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245번째 뉴스레터 관점은 ‘Convincing Leadership : 영향력으로 이끄는 리더십의 시대’ 입니다.
(Intro)
현재 나 그리고 우리 회사의 리더와 함께 일하는 팔로워는 자발적인가요? 아니면 수동적인가요? 이 질문에 2가지 관점이 필요합니다. 바로 리더와 팔로워의 관점이죠. 팔로워가 일을 적당히 하고 싶어한다면 수동적인 모습이 더 많이 보일 겁니다. 그런데 같은 조건에서 조금 더 주도적인 팔로워들이 많이지게 하는 방법은 무엇이 있을까요?오늘은 생소하지만 이미 많은 분들이 인지하고 있는 Convincing Leadership, 영향력으로 조직을 이끌어 가는 리더십에 대해서 이야기해보려고 합니다.
◆ Convincing Leadership, 영향력으로 조직을 이끌어 가는 리더십
① ‘Convincing’의 의미
일반적으로 convincing은 남을 설득하여 납득시키는 것, 즉 '설득력 있음'을 의미합니다. 일상에서는 “convincing argument”라고 하면 상대를 충분히 납득시키는 주장을 뜻하죠. 그런데 리더십 맥락에서의 ‘convincing’은 단순히 말로 설득하는 것을 넘어서는 의미가 있습니다. 리더가 권위를 앞세우지 않고 영향력으로 사람들의 마음을 움직이는 것을 의미하거든요. 다시 말해 'Convincing Leadership'이란 '리더가 직책에서 나오는 Power(권력)보다 말과 행동에서 나오는 Influence(영향력)에 중심을 둔 리더십'을 의미합니다.
[덴탈MBA] ‘리더십과 권력’이라는 기사를 통해 이와 비슷한 내용을 얻을 수 있었습니다.
‘전통적으로 리더십은 “공동 목표 달성을 위해 구성원들에게 영향을 미치는 과정”으로 정의되어 왔고, 권력은 “타인을 복종시키거나 지배할 수 있는 힘”으로, 과거에는 권력이 리더십 개념과 혼용되기도 했다고 합니다. 하지만 현대의 리더십에서는 일방적으로 지시하고 통제하는 권력 행사는 진정한 리더십으로 인정되지 않습니다. 영향력 중심의 리더십은 양방향 소통과 공감을 통해 구성원의 자발적 동의와 참여를 이끌어내는데, 이는 권력에 단순히 복종하는 것과는 큰 차이가 있습니다. 권위적 힘은 보통 직위나 강제력에서 나오고 위계적 구조 속에 일방향으로 흐르지만, 설득과 영향력은 신뢰, 전문성, 비전 공유에서 나오며 쌍방향으로 교감한다는 차이가 있기 때문입니다. 리더가 자신이 옳다고 생각하는 것을 실행하도록 하는 것과 구성원들이 “옳다고 생각하는 방식”으로 리더가 행동할 때 비로소 그 영향력이 정당성을 얻어 진정한 리더십이 됩니다.’
Convincing Leadership은 직책이나 힘에 기대기보다 '리더 개인의 설득력과 공감 능력으로 사람들을 움직이는 리더십'이라고 할 수 있습니다. 리더는 지시를 하기 전에 왜 이 일을 해야 하는지 의미를 공유하고, 함께 공감할 수 있는 비전을 제시함으로써 사람들을 자연스럽게 따르게 만들게 되는 것이죠. 빠른 실행보다 함께 생각하고 다양한 관점에서 같은 목표를 바라보게 하는 것이죠. 요약하면, Convincing Leadership은 '설득의 리더십', 곧 '영향력을 기반으로 한 리더십'입니다. 과거처럼 “내 말대로 하라”는 힘의 논리가 아닌, “내가 믿는 바를 당신도 공감하도록 만들겠다”는 접근이기도 합니다. 이런 리더십에서는 Power보다는 Influence가, 권력보다는 신뢰와 소통이 핵심 가치로 작용합니다. 어떻게 보면 변혁적 리더십과 그 궤를 같이 한다고 볼 수 있습니다.
