도 있습니다. 때로는 동기이기도 하고, 다른 회사로 이직한 선배가 될 수도 있습니다. 그렇게 업무에 대해 고민이 생겼을 때 찾아가는 사람을 우리는 ‘멘토’라고 부릅니다. 멘토는 나보다 더 높은 수준의 지식과 경험을 가지고 있는 사람이고 이미 내가 하고 있는 고민을 경험한 사람이기도 합니다. 우리는 멘토를 찾아가 내 고민을 공유하며 조언을 구하죠.

127P, 4) 코칭(Coaching): 주도권을 넘겨라

코칭은 팀원이 스스로 답을 찾고, 목표를 설정하고, 행동하도록 질문을 통해 촉진하는 리더십입니다. 저는 코칭을 스스로 성장하고 싶은 구성원에게 중립 질문 중심으로 접근하며, 리더는 거울 역할을 한다고 표현합니다. 최근 활발하게 확산되고 있는 1ON1도 코칭에서 시작된 코치형 리더십입니다. 물론 모든 리더가 코치가 될 필요는 없습니다. 코칭과 코치형 리더십의 차이가 있기 때문인데, 앞서 잠시 언급한 것처럼 코칭은 리더가 정답을 알려 주지 않고 팀원 스스로 문제와 원인, 대안을 찾을 수 있도록 돕는 것입니다

129~130P, 5) 카운슬링(Counseling): 문제가 아닌, 팀원의 감정을 바라보라

카운슬링은 구성원의 감정, 태도, 가치관, 인간관계 문제에 집중하며, 리더가 경청과 반영을 통해 자기 통찰을 돕는 방식입니다. 라틴어 consilium(조언, 계획)에서 유례되었다고 하며 상담이라는 의미를 가지고 있기도 합니다. 리더십에서 사용하는 카운슬링은 ‘공감’이라는 단어로 치환할 수 있습니다. 다른 말로 ‘팀원에 대한 정서적 지지’라고 생각해 볼 수 있습니다. 가끔 리더분들이 “제가 그것까지 해야 하나요? 저도 힘든데요.”라고 말하기도 하는 영역이기도 합니다. 그런데 많은 기업들에서 카운슬링을 리더의 기본 역할로 정의 내리는 경우가 많아지고 있습니다. 특히 마이크로소프트는 리더에게 공감이라는 역량을 중요하게 여기도록 하는데, 그 이유가 공감력이 있는 리더가 ‘직원과 고객의 불편과 니즈를 찾아낼 수 있다’고 믿기 때문입니다.

133P, 질문을 해 보겠습니다. 모두에게 존경받는 리더가 존재할까요? 또는 모두가 싫어하는 리더가 있을까요? 전혀 없습니다. 리더십을 평가하는 절대 기준이 없기 때문입니다. 리더십은 조직과 리더가 정하고, 그 역할을 수행하지만 결과적으로 리더에게 영향을 받은 팔로워들이 리더십을 평가하기 때문에 모두에게 존경을 받는 것도 불가능하고, 모두에게 미움을 받는 것도 불가능합니다. 그래서 저는 리더십을 ‘Fit과 non Fit의 영역’이라고 부릅니다. 내가 존경하는 리더를 싫어하는 동료도 있고, 내가 싫어하는 리더를 존경하는 동료도 있는 것이 현실입니다.

③ Part 3 커뮤니케이션, 리더가 가져야 할 무기

목차 : 리더십도 커뮤니케이션이다 / 팀원이 아닌 업무에 초점을 맞춰라 / 팀원의 업무에 따른 구체적 대화 모델 / 상황에 맞는 리더십을 갖추어라 / 리더를 뛰어 넘는 팀원의 역량 / 신뢰를 쌓아라 / 팀원과 신뢰를 형성하는 10가지 행동 / 도움을 주는 리더가 되어라 / 의견이 아닌 행동에 초점을 맞춰라

[작가가 좋아하는 내용]

