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(Intro)

304번째 뉴스레터 관점은 ‘ 지식을 공유하는 시대 ’ 입니다.

260번 째 뉴스레터에서 ‘지식의 반감기’에 대해 이야기한 적이 있습니다. 지식의 반감기는 우리가 알고 있는 지식과 기술의 유효성이 시간이 지나면서 절반으로 줄어드는 기간을 의미합니다. 과거에는 학교에서 배운 지식과 직장에서 쌓은 경험을 오랫동안 사용할 수 있었습니다. 한 번 익힌 업무 방식으로 10년, 20년을 일하는 것도 가능했죠. 하지만 지금은 새로운 기술이 등장하고, 시장의 규칙이 바뀌고, 고객의 행동이 달라지는 속도가 빨라졌습니다. 어제까지 정답이었던 방법이 오늘은 평범한 방법이 되고, 때로는 잘못된 방법이 되기도 합니다. 특히 AI 시대에는 지식의 반감기만 더 짧아지고 있습니다.

[ 지식 반감기와 외부 지식 학습 ] 백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2025년 38화 (260화)

백코치의 코칭 리더십

maily.so

(260TH 뉴스레터 : https://maily.so/leadership100/posts/g1o4gq1love?from=email&mid=w32z8wmjzn4)

요즘 시대, 지식을 소유하는 순간부터 그 지식의 가치가 떨어지기 시작합니다. 내가 알게 된 지식은 이미 다른 사람도 검색하거나, 질문하거나, AI를 통해 정리할 수 있는 지식일 가능성이 높기 때문입니다. 과거에는 ‘알고 있는 것’ 자체가 경쟁력이었다면, 이제는 알고 있다는 사실만으로 차별화하기 어려워졌습니다. 누구가 쉽게 지식을 검색하고 학습할 수 있는 시대거든요. 지식의 가치가 사라졌다는 의미는 아니라 지식의 가치가 존재하는 위치가 바뀌었다는 의미입니다.

과거에는 지식을 소유한 사람에게 가치가 있었다면, 이제는 지식을 빠르게 탐색하고, 정확성을 검증하고, 자신의 상황에 맞게 해석하고, 실행하고, 다른 사람과 연결하는 사람에게 가치와 영향력을 부여하는 시기인거죠.

※ 지식의 경쟁력은 얼마나 많이 알고 있는가가 아니라, 알고 있는 것을 얼마나 빠르게 공유하고, 연결하고, 실행하는가(성과 증명)와 내가 가진 지식으로 다른 사람들의 성장과 성공을 얼마나 돕고 있는가? (영향력) 에서 만들어집니다.

※ 지식을 혼자 가지고 있으면 그 지식은 한 사람의 경험으로 끝나지만 지식을 공유하면 다른 사람의 질문과 경험, 반대 의견이 더해지며 새로운 지식으로 확장됩니다.

오늘 뉴스레터에서는 과거에 지식을 소유했던 사람들은 누구였는지, 조직 안에서 지식을 독점하면 어떤 문제가 생기는지, 지식을 공유해야 하는 이유는 무엇인지, 그리고 개인과 조직은 어떻게 지식을 공유할 수 있는지를 함께 정리해 보겠습니다.

[Keywords]

1) 지식 반감기

현재 알고 있는 지식과 기술의 유효성이 시간이 지나며 감소하는 현상입니다. 중요한 것은 모든 지식의 수명이 똑같이 짧아지는 것이 아니라, 기술 / 시장 / 고객 / 업무 방식과 연결된 지식일수록 더 빠르게 수정된다는 점입니다.

2) 지식 소유

자신이 가진 정보와 업무 노하우를 공유하지 않고 개인의 영향력과 지위를 유지하는 데 사용하는 행동입니다. 지식을 소유하는 사람은 조직이 자신에게 의존하도록 만들지만, 그만큼 조직의 학습과 다음 세대의 성장을 늦춥니다.

3) 지식 공유

개인이 가진 지식과 경험을 기록하고 공유하고, 동료의 질문과 피드백을 통해 다시 수정하는 과정입니다. 지식은 저장 / 공유될 때보다 조직 안에서 순환할 때 더 큰 가치를 만듭니다.