질문) 내 리더십의 특징은 무엇인가?
질문) 우리 회사 리더십의 공통적인 특징은 무엇인가?
[덴탈MBA] ‘리더십과 권력’ 박종석 코치
“권위에 의존하는 시대는 지났다”··· 따르는 리더십을 만드는 7가지 팁
② Convincing Leadership이 요구되는 시대적 배경
왜 지금 Convincing Leadership이 중요할까요? 시대의 변화 흐름을 살펴보면 답을 찾을 수 있습니다. 오늘날 조직 환경은 빠른 기술 발전, 지식의 폭발적 확장, 글로벌 그리고 개인주의의 확산 등으로 과거와 크게 달라졌습니다. 이런 변화는 리더십 방식의 전환을 요구하고 있습니다.
1) 지식과 기술의 확장
현대는 전문 지식과 정보가 계층을 막론하고 널리 공유되는 시대입니다. 과거엔 리더가 가장 많은 정보를 쥐고 지시하는 경우가 많았지만, 이제는 현장 실무자나 젊고 경력이 없는 구성원들도 전문성을 갖춘 지식근로자인 경우가 흔합니다. 첨단기술 산업일수록 팀원 각자가 리더 못지않게 핵심 정보를 알고 있거나 전문성을 가지고 있기도 하죠. 따라서 예전처럼 “윗사람 말 잘 듣는” 방식으로는 구성원의 창의적인 아이디어와 주도적 참여를 이끌어내기 어렵습니다. 오히려 획일적 지시와 통제는 인재들의 동기를 꺾고 혁신을 저해할 수 있습니다. 이에 반해 Convincing Leadership은 구성원을 설득하고 공감시켜 자발적 참여를 유도함으로써, 지식과 아이디어를 최대치로 끌어내어 빠른 변화에 대응할 수 있게 합니다.
2) 개인의 가치와 자율 중시
밀레니얼 및 Z세대의 부상으로 조직 문화가 크게 달라졌습니다. MZ세대는 평생직장 개념이 약하고, 개인 성장과 워라밸을 중요시합니다. 회사의 성장도 중요하지만 업무와 과업을 맡을 때 “내 커리어에 무엇이 도움되는가?”를 우선 고려하는 경향이 뚜렷해 지고 있기도 합니다. 이들은 권위적이고 일방적인 지시에 대해서는 “꼰대 문화”로 거부감을 갖고, 대신 공정한 피드백, 의미 부여, 대화를 원합니다. 실제로 MZ세대 직장인들이 가장 필요로 하는 리더십으로 “조직 목표와 개인 비전을 연결해주는 리더”를 꼽기도 했습니다. 그러므로 개인의 가치를 존중하고 공감 능력을 보이는 Convincing Leadership이 새로운 세대와의 협업에 필수적입니다.
3) 조직 환경의 변화
기업 구조도 변화하고 있습니다. 과거처럼 경직된 피라미드 조직만 있는 것이 아니라, 프로젝트에 따라 부서 경계를 넘나드는 매트릭스 조직, 필요에 따라 팀이 유동적으로 형성되는 애자일 조직이 늘고 있습니다. 한 명의 리더가 타 부서 직원이나 외부 협업자까지 이끌어야 하는 상황도 많아졌습니다. 최근에 제가 만난 많은 리더들은 자신의 팀과 TF팀을 동시에 리딩하고 있었습니다. 상사 또한 2명이상이었고, 구성원들도 다양할 수 밖에는 없습니다. 직무와 나이, 직급과 경력등에서 말입니다. 직급만으로 타인을 움직이는 시대는 지났다는 말처럼, 이제는 자신의 권한 밖 사람들까지 설득하고 협력을 끌어낼 수 있는 리더십이 더 복잡하게 필요해 진 것이죠.
요컨대 오늘날에는 직위가 아니라 비전으로 사람들을 움직이는 ‘Convincing한’ 리더가 요구되고 있는 것입니다.
질문) 내 리더십에 영향을 미치는 변화는 무엇인가?