162~163P, 임팩트 리더십은 ‘상황과 과업 난이도, 구성원의 상태에 따라 리더의 다른 행동이 필요하다’는 리더십입니다. 그리고 이때 사용하는 리더십을 주도권 지시/설명/명령, 질문/대화 2가지로 구분할 수 있고 조금 더 구체적으로 티칭, 컨설팅, 멘토링, 코칭, 카운슬링으로 구분할 수 있습니다. 결론적으로는 하나의 리더십으로 모든 상황, 모든 구성원들에게 긍정적 영향을 줄 수 없다는 것입니다. 이것을 이해하면 지설명과 중립 질문을 언제, 누구에게 사용하면 좋을지를 찾을 수 있습니다. 제가 임팩트 리더십을 고민하게 된 이유는 켄블랜차드의 상황별 리더십(Situation Leadership)의 역량과 의지(동기)에 따라 위임, 지원, 지시, 지원+지시의 리더십을 사용하는 맞춤형 리더십을 학습하고, 가르치고 내게 적용하면서부터였습니다. 그런데 똑같은 팀원인데 다른 리더십이 필요해질 때가 생기고, 똑같은 상황인데 팀원마다 다른 리더십을 사용해야 할 때가 생기게 되었습니다. 또 요즘처럼 리더보다 더 똑똑한 팀원들이 많아진 시기에 필요한 리더십을 고민하다 보니 조금은 더 구체적인 리더십 대화 방법을 고민할 수밖에 없었습니다. 상황별 리더십과 코칭 그리고 1ON1이 결합된 저만의 리더십 대화 구조를 정리하게 됐습니다. 저는 임팩트 리더십의 가장 큰 차이를 대화 모델이라고 말합니다.

167P, 20분~30분의 짧은 사후 피드백을 통해 팀원이 스스로 결과물을 만들어 냈던 과정과 목적을 회고하며 자신만의 방법을 찾을 수 있도록 대화를 해야 합니다. 이때 5가지 관점에서 팀원에게 먼저 질문하고, 리더가 자신의 의견을 공유하는 피드백 대화를 해 보길 추천드립니다. 

- Recognition, 팀원이 잘했던 방법들은 인정/칭찬

- Feedback, 개선이 필요한 부분에 대한 피드백

- Impact, 결과물과 팀원의 노력이 리더와 팀에 준 긍정적/부정적 영향 공유

- Lesson Learn, 과정에서 팀원이 배운 것은 무엇인가? (지식, 스킬, 일하는 방식 등) 

- Feedforward, 향후 어떻게 할 것인가? (개선/학습 방향과 확산 방법)

만약, 리더가 중립 질문을 먼저 했는데도 팀원이 자신의 생각을 답변하지 않고 무응답으로 일관한다면 그때는 리더의 생각을 먼저 공유해 주며, “이번 과업 하는 것을 보니까, A가 이전보다 더 빨라진 것 같은데, 어때요?”라는 식으로 구체적인 질문을 하는 것이 도움됩니다.

206P, 임팩트 리더십의 핵심 중 하나는 과업과 상황, 구성원의 역량/의지에 따라 그리고 업무를 하는 과정에서 다양한 리더십을 사용할 수 있어야 한다는 것입니다. 리더가 자신의 성격에 맞게 또는 자신에게 익숙한 하나의 리더십을 사용하게 되면 구성원들이 가진 역량과 지식, 경험을 제대로 사용하지 못하게 될 수 있습니다. 그런데 리더가 불편하지만, 상황과 구성원에 맞춰서 리더십을 발휘할 수 있게 되면 구성원들이 가진 역량, 지식, 경험의 다양성은 곱하기가 될 수 있습니다. 리더십의 영향력을 더하기와 빼기로 만들 것인지 아니면 ‘영향력의 곱셈 효과(Multiplier Effect)’를 만들어 낼 것인지는 리더의 행동에 달려 있습니다.

231P, ‘열심히 일한다’의 기준은 무엇일까요? 우리는 상황과 사람을 자신의 기준을 토대로 판단합니다. 그렇기에 하나의 같은 행동을 보고 누군가는 열심히 한다고 생각할 수 있지만, 또 다른 누군가는 열심히 하지 않는다고 생각해 버리고 맙니다. 하나의 기준으로 그 문제를 바라보는 것만큼 위험한 것은 없습니다. 그래서 각자의 의견이 아닌 행동에 초점을 맞추는 작업이 필요합니다.