◆ 지식을 소유하면 가치가 떨어지고, 공유하면 영향력이 커집니다

① 지식을 소유하던 시대

과거의 지식은 희소한 자원이었고 지식에 접근하려면 돈과 시간, 에너지와 인맥이 필요했습니다. 오랜 과거 지식을 얻기 위해서는 좋은 집안에서 태어나야 했고, 얼마 전까지만 해도 좋은 학교에 들어가거나 유명한 교수님의 연구실에 들어가야 했습니다. 또 특정 기업이나 연구기관에 소속되어야만 중요한 자료와 정보, 지식에 접근할 수 있었죠. 기업도 마찬가지 입니다. 대기업이라고 해서 모두가 똑똑하고 지식이 있는 것은 아니고, 특정한 부서와 개인에게 주어지는 기회이자 혜택과 같았습니다. 기업의 성공과 실패를 가르는 정보와 지식을 모든 직원들에게 공유할 수 없었으니까요.

그래서 지식은 특정한 전문가와 조직의 소유였습니다. 박사 학위를 가진 성공한 연구자, 오랜 성공 경험을 가진 기업과 부서, 독자적인 기술을 보유한 연구기관, 전문 면허를 가진 의사와 변호사들이 대표적이었습니다. 그들이 가진 지식은 쉽게 공개되지 않았고, 그 지식을 배우려는 사람은 지식을 소유한 사람과 조직의 규칙을 따라야 했습니다.

박사 과정의 대학원생을 생각해 보겠습니다. 대학원생은 지도교수가 운영하는 연구실에 들어가 연구 방법을 배우고, 연구 주제를 정하고, 논문을 작성합니다. 어떤 학회에 참여할지, 누구와 공동 연구를 할지, 어떤 데이터를 사용할지도 지도교수가 정해주거나, 영향력을 행사했죠. 그런 상황에서 지도교수의 의견에 반대하거나 다른 의견을 내는 것은 단순히 학문적 토론이 아닌 항명이 되었습니다. 가르치는 사람보다 더 탁월한 사람은 그리 많지 않거든요. 그 과정에서 교수의 승인을 받지 못하고 논문 심사가 늦어지거나 포기하는 경우가 생겼고, 연구에서 제외될 수도 있었습니다. 그래서 대학원생은 다른 관점이 있어도 “교수님의 이론과 다른 결과가 나왔습니다.” “기존 연구 방법에 오류가 있는 것 같습니다.” “다른 가설로 연구해 보고 싶습니다.” 라는 말을 쉽게 이야기하지 못했습니다.

의사의 전공의 과정도 비슷했습니다. 전공의는 책과 논문을 통해 의학 지식을 배우지만, 실제 진단과 수술, 응급 상황에 대처하는 방법은 교수와 선배 의사의 경험을 통해 배워야 했습니다. 어떤 환자를 맡을지, 어떤 수술에 참여할지, 수술실에서 어느 역할을 수행할지는 선배 의사와 교수님의 지식과 판단에 달려 있었습니다. 교수의 판단과 다른 의견이 있어도 전공의가 공개적으로 반박하기는 어려웠습니다. 반박하는 순간 수술과 진료를 배울 기회를 잃거나, 조직 안에서 함께 일하기 어려운 사람으로 인식될 수 있었기 때문입니다.

그런데 꼭 교수님과 의사분들이 지식을 소유하고 독점한 것은 아닙니다. 제가 아는 교수님들은 석/박사 들의 다른 의견을 오히려 반기며 스스로 더 배우려고 하셨고, 대학 교수님들 중 리더십과 조직문화를 공부하며 쌓여온 문화를 바꾸려고 노력하셨던 분들도 많이 있으셨었거든요. 대신 조직마다 오랜 기간 쌓은 암묵지와 경험은 실제로 큰 가치가 있을 뿐이고 문제는 지식에 접근할 수 있는 통로가 그들에게 집중되어 있었다는 것입니다. 지식을 소유한 전문가와 조직에 속하지 않으면 지식을 얻기 어려웠고, 그 조직 안에서 인정받지 못하면 다음 단계의 지식으로 이동할 수 없었던 것이죠. 그렇게 누군가의 지식은 한 방향으로 전달되었습니다.