질문) 그 변화에 나는 (우리 회사 리더는) 어떤 노력을 하고 있는가?
MZ세대가 원하는 리더십
③ 기업 및 리더 사례
영향력을 중요하게 여기는 기업의 사례는 꽤 많습니다. 물론 기업이 아닌, 리더 개개인의 관점으로 접근하는 것이 필요하겠지만, 이번 뉴스레터에서는 우리나라 기업이 어떤 노력을 하면서 Convincing Leadership을 확장해 가는지 설명해 보겠습니다.
1) 우아한형제들의 문화
배달의 민족 서비스를 운영하는 우아한형제들은 스타트업 시절부터 직원들의 마음을 얻는 일 문화를 만들기로 유명했습니다. 나하나 님의 ‘우아한 형제들은 어떻게 직원들의 마음을 얻었을까?＇에는 다양한 사례들이 나오는데요. 회사는 강압적 규율보다 재미와 동기부여를 통한 행동 변화를 추구했는데, 예를 들어 사무실 바닥 구석에 “인사받고 싶으면 먼저 인사하자”라는 문구를 써놓았다고 합니다. 누가 시켜서가 아니라 직원들이 그 문구를 보고 자연스럽게 먼저 밝게 인사하도록 유도한 것이죠. 또 사내 시스템에 “오늘 하루도 박력 있게!” 같은 응원의 문구를 띄워, 직원들이 하루를 열 때 조금이나마 긍정 에너지를 얻게 했습니다. 이러한 소소한 장치들은 직원 행동을 설득력 있게 변화시키는 우아한형제들만의 문화입니다.
2) 현대자동차의 수평적 리더십
정의선 현대차 회장은 부회장 시절부터 “조직문화가 바뀌어야 한다”고 역설하며 소통과 수평 문화 구축에 힘써왔습니다. DAY 1 이라는 아마존의 문화를 적용하기 위해 노력했고, 취임 후 직급과 호칭 체계를 대폭 축소하고, 복장 자율화, 유연 출퇴근제 등을 도입하였으며, 결재 문화도 간소화했습니다. 모든 변화의 핵심에는 “직원들이 자유롭게 의견을 말할 수 있는 환경”을 만드는 것이 있었습니다. 실제로 2023년 현대차그룹 신년회는 형식적인 의전을 없애고 카페 테이블에 둘러앉아 격의 없이 대화하는 방식으로 진행돼 화제가 되었는데요. 이는 능동적이고 수평적인 문화에 대한 회장의 의지를 상징적으로 보여줬습니다. 정 회장은 사내에서 수시로 직원들과 허물없이 대화하며 현장의 목소리를 듣고, 사업 아이디어도 이메일 대신 타운홀 미팅에서 직접 질의응답하며 공유하는 행동으로 연결되기도 했습니다. 권위보다 설득과 대화를 택한 리더가 조직 문화를 바꾸고 성과까지 끌어올린 사례이기도 하죠.
물론 두 기업의 사례가 완벽한 Convincing Leadership 인가? 라고 묻는다면 ‘모른다‘ 라고 말할 수 밖에는 없습니다. 그런데 이전에는 없던 문화와 리더십이고, 이전보다 더 설득과 대화로 리더십의 축이 옮겨가고 있는 현상을 보여주는 것은 맞겠죠. 리더십 사례를 그런 관점에서 읽어 주시면 좋겠습니다.
질문) 나는 권위와 영향력 중 어떤 리더십을 사용하고 있는가?
질문) 나는 권위와 영향력 중 어떤 리더십을 사용하는 리더와 함께 일하고 있는가?
④ 다른 리더십
리더십에는 다양한 스타일이 있습니다. 그중 Convincing Leadership과 대비되는 두 가지로 흔히 꼽히는 것이 거래적 리더십과 권위적(독재적) 리더십입니다. 이 둘과 Convincing Leadership을 비교하며 각각의 장단점을 살펴보겠습니다.