234P, 문제를 바라볼 때 가장 먼저 필요한 것은 내 관점이 아닌, 그의 관점에서 그의 행동을 바라보는 것입니다. 지금 불편한 마음을 잠시 내려놓고 그가 왜 그런 부정적인 말과 행동을 자주 하는지 편안한 환경에서 한번 물어보면 어떨까요?

④ Part 4 조직, 리더가 만들어 가는 것이다

목차 : 인재를 성장시키는 방법 / 개인화 학습방법 / 인풋과 아웃풋을 명확히 하라 / 리더가 성장하면 조직이 성장한다 / 어려운 레벨 전환 사례 / 일하는 방식의 변화, 역량의 재정의 / 영향력의 시대, 역량 개발의 변화

[작가가 좋아하는 내용]

250P, 성장이라는 단어를 어떻게 해석할 수 있을까요? 육성이라는 단어와 연결을 해 보면 육성은 조직 관점이고, 성장은 개인관점에서 해석이 가능합니다. 육성은 조직의 필요에 의해 개인을 키우는 것이고, 성장은 개인의 커리어를 성장시키는 팀원 관점입니다. 두 단어의 공통점은 현재보다 더 나아지고 영향력이 커진다는 점입니다. 할 수 있는 과업의 수준도 올라가고, 지식과 스킬의 레벨도 올라갑니다. 그만큼 생산성과 영향력이 커진다는 공통점이 있습니다. 차이점도 분명 존재합니다. 먼저 육성은 조직에서 필요로 하는 직책, 직무, 과업을 수행하도록 하기 위해 경험을 채우는 것이고, 그에 필요한 지식, 스킬, 태도, 툴을 학습하고 사용할 수 있도록 돕는 것입니다. 반면 성장은 개인의 커리어 목적(Goal)과 계획(Plan)을 이루기 위해 필요한 경험을 하고, 직책과 직무 그리고 과업 또한 자신의 커리어와 연결할 수 있는 것입니다.

251P, 가장 이상적인 것은 육성과 성장이 얼라인되는 것입니다. 즉, 회사에서 구성원 개인에게 기대하는 역할과 구성원의 커리어 골이 연결되어 있는 것이 가장 좋은 모습입니다. 경영자로 성장하고 싶은 구성원에게 멘토가 될 수 있는 기회를 주고, 다양한 직무와 프로젝트를 경험할 수 있는 과업의 기회와 함께 전략기획실/채용과 교육/M&A와 자금 같은 주요 부서를 경험하면서 전략, 사람, 돈의 흐름에 대해 학습할 수 있도록 돕는 것이 육성과 성장을 얼라인하는 것이 됩니다. 또 자신의 직무에서 마스터로 성장하고 싶은 구성원에게는 직무 전문성을 증명할 수 있는 자격증을 취득할 수 있는 과정, 대학원 및 주요 교육 기회를 제공하는 것과 컨퍼런스 발표 및 S/A급 인재와의 멘토링 연결 등이 육성과 성장을 연결하는 방법이 될 수 있습니다.

263P, 역량 레벨을 다시 한번 정리해 보자면, 레벨 1은 지식의 습득, 레벨 2는 지식과 스킬의 실행 경험, 레벨 3는 과업 적용 및 결과와 성과 창출, 레벨 4는 지식 정리와 공유를 통한 타인 육성, 레벨 5는 다양한 혁신으로 구분할 수 있습니다. 이러한 역량의 5레벨 모델은 특정 역량에 국한되지 않고 대부분의 역량 학습 곡선에 적용될 수 있습니다. 초기에는 무엇이 중요하고 어떻게 하는지 배우는 데서 출발해, 점차 능숙해지고, 혼자 성과를 내고, 남까지 가르치고, 결국에는 그 분야를 선도하는 수준으로 나아간다는 것이죠. 저는 이러한 관점에서 조직의 역량 맵을 그리고, 개인의 역량을 진단하면서 함께 역량을 개발할 수 있도록 로드맵을 그려 보도록 코칭합니다. 그것이 곧 커리어의 발전입니다.