상사에서 부하 직원으로, 선배에게서 후배로, 본사에서 현장으로 내려갔고, 질문과 반대 의견은 지식을 더 나아지게 만드는 과정이 아니라, 권위에 도전하는 행동으로 받아 들여지기도 했습니다. 그렇게 지식이 희소했던 시대에는 지식을 가진 사람이 권력을 가졌고 지식의 소유권을 가진 사람이 무엇이 정답이고, 무엇이 틀렸는지를 결정했던 시대였습니다.

국가 단위와 큰 조직 단위로 생각해 보면 좋습니다. 빠르게 성장하는 조직과 여전히 성장이 멈춰 있는 조직의 특징 말입니다. 식민지도 마찬가지입니다. 일부 구성원들이 탁월한 조직도 성장하지만, 그들의 성장에는 한계가 있습니다. 개발도상국이 선진국으로 성장하기 어려운 이유도 일부 구성원이 지식과 정보를 가지고 있기 때문이라고 생각합니다. 우리나라가 다른 어떤 나라와 다르게 성장했던 이유도 ‘대부분의 구성원들이 대학 교육 이상의 학습을 하면서 성장한 문화‘ 가 있었기 때문이죠. 구성원이 전체적으로 지식과 정보를 갖게 되면 일부 구성원들의 생각과 전략에 다른 의견을 낼 수 있게 되거든요.

조직의 성장은 특출난 개인이 아닌, 조직 지식의 확장에서 찾아야 합니다.

② 조직에서 지식을 소유하는 사람들

과거 기업에서 지식과 정보를 가장 많이 소유한 사람은 임원이었습니다. 포지션이 높을수록 더 많은 회의에 참석했고, 더 많은 경영 자료를 볼 수 있었으며, 고객과 시장에 대한 중요한 정보에도 먼저 접근했습니다. 대표이사와 대화를 나누고, 외부 전문가를 만나고, 회사의 전략과 투자 계획을 들을 수 있는 사람도 주로 임원이었던 거죠. 당시에는 산업과 조직의 변화 속도도 지금보다 상대적으로 느렸습니다. 제 기억으로는 7~10년이 변화의 주기였거든요. 한 번의 성공 경험이 오랫동안 유효했고, 과거에 검증된 방식으로 사업을 운영해도 일정 수준의 결과를 얻을 수 있었습니다. 그래서 오랜 경험과 많은 정보를 가진 임원의 판단이 실제로 정답일 가능성도 높았습니다.

그런데 그 성공 경험들이 임원의 성장을 멈추게 했습니다. “이 사업은 내가 가장 잘 안다.” “예전에도 비슷한 위기를 해결해 봤다.” “우리 회사에서는 이 방법이 가장 잘 맞는다.” “외부 사람들은 우리 조직을 잘 모른다.” 과거의 성공 경험이 반복될수록 자신의 판단을 의심하지 않게 되었고, 새로운 지식을 학습하기보다 내부 정보와 과거 자료를 모으는 데 집중하기 시작했습니다. 이렇게 성장이 멈추는 피터의 법칙에 걸리고 말았죠.

피터의 법칙은 ‘조직에서 무능력이 드러날 때 까지 승진한다‘ 라는 정의를 가지고 있습니다. 조직에서 구성원들은 현재의 역할에서 보여준 성과로 승진하지만, 상위 역할에는 이전과 다른 역량이 필요하기 때문에 새로운 지식과 정보를 학습하지 않고, 기존의 역량으로 역할을 수행하려고 할 때 실패한다는 의미이기도 합니다. 더 큰 문제는 새로운 역할에 올라간 뒤에도 과거 역할에서 성공했던 지식과 경험만을 계속 사용하는 것입니다.