287P, [임팩트 리더의 HRD 역량]

- 어떤 성과와 결과를 위해

- 어떤 역량이 필요한지 

- 누가 어떤 역량을 어느 레벨로 가지고 있는지

- 팀과 개인은 어떻게 학습해야 하는지

- 어떻게 현장에 적용할 것인지 (연습/훈련)

- 어떻게 성과로 증명할 것인지

- 성공 사례들을 모아 어떤 방식으로 ‘Best Practice’를 내재화하고 공유하면서 역량을 확산할 것인지에 대한 전략과 실행

⑤ 부록 : Keyman Reproducing System 팀원을 성장시키는 학습 방법

[작가가 좋아하는 내용]

297P, KRS 도제식 학습은 ‘다음을 이끌어 갈 리더를 양성한다’는 목적을 가지고 있습니다. 우리가 지속해서 성장하는 조직, 영속하는 조직을 만들기 위해서 가장 중요한 것은 비즈니스 모델을 찾고 실행하는 것입니다. 그럼 비즈니스 모델을 찾는 사람과 운영할 사람도 필요하겠죠. 그래서 도제식 학습의 궁극적인 목적은 개인의 지속적인 성장을 통해 조직의 지속적인 성장과 성공을 지원한다는 것입니다. 멘토에게 전수받은 지식과 역량을 바탕으로 성장한 멘티는 과업을 더 잘 수행하게 되고, 이를 통해 성과를 만들어 내며 조직의 성장에 기여합니다. 또 A 팀장처럼 자신 또한 누군가의 멘토가 되어 자신이 받은 지식과 경험, 그리고 자신의 지식과 경험을 전수하면서 조직 구성원들의 성장을 도와줄 수 있게 됩니다. 조직 전체가 성장과 성공을 위해 살아 있는 학습 조직이 되는 것입니다. KRS 즉, 자신의 지식을 정리하고 그 지식을 공유하면서 동료의 성장과 성공을 돕는 문화이자 시스템은 학습과 공유, 그리고 피드백과 성과 문화를 연결하는 하나의 고리가 되는 셈입니다. 이 과정에서 자신의 지식을 공유하는 리더와 공유받는 팔로워 모두가 성장하고 성공하는 경험을 합니다. 그리고 조직 또한 함께 성장하고 성공합니다.

300P, WHAT, 무엇을 전수할 것인가? (학습 주제) 

특정한 역량을 키우는 것이 첫 번째 목표이고, 두 번째 목표는 전인적으로 케어하는 것입니다. 멘토와 멘티가 확정되었다면 이제는 서로 만나 무엇을 전수하고 싶은지, 무엇을 배우고 싶은지를 정하는 시간을 갖습니다. 이때 4가지를 확인해야 합니다.

1) 멘토가 전수할 수 있는 지식과 경험, 스킬은 무엇이 있는가? (개인 커리큘럼)

2) 과거 나의 성공/실패 사례는 무엇이 있는가? 

3) 내가 성과 냈었던 CSF(Critical Success Factor, 결과를 만드는 핵심 성공 요인)와 성과 행동은 무엇인가? 

4) 현재 내 직무/직책을 수행하기 위해 꼭 알고 있어야 하는 지식, 역량, 경험, 스킬은 무엇인가? 

핵심이 되는 것은 최소한 멘토가 성과까지 인정받은 역량이DJ야 한다는 것입니다. 즉, 알고 있거나 하고 있는 수준이 아니라 이미 과업에서 결과로 증명하고 있는 역량을 전수하는 것입니다.

302P, - 멘티가 배우고 싶은 지식과 경험, 스킬은 무엇인가요? (멘티 확인)

- 다음 레벨로 성장하기 위해 배우고 싶은 지식과 경험, 스킬은 무엇인가요?

- 무엇을 학습하게 되면 지금 과업을 더 잘할 수 있을까요? 

- 멘토에게 꼭 배우고 싶은 것이 있다면 무엇인가? 

이 질문들을 멘티로부터 확인하고, 멘토가 가르칠 수 있는 역량과 매칭을 합니다. 

- 멘티의 리더 입장에서 멘티에게 필요한 지식과 경험, 스킬은 무엇인가?