임원이 되면 직접 문제를 해결하는 능력보다 외부 환경을 읽고, 전략적 선택을 하고, 조직 전체의 역량을 연결하고, 새로운 지식을 조직 안으로 가져오는 역할이 더 중요해집니다. 하지만 많은 임원들이 학습보다 내부 정보를 소유하는 것에 집중합니다. 외부 고객과 경쟁사, 시장을 보기보다 내부 회의에 참석하고, 더 많은 보고서를 요구하고, 모든 정보가 자신에게 모이도록 합니다. 그 결과 내부 정보는 많아지지만 외부 변화에는 둔감해 지는 것이죠. 임원에게 주어진 시간의 대부분을 내부 구성원들과의 회의와 미팅에 사용하고, 내부 보고서 준비에 사용하기 때문에 외부로 시간을 돌릴 수가 없거든요.

특히 외부 경력 임원의 비중이 낮은 조직에서는 비슷한 경험과 관점을 가진 사람들이 반복해서 의사결정 할 가능성이 커집니다. 조직 내부의 성공 방정식이 계속 강화되고, 반대 의견과 외부 관점은 “우리 조직을 잘 몰라서 하는 이야기”로 밀려납니다. 그렇게 과거의 성공 경험으로 비슷한 전략을 만들고, 전략의 실패 뒤에 전략이 아닌 실행의 문제라고 생각하며 일하는 시스템을 바꾸기 보다는 책임질 사람을 찾곤 하죠.

더 무서운 것은 이제 지식을 소유하려는 모습은 임원에게만 나타나지 않는다는 것입니다. 팀장과 팀원도 자신이 하는 일을 보호하기 위해 지식을 소유하기 시작했습니다. 업무 파일을 개인 폴더에만 보관하고, 중요한 고객 정보와 업무 노하우를 자신만 알고 있으며, 후배에게 결과만 요구할 뿐 일하는 방법은 가르쳐 주지 않습니다. “그건 제가 해야 빨라요.” “설명하는 것보다 제가 직접 하는 게 편합니다.” “이 업무는 경험이 있어야 알 수 있어요.” “아직 후배들에게 맡기기에는 위험합니다.”

이렇게 말하는 구성원들이 많아질 수록 그 사람만 할 수 있는 일이 늘어나고, 동료와 후배는 학습할 기회를 잃어 버립니다. 휴가를 가도 일을 할 수 밖에 없는 구조를 만들고, 다른 사람이 내 업무에 관여하지 못하도록 만들면서 스스로에게 새로운 역할을 맡기도 어려운 상황으로 만드는 것이죠. 이것을 자신의 영향력이라고 착각하며 “조직이 나 없으면 돌아가지 않는다.”라고 생각합니다. 이 말은 조직을 자신에게 의존하도록 만들었다는 의미일 수 있습니다.

고성과자는 자신이 없어도 동료들이 좋은 성과를 낼 수 있도록 지식과 기준, 일하는 방식을 남기는 사람입니다. 혼자서만 알고, 혼자서만 할 수 있는 성역을 만드는 것은 전문성이 아니라 개인의 안전을 위해 조직의 성장을 담보로 잡는 행동일 뿐인거죠.

③ 지식의 공유가 필요한 이유

과거에는 해외 전문가의 강의를 들으려면 비행기를 타고 학회에 참석해야 했습니다. 유명 대학의 수업을 들으려면 해당 대학에 입학하거나 유학을 가야 했습니다. 다른 기업의 일하는 방식을 배우려면 그 기업에 입사하거나 그곳에서 일했던 사람을 만나야 했고, 초빙을 하기도 해씁니다. 좋은 책과 논문, 교육 프로그램에 접근하는 것에도 돈과 시간, 언어와 인맥이라는 장벽이 있었던 시기 ‘개천에서 용이 난다’ 라는 말이 생길 수 밖에 없었던 시절도 있었죠. 그런데 그 시절이 불과 몇 년 전입니다.

하지만 지금은 해외 대학의 강의를 온라인에서 볼 수 있고, 전 세계의 논문과 보고서를 검색할 수 있습니다. 전문가가 자신의 경험을 뉴스레터와 블로그, 유튜브와 팟캐스트를 통해 공유하는 시대이기도 합니다. AI에게 개념을 설명해 달라고 요청하고, 서로 다른 이론을 비교하거나, 자신이 이해하지 못한 내용을 자신의 수준에 맞게 다시 설명해 달라고 할 수도 있습니다. 물론 정제되지 않은 지식과 정보가 더 많을 수도 있지만 누구나 지식과 정보에 접근할 수 있게 된 것은 사실이죠

그래서 앞으로의 전문성은 ‘어떤 지식을 소유하고 있는가? 알고 있는가?’ 라는 양만으로 설명되지 않습니다.