이 질문은 멘토가 멘티의 직속 리더가 아닐 경우 멘티의 직속 리더에게 문의합니다. 그래서 멘티 자신은 모르지만, 멘티의 성장을 위해서 필요한 역량을 찾는 시간을 갖도록 합니다. 

- 멘티가 1년 후 맡아야 하는 과업, 직책에 필요한 역량은 무엇인가? 

1년 후 멘티에게 리더가 될 수 있는 기회가 있다면 필요한 지식과 경험을 미리 학습하도록 돕습니다.

[결론]

[나오는 글] 

‘성장하는 리더가 되어라’

318P, “리더를 꼭 해야 하나요?” 매년 리더십 다면평가가 끝나면 방문하여 그룹 코칭을 하는 IT 기업이 있습니다. 그곳에서 마지막 코칭 세션을 진행하던 중 한 리더가 제게 조심스럽게 물어본 질문입니다. 요즘처럼 리더의 역할이 쉽지 않은 시기엔, 이런 질문이 더욱 자연스럽게 느껴지기도 합니다. 우리는 어디에서든 리더이자 구성원으로 살아갑니다. 저는 가정에서는 딸의 아빠이자 아버지의 막내아들입니다. 리더이자 팔로워로 존재하는 것입니다. 친구들과의 관계에서도, 학교에서도, 사회생활 전반에서도 마찬가지입니다. 그런데 한 가지 흥미로운 사실이 있습니다. 리더십을 체계적으로 배울 수 있는 기회는 회사밖에 없다는 것입니다. 가정에서도, 학교에서도, 그 어떤 사회 조직에서도 리더십을 ‘제대로’ 알려 주는 곳은 없습니다.

319P, 리더십은 회사에서만 사용하는 것이 아닙니다. 다시 가정에서, 친구와의 관계에서, 사회 안에서 다양한 방식으로 사용하게 됩니다. 그렇게 우리는 조금씩 더 성숙해집니다. 그럼 리더십을 통해 우리는 어떤 것을 배울 수 있을까요?

322P, 지치지 않고 일을 할 수 있는 사람은 없습니다. 잠도 자야 하고, 잘 먹어야 하고, 혼자만의 시간도 필요하고, 여행과 휴식, 가족과의 대화와 멍 때리는 시간도 필요하죠. 저도 핸드폰 게임을 매일 합니다. 그런데 이런 행동들은 내 동기를 아주 조금 채워 줄 뿐입니다. 하지만 일의 의미, 커리어 그리고 회고를 통한 성장을 확인해 보는 시간을 정기적으로 가져보면 더 큰 에너지를 얻게 됩니다. 나뿐만이 아니라, 조직 구성원 모두가 말이죠.

#탁월한리더성장하는조직 #탁월한리더 #성장하는조직 #리더십 #리더

[Insight _ 함께 읽으면 좋은 정보와 글]

혹시 백코치의 생각이나 의견이 궁금하신 분은 아래 링크에 기록해 주세요. 질문을 주신 순서대로 1~2주 안에 답변을 드리겠습니다. 정답은 아니지만, 백코치만의 관점을 뉴스레터를 통해 공유 드립니다. 무엇이든 물어보세요~ 

오늘도 제 생각을 기록해 보겠습니다. 정답은 아니겠지만 작은 도움이 되셨으면 좋겠네요.

Q. 안녕하세요? 저희 팀에서 하는 업무 중에 후원자에게 매년 후원아동의 성장 소식 컨텐츠를 제작하여 발송하는 업무가 있습니다. 이 업무의 경우, 후원자가 뿌듯함을 느끼고 후원을 지속하도록 하는 목적이 있지만, 성과 지표를 정하기가 애매한 부분이 있습니다. 오픈율이나 후원자 설문 만족도는 매년 비슷하기에 큰 변별력이 없고, 성장 소식지를 읽은 사람과 그렇지 않은 사람의 해지율을 비교하기에는, 해지에 영향을 미치는 다양한 다른 요인들(개인의 경제적 사유 등)이 훨씬 크기 때문에 테스트 신뢰도가 떨어집니다. 그래서 대체로 KPI를 설정할 때는 실행 건수나 진척도로 가져가는 경우가 많았는데, 그러다 보니 이 업무의 방향성과, outcome을 무엇으로 볼 것이냐에 대한 고민이 있습니다. 매년 조직의 전략에 따라, 해당 소식에 CTA로 추가후원 요청이나 아동에게 편지쓰기 등을 넣는데, 소식보다 그런 것을 상단에 두어야 하는 경우도 있었습니다. 매년 컨텐츠를 개선하는 작업도 하지만, 그런 것을 시도할 때마다 뭐가 맞는 건지 이렇게 바꾸면 후원자에게 더 좋은 건지도 확신이 없습니다. 그리고 해당 컨텐츠가 후원자가 후원을 유지하도록 하게 하는 가장 중요한 컨텐츠로 꼽힘에도, 조직 내에서 그런 중요도를 인정 받거나 주목을 받지 못하는 편입니다. 이런 사유로 담당자의 사기도 저하되고, 일은 열심히 하는데 명확한 결과로 보여지지 않는 아쉬움이 있습니다. 이런 경우에는 성과 지표를 어떻게 바꿔보면 좋을까요? 그리고 어떻게 하면 담당자를 동기부여 할 수 있을까요?

A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)

안녕하세요 백종화 코치입니다. 저도 6명의 아이들을 기관에서 후원하고 있는데 반갑네요.

말씀해 주신 업무는 성과가 없는 업무가 아니라, 하나의 숫자로 성과를 설명하기 어려운 업무에 가깝다고 생각합니다. 후원아동의 성장 소식 콘텐츠를 발송했다고 해서 곧바로 후원 유지율이 높아지는 것은 아닙니다. 반대로 후원을 해지했다고 해서 콘텐츠가 효과가 없었다고 말하기도 어려운 것은 맞으니까요. 말씀하신 것처럼 후원자의 경제적 상황, 가족의 변화, 후원에 대한 관심도 등 다양한 요인이 함께 영향을 주기 때문입니다. 이럴 때는 후원 유지율처럼 멀리 있는 최종 결과만 KPI로 삼기보다, 콘텐츠가 그 결과에 기여하는 과정을 단계별로 나누어 볼 필요가 있습니다.

저는 이 콘텐츠의 성과 구조를 다음과 같이 생각해 볼 수 있을 것 같습니다.

콘텐츠 제작  및 발송 → 후원자의 도달과 열람 → 후원 내용 이해 → 기관 / 후원 아이와의 정서적 연결 → 후원 의미 인식 → 추가적인 관계 행동 → 후원 지속

여기에서 ‘후원 지속’은 최종 결과이지만, 콘텐츠 담당자가 직접 통제하기 어려운 영역입니다. 따라서 담당자의 성과는 그 앞 단계에서 얼마나 좋은 변화를 만들어 냈는지를 함께 보는 것이 좋습니다.

첫 번째는 도달 성과입니다.

콘텐츠가 후원자에게 정상적으로 전달되었는지, 얼마나 많은 후원자가 콘텐츠를 열어보았는지, 어느 정도까지 읽었는지를 확인하는 것입니다. 오픈율이 매년 비슷하다고 해서 의미가 없는 것은 아닙니다. 일정 수준 이상을 안정적으로 유지하는 것 자체가 중요한 운영 성과일 수 있습니다. 다만 오픈율 하나만으로 성과를 판단하기보다는 콘텐츠 체류 시간, 스크롤 도달률, 이미지나 영상 조회율, 재열람률 등을 함께 볼 수 있다면 더 좋습니다.

두 번째는 관계와 인식의 변화입니다.

이 콘텐츠의 중요한 목적은 후원자가 “내 후원이 실제로 한 아동의 성장에 기여하고 있다”는 사실을 확인하도록 돕는 것입니다. 그렇다면 단순 만족도보다 다음과 같은 질문이 더 적절할 수 있습니다.

“이 콘텐츠를 통해 후원의 의미를 다시 확인할 수 있었나?”

“후원아동과 정서적으로 더 가까워졌다고 느꼈나?”

“나의 후원이 아동의 성장에 기여하고 있다는 확신이 높아졌나?”