1) 필요한 지식이 무엇인지를 알고, 얼마나 빠르게 찾는가?

2) 그 지식의 출처와 정확성을 얼마나 잘 검증하는가?

3) 서로 다른 지식을 어떻게 연결하고 해석하는가?

4) 자신의 조직과 고객, 과업에 맞게 어떻게 적용하는가?

5) 적용한 결과를 다시 기록하고 공유하는가?

이 관점에서 지식을 혼자 소유하는 것은 낭비입니다. 내가 어렵게 얻은 지식이라도 공유하지 않으면 한 사람의 머릿속과 업무 안에서만 사용됩니다. 시간이 지나 내가 역할을 바꾸거나 퇴사하면 그 지식도 함께 사라집니다. 무엇보다 공유되지 않은 지식은 다른 사람의 질문과 피드백을 받을 수 없기 때문에 수정되거나 확장되지 않습니다.

반대로 지식을 공유하면 처음에는 내가 가진 것을 내어주는 것처럼 느껴집니다. 그런데 내가 지식을 설명하면 내가 정확히 알고 있는 부분과 모르고 있는 부분이 구분됩니다. 누군가 질문하면 당연하다고 생각했던 내 방법을 다른 방식에서 보게 되고, 반대 의견을 들으면 내 지식이 작동하지 않는 조건을 발견하게 됩니다. 다른 사람의 실행 경험이 더해지면 내가 가진 지식의 적용 범위도 넓어집니다. 저 또한 수많은 코칭과 피드백 대화를 통해서 내가 가진 지식과 정보가 새로운 경험으로 재탄생 되는 것을 인지하고 있습니다. 만나서 공유할 수록 내가 더 빠르게 성장한다는 것을 이제는 인정할 수 있게 된 것이죠.

한 사람이 10개의 경험을 쌓으려면 10번의 실행이 필요하지만, 10명이 자신의 경험 하나씩을 공유하면 각자는 짧은 시간에 10개의 관점을 얻을 수 있습니다. 다른 사람들이 내 지식과 정보로 시행착오를 하며 다양한 성공 / 실패 경험을 채워주거든요.

※ 지식을 소유하는 사람은 자신의 경험만큼 성장하지만 지식을 공유하는 사람은 연결된 사람들의 경험만큼 성장할 가능성을 얻게 되는 것입니다.

이게 제가 생각하는 지식의 공유가 필요한 이유이죠.

④ 지식은 어떻게 공유할 수 있을까

제가 생각하는 지식 공유는 단지 “내가 아는 것을 많이 기록하고, 공유하는 것”이 아닙니다. 제 지식을 필요로 하는 사람이 이해하고, 활용하고, 자신의 방식으로 발전시킬 수 있도록 지식을 구조화하는 행동입니다. 특히 회사 안과 밖에서 자주 해볼 수 있는 지식 공유 방법을 공유해 보겠습니다.

1 회사 내부에서 지식 공유 방법

1) 업무 매뉴얼이 아니라 ‘판단 기준’을 기록하기

대부분의 업무 매뉴얼은 무엇을 어떤 순서로 해야 하는지만 기록합니다. 하지만 실제 업무에서는 매뉴얼에 없는 상황이 더 자주 발생합니다. 그래서 절차와 함께 판단 기준을 기록해야 합니다. 절차는 업무를 따라 하게 만드는 도구지만, 판단 기준은 구성원 스스로 의사결정하게 만들어 주는 도구입니다.

예를 들어 고객의 요청을 처리하는 방법을 공유한다면 다음 내용을 함께 남겨보면 좋겠습니다.

- 고객의 다양한 요청 중 우선적으로 처리해야 하는 것을 선별하는 기준은 무엇인가?

- 어떤 상황에서 리더에게 보고하는가?

- 고객의 요구를 거절해야 하는 기준은 무엇인가?

- 품질, 일정, 비용이 충돌하면 무엇을 우선하는가?

- 과거에 어떤 실패 사례가 있었고, 어떻게 적용하고 있는가?

2) 프로젝트가 끝날 때 AAR을 진행하기

프로젝트가 끝난 뒤 결과만 보고하고 해산하면 경험은 개인에게 남습니다. 하지만, 팀이 함께 모여 AAR을 하고, 그 기록을 남기면 개인이 아닌 조직의 지식이 되죠.

- 우리가 기대했던 결과는 무엇이었는가?

- 실제로 어떤 결과가 나왔는가?

- (긍정적 / 부정적) 차이가 발생한 이유는 무엇인가?

- 예상하지 못한 성공과 실패는 무엇인가? 그 이유는?

- 다음에는 무엇을 반복하고, 무엇을 바꿀 것인가?

특히 예상과 다르게 성공한 프로젝트일수록 회고가 필요합니다. 실패는 자연스럽게 원인을 찾지만, 성공은 “우리가 잘했다”라고 생각하고 넘어가기 때문에 예상치 못한 성공의 원인을 분석하지 않으면 다음에도 반복할 수 있는 조직의 지식이 되지 못합니다.

3) 동료와 공유하는 시간 캘박하기

한 달에 한 번, 또는 격주로 30분에서 1시간 정도 각자가 새롭게 배운 내용과 업무에 적용한 사례를 공유합니다. 이때 거창한 발표 자료보다 ‘동료에게 도움이 될 정보를 제공한다‘ 라는 작은 기준 하나를 가져가는 것이 좋습니다.

- 최근 새롭게 알게 된 정보는? (외부 학습, 책, 멘토링/ 코칭 등을 통해 얻은)

- 업무에 적용해 본 사례와 과정, 결과는?

- 동료의 의견을 구하고 싶은 질문 한 가지

중요한 것은 잘 정리된 성공 사례만 공유하지 않는 것입니다. 그저 도움될 만한 정보를 제공하다 보면 어느 순간 누군가에게 도움이 될만한 정보들이 나오기 시작하고 서로가 서로의 생각을 공유하고, 서로를 돕는 문화가 만들어 지는 것 뿐이거든요.

한 조직은 TMI (Too Much Information) 이라는 채널을 만들어, 동료들이 서로에게 도움될 만한 자료, 영상, 사진 등을 공유하고 학습하기도 합니다.

4) 내부 멘토링 시스템으로 만들기

한 기업은 구성원 모두가 자신만의 지식 콘텐츠를 만들도록 합니다. 그리고 동료들을 매칭하며 6개월 단위로 자신의 지식을 공유하고, 또 학습하도록 만들었죠. A급 직원에게는 A급 멘토를 매칭하며 롤모델을 찾을 수 있게 해주고, 또 법인을 넘나들며 서로의 산업을 배우게 만들기도 합니다. 그렇게 하기 위해 매주 금요일 오후 4시부터는 회의가 없고, 멘토와 멘티가 만날 수 있도록 시간을 빼기도 하죠.

2 회사 외부에서 지식 공유 방법

1) SNS에 글로 기록하기

프로젝트의 기밀과 고객 정보를 제외하고, 자신이 배운 원칙과 시행착오를 글로 정리할 수 있습니다.

- 신임 팀장으로 처음 90일 동안 배운 것

- 목표를 설정할 때 반복해서 했던 실수

- 고객의 거절을 통해 바꾼 제안 방식

- HR의 역할은? 좋은 HR의 역할은? 탁월한 HR의 역할은?

과거에는 탁월한 성공 경험이 있는 사람들의 기록을 쫓았지만 지금은 내게 도움이 되는 글을 찾아다니는 시대거든요. 좋은 글은 자신의 경험을 다른 사람이 활용할 수 있는 지식으로 번역한 글이라고 생각합니다. 지금 읽고 계신 제 뉴스레터도 그렇고요.