매년 만족도가 비슷하더라도, 이런 핵심 문항의 긍정 응답률과 서술형 답변을 통해 콘텐츠가 후원자의 인식에 어떤 영향을 주었는지를 확인할 수 있습니다. 저의 경우 내 후원의 결과가 감사함을 담고 있고 의미있었을때 제 개인 SNS에 주신 콘텐츠를 공유하기도 했습니다. 만약 후원하시는 분들이 우리가 보낸 콘텐츠를 자신의 SNS에 공유하는 지표를 측정해 보면 어떨까요? 그렇다면 콘텐츠를 다르게 제작하거나 조금은 더 과정에 의미있는 영향력이 다른 사람들에게도 전해질 수 있을 것 같습니다.

세 번째는 관계 행동의 변화입니다.

아동에게 편지 쓰기, 콘텐츠 공유하기, 아동의 이전 성장 소식 다시 보기, 추가 정보 확인하기 등은 후원자가 후원 관계에 더 적극적으로 참여하고 있다는 신호입니다. 저희 가족 또한 후원하고 있는 한국 아이들이 전해준 편지를 보고 신발과 도서상품권을 선물로 보냈습니다. 한 아이는 운동을 시작했고, 다른 아이는 공부를 더 잘하고 싶다는 꿈을 전해줬거든요. 물론 성장 소식 콘텐츠의 본래 목적은 아동의 성장을 전달하고 후원자와 아동의 관계를 연결하는 것입니다. 그런데 추가 후원이나 캠페인 참여를 지나치게 앞세우면 콘텐츠 본연의 목적이 약해질 수도 있습니다. 따라서 하나의 콘텐츠 안에서도 지표를 구분하는 것이 좋습니다. 성장 소식에 대한 지표는 ‘후원의 의미 인식과 정서적 연결’로 보고, 추가 후원이나 편지 쓰기 CTA는 ‘전환과 참여 지표’로 별도로 관리하는 것입니다. 조직이 해당 연도에 추가 후원을 강조한다고 하더라도, 두 목적을 하나의 지표에 섞어버리면 무엇이 잘된 것인지 판단하기 어려워집니다.

네 번째는 콘텐츠 품질과 개선 성과입니다.

매년 콘텐츠를 개선하지만 무엇이 더 좋은 것인지 확신하기 어렵다고 하셨는데, 모든 개선이 즉시 숫자의 상승으로 나타나지는 않습니다. 이때는 개선 활동 자체를 단순 실행 건수가 아니라 ‘가설 검증’의 관점으로 바꿔볼 수 있고, 그 가설을 바탕으로 우리만의 콘텐츠 제작 이론을 만들어 가는 것입니다.

“아동의 일상 사진을 앞부분에 배치하면 후원자의 정서적 연결감 OOO이 00점 높아질 것이다.”

“성장 변화가 구체적으로 드러나는 전후 비교를 제공하면 후원 기여도에 대한 만족감이 000 점 높아질 것이다.”

이후 소규모 인터뷰, 후원자 패널, A/B 테스트, 서술형 의견 등을 통해 가설을 확인합니다. 모든 개선이 성공할 필요는 없습니다. 무엇이 효과가 있었고, 무엇은 효과가 없었는지를 학습한 것 역시 중요한 성과이기 때문입니다. 그래서 KPI도 하나의 숫자로만 구성하기보다 몇 가지 영역으로 나누는 것이 좋습니다.

- 운영 성과: 일정 내 발송률, 오류율, 콘텐츠 도달률

- 경험 성과: 후원 의미 인식, 정서적 연결감, 콘텐츠 유용성

- 참여 성과: 편지 쓰기, 콘텐츠 재방문, 관련 페이지 이동

- 개선 성과: 개선 가설 수, 검증 완료율, 학습 결과의 다음 콘텐츠 반영률

- 장기 기여 성과: 콘텐츠 접촉 빈도와 후원 유지·참여 행동의 상관관계

여기에서 중요한 것은 모든 지표를 동일한 비중으로 평가하지 않는 것입니다. 해당 연도의 조직 전략에 따라 핵심 지표와 보조 지표를 구분해야 합니다. 예를 들어 올해의 목적이 후원자와 아동의 관계 강화라면 ‘정서적 연결감’과 ‘후원의 의미 인식’을 핵심 지표로 두고, 추가 후원 전환율은 보조 지표로 둘 수 있습니다. 반대로 특별 모금이 중요한 해라면 전환율을 강조할 수 있지만, 그 과정에서 콘텐츠 신뢰도와 만족도가 훼손되지 않았는지를 함께 확인해야 합니다.