2) 외부 스터디와 커뮤니티에 참여하기

같은 회사 사람들끼리만 학습하면 비슷한 전제와 언어를 반복할 가능성이 높습니다. 산업, 직무, 세대, 조직 규모가 다른 사람들과 함께 학습하면 내가 당연하게 생각했던 방식을 다시 보게 됩니다. 외부 스터디에서는 지식을 얻는 것만큼 자신의 경험을 공유하는 것이 중요합니다. 자신의 사례를 설명하는 과정에서 생각이 구조화되고, 다른 참가자들의 질문을 통해 지식의 빈틈을 발견할 수 있기 때문이고, 그 과정에서 내가 정말 잘하는 것과 내가 학습해야 하는 것을 찾을 수 있거든요. 저도 ‘내가 뭘 잘하지?’ 라는 질문으로 나 스스로를 괴롭힐 때 북클럽과 HR 스터디 모임을 통해서 해결할 수 있었습니다. 내가 모르고 있었던 다른 회사의 지식도 많았지만, 다른 회사 HR 담당자들이 제게 물어보고 배우고 싶어하는 지식도 많았거든요. 지금 제가 주로 하고 있는 ‘원온원, 피드백, 리더십, 코칭 그리고 MBTI‘ 등이 그런 주제들이기도 합니다.

3) 강의와 멘토링을 통해 설명하기

누군가에게 가르치는 것은 가장 강력한 학습 방법 중 하나입니다. 내가 알고 있다고 생각한 내용도 다른 사람에게 설명하려 하면 막히는 부분이 생깁니다. 상대방이 이해하지 못하면 다른 사례와 표현을 찾아야 하고, 예상하지 못한 질문을 받으면 다시 공부하게 되거든요. 그래서 강의와 멘토링은 내 지식을 다시 정리하고, 지식을 공유하는 일인 동시에 자신의 지식을 레벨업 하는 시간이 되더라고요. 제가 개인에게는 돈을 받지 않고 멘토링과 코칭을 하는 이유도 여기에 있을 뿐입니다. 제가 더 많이 배우거든요.

4) 전문 콘텐츠를 큐레이션하기

모든 지식을 직접 만들어야 하는 것은 아닙니다. 좋은 책과 논문, 보고서와 사례를 찾아 자신의 관점과 함께 공유하는 것도 중요한 지식 활동이 됩니다. 이때 링크만 전달하는 것보다 다음 내용을 함께 기록하는 것이 좋습니다.

- 왜 이 자료를 읽었는가?

- 핵심 메시지는 무엇인가?

- 내가 동의하거나 다르게 생각하는 부분은 무엇인가?

- 우리 업무에 어떻게 적용할 수 있는가?

- 함께 이야기하고 싶은 질문은 무엇인가?

정보를 전달하는 사람은 많지만, 정보의 의미를 해석해 주는 사람은 상대적으로 적습니다. 저도 처음 뉴스레터를 기록할 때는 링크를 공유하는 것에 그쳤습니다. 그러다 요약을 하게 되었고, 지금은 오로지 제 생각을 길게 기록하고 구조화하는 방법을 사용하고 있죠.

초기 제 뉴스레터를 보면 지금도 모니터를 찢고 싶을 때가 있습니다. 초라하거든요. 그런데 그 시작이 있었기 때문에 지금의 제 뉴스레터가 있다고 생각합니다.

[결론]

이제 결론을 맺어 보겠습니다.

과거에는 지식을 소유한 사람이 성장하고 성공했습니다. 중요한 지식에 접근할 수 있는 사람이 적었고, 지식을 가진 전문가와 조직에 속해야만 다음 단계의 배움을 얻을 수 있었기 때문입니다.

하지만 우리들이 살고 있는 요즘 시대는 지식과 정보에 접근하는 장벽은 낮아졌고, 새로운 지식이 만들어지고 수정되는 속도는 빨라졌습니다.

이제 알고 있는 것만으로는 오랫동안 차별화하기 어렵습니다. 지식을 얻는 순간부터 그 지식은 낡기 시작하거든요. 그렇다면 우리가 해야 할 일은 빠르게 기록하고, 공유하고, 질문받고, 수정하고, 실행해야 합니다.

※ 지식을 소유하는 사람은 자신이 가진 지식으로 자신을 보호하려 합니다.