담당자의 동기부여 문제도 KPI와 연결되어 있습니다.

사람은 단순히 일이 많아서 지치는 것이 아니라, 자신이 하는 일이 어떤 의미가 있는지, 누구에게 어떤 영향을 주었는지 알지 못할 때 더 쉽게 지칩니다. 따라서 담당자에게 실행 건수만 요구하기보다 후원자의 반응과 아동의 변화가 다시 담당자에게 돌아오도록 해야 합니다. 후원자의 감사 메시지, 기억에 남는 댓글, 편지 쓰기로 이어진 사례, 후원을 계속하기로 결정한 이유 등을 정기적으로 공유하는 것이 필요합니다.

또한 담당자가 단순 제작자가 아니라 ‘후원자와 아동의 관계를 설계하는 사람’으로 인정받을 수 있어야 합니다. 콘텐츠의 목적과 방향을 결정하는 회의에 참여시키고, 데이터를 해석하며 다음 실험을 제안할 권한을 주어야 합니다. 조직 내에서 업무의 중요도를 인정받게 하려면 “매년 몇 건을 제작했다”는 보고를 넘어 후원자와 아이들을 연결하는 중요한 다리가 된다는 것을 인정해야 하죠.

인정의 첫번째는 ‘담당자 본인‘ 입니다. 스스로가 자신의 일에 가치를 부여하는 말과 행동을 반복해야 인지할 수 있을 테니까요. 모든 성과를 하나의 숫자로 설명할 수는 없습니다. 특히 관계와 신뢰를 만드는 업무는 더욱 그렇습니다. 중요한 것은 최종 결과가 만들어지는 과정을 나누고 그 과정에서 담당자가 실제로 통제하고 개선할 수 있는 성과를 정의하는 것입니다. 후원아동 성장 소식 콘텐츠의 성과는 단순히 몇 명이 열어보았는가에 있지 않고, 후원자가 자신의 후원이 의미 있다고 느끼고, 아동과의 연결을 다시 확인하며, 그 관계를 한 번 더 이어가도록 돕는 데 있다고 생각합니다. 그 변화를 더 구체적으로 정의하고 기록할 수 있다면 담당자의 성과도, 이 업무의 조직적 중요도도 지금보다 훨씬 분명하게 드러날 것이라고 생각합니다.

너무 중요한 일을 하고 계심에 감사합니다.

[함께 성장하는 정보를 공유합니다.] 

채용 담당자의 마지막 진화, 인재밀도를 설계하는 사람으로

성장과 성공을 꿈꾸는 채용 담당자들을 위한 멘토가 있어 공유 드립니다. 멘토를 통해서 또 함께 학습하는 동료들을 통해서 성장의 시간이 되실 거라 생각합니다.

멘토 김준수

: 웍스피어 (잡코리아) CHRO / 가치 성장 본부장, 전) 현대자동차그룹 42dot, 원티드랩 / LG전자 인사, 정책 HR 자문 – 대통력 직속 국가인공지능 전략위

8월 11일 개강하며 주 2회, 2주간 4회 8H 수업 (화 / 목 저녁 19:30 ~ 21:30)

멘토 라이브러리 홀 (감남구 영동대로 85길 38, KC빌딩 9층)

[이번주 읽을 만한 아티클] 

원온원 작가가 공유하는 원온원에 대한 오해

부제 : 리더와 구성원이 함께 성장하는 업무적 동행 시간

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매일 1개 이상의 글을 쓰며 지식과 경험을 공유합니다. 

지식과 경험은 전달하는 것이 아닌, 상호작용을 통해 소통이 되어야 한다고 생각하거든요. 많은 댓글로 질문과 응원, 그리고 피드백 부탁드립니다.

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