지식을 공유하는 사람은 자신이 가진 지식을 다른 사람의 지식과 연결하며 새로운 가능성을 만듭니다.

- 내가 알고 있지만 동료에게 공유하지 않은 것은 무엇인가요?

- 나만 할 수 있도록 만들어 놓은 일은 무엇인가요?

- 내가 자리를 비웠을 때 멈추는 업무는 무엇인가요?

- 최근의 성공과 실패에서 얻은 지식을 어디에 기록했나요?

- 나는 이번 주 누구의 성장을 위해 내 지식과 경험을 공유했나요?

- 내가 공유한 지식은 누구의 행동을 바꾸었나요?

지식을 공유하는 이유는 착한 사람이 되기 위해서가 아니라 함께 더 빠르게 성장하기 위해서입니다.

조직의 모든 노하우와 기밀을 밖으로 퍼뜨리자는 것도 아닙니다. 지켜야 할 지식은 지키되, 조직의 일하는 방식과 개인의 전문성을 더 나은 방향으로 확장할 수 있도록 함께 학습하자는 것입니다.

저도 뉴스레터를 쓰면서 매주 제 지식이 부족하다는 것을 확인합니다. 알고 있다고 생각했던 내용을 글로 쓰려 하면 설명하지 못하는 부분을 발견하고, 독자분들의 질문과 피드백을 받으며 제가 미처 생각하지 못했던 관점을 배우게 됩니다. 제가 가진 지식을 공유한다고 생각했지만, 돌아보면 공유하는 과정에서 제가 더 많이 배우고 성장해 왔던 방법이 뉴스레터더라고요.

참 신기하죠?

지식을 내어놓았는데, 오히려 내 지식이 더 많아지는 경험 말입니다. 오늘의 뉴스레터가 정답은 아니지만, 작은 도움이 되셨으면 좋겠습니다.

#지식공유 #지식반감기 #학습하는조직 #퍼스널브랜딩

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[탁월한 리더, 성장하는 조직] 책 출간

이 책을 쓴 이유는 리더십에 대한 오해를 조금이라도 줄여보고자 하는 것 때문이었는데요. 23년의 직장 생활 중 19년을 리더십과 조직문화를 공부했고, 또 리더로서 시간을 보냈습니다. 처음 리더십을 가르치고 평가해야 했을 때는 저도 리더십에 정답이 있다고 생각했었습니다. 그런데 시간이 지나면서 리더십은 하나가 아니라, 다양한 관점을 연결해야 한다는 것을 이해하게 되더라고요. 상황에 따라 적합한 리더십이 있고, 조직의 맥락과 구성원 개개인을 이해하는 순간 리더의 리더십은 변화할 수 밖에는 없기 때문입니다. 이걸 이해하는데 20년 가까운 시간이 필요했습니다. 그리고 저만의 리더십 철학을 정리할 수 있게 되었죠.

이번 책은 그 중의 하나입니다. 리더십에 대한 제 관점과 그 관점을 실행하는 스킬들로 구성되어 있죠. 특히, Teaching, Consulting, Mentoring, Coaching, Counseling 을 구분해서 사용하는 방법과 어떤 과업과 상황, 구성원에 맞춰서 리더십을 발휘해야 하는지를 다른 책들보다 더 구체적으로 기록해 봤습니다.

코치이지만, 코칭으로 모든 것을 해결할 수 없다는 것을 알기에 기록한 책이기도 하고요. 특히, 책을 쓰고 나니 리더가 아니라 팔로워 입장에서도 이 책을 읽고 적응점을 많이 찾을 수 있다는 피드백을 받고 있습니다. 저도 동의하는 부분은 이제 리더를 팀장, 본부장, 실장, CEO와 같이 Position으로만 정하는 것이 아니라, 주변 동료에게 긍정적 영향을 주는 모든 Impactor가 다 리더가 된다고 생각하거든요.

책 구매 링크와 7월 29일 진행되는 북토크 링크도 함께 공유해 봅니다. 혹시 제 책을 읽고 도움이 되셨다면 SNS에 후기를 남겨 주시면 더 많은 분들께 전해질 수 있을 거라 생각합니다. 감사합니다.