1) 거래적 리더십 (Transactional Leadership)
거래적 리더십은 말 그대로 “거래하듯” 리더와 구성원이 보상과 대가를 주고받는 형태의 리더십입니다. 명확한 목표를 설정하고 이를 달성하면 보상, 못하면 처벌이 따릅니다. 마치 상사가 “이번 달 판매 목표 달성하면 인센티브 지급, 못하면 페널티” 식으로 조건부 보상을 거는 방식입니다. 이 리더십은 단기 성과 달성에 초점을 맞추고, 조직을 효율적으로 통제하는 데 유용합니다. 이를 외재적 동기부여에 맞춘 리더십이라고 말합니다. 즉, 보상과 관련된 경제적 압박, 인정 칭찬과 관련된 정서적 압박을 통해서 성과를 만들어 가는 리더십이죠. (뉴스레터 242화에 변혁적 리더십과 거래적 리더십에 조금 더 구체적으로 설명되어 있습니다.)
2) 권위적 / 독재적 리더십 (Authoritarian Leadership)
권위적 리더십(독재형 리더십)은 리더가 모든 권한을 쥐고 일방적으로 결정하며, 구성원들은 따르는 역할만 하는 스타일입니다. 쉽게 말해 “상사가 시키는 대로 해!”라는 분위기의 리더십입니다. 조직의 목표 달성을 위해 강압적인 통제도 불사하기 때문에, 단기간에 빠른 지시나 실행을 할 때는 효과가 있을 수 있지만 장기적으로는 구성원들이 스스로 더 좋은 방법을 생각하지 않고, 지시받는 일만 하게 되는 약점이 있기도 합니다. 이는 억압적 환경에서 자신의 역량을 펼치기 어렵고, 심리적 안전감이 낮아져 창의성과 주도성이 떨어지는 현상을 만들어 내기도 합니다. 어떻게 보면 ‘빠르고 일사분란 하지만, 외로운 리더십‘ 이라고 볼 수도 있습니다. 조직에 천재급의 리더가 있을 때 주로 활용되기도 하는데, 요즘 시대는 한 명의 리더가 모든 것을 알 수 없는 지식 공유의 시대가 되면서 점점 더 사라지고 있는 리더십이기도 합니다.
⑤ Convincing Leader가 되기 위한 ‘필요 역량’
그렇다면 어떻게 하면 Convincing한 리더가 될 수 있을까요? 영향력으로 사람들을 이끄는 리더가 되기 위해서는 단순한 지시 기술을 넘어서, 사람과 소통하고 동기를 불러일으키는 다양한 역량이 필요합니다. 특히 다음과 같은 지식, 스킬, 태도를 강조할 수 있습니다. 지극히 백종화 코치의 관점에서 기술해 보겠습니다.
1) 원온원 대화 역량
훌륭한 리더는 부하직원과 정기적으로 일대일 대화를 나누며 신뢰를 쌓습니다. 원온원(1on1) 대화는 단순한 면담이 아니라, 리더와 팀원이 정기적으로 만나 조직의 목표를 향해 함께 나아가는 여정입니다. 이 시간을 통해 리더는 각 팀원의 개인적 목표와 고민을 이해하고, 피드백을 주고받으며 성장을 코칭합니다. 최근 국내 많은 기업들이 1:1 미팅을 강조하고 있듯이, 젊은 세대일수록 개별적인 소통과 멘토십을 원하는 경향이 많이 있습니다. 리더는 원온원 대화를 통해 구성원의 커리어 비전과 조직 목표를 연결지어 주고, 심리적 안전감 속에서 무엇이든 터놓고 말할 수 있게 해줘야 합니다. 물론 누군가는 원온원을 거부할 수도 있습니다. 모두에게 통하는 리더십은 아니니까요. 하지만, 한 사람에게 관심갖고 그 사람의 일과 현재 모습, 미래 커리어에 관심갖는 것만큼 중요한 리더십은 없다고 생각합니다. 그만큼 Convincing Leader에게 원온원 대화는 기본이라고 할 수 있습니다.
2) 피드백과 인정 (Feedback & Recognition)
사람은 자신의 노력과 성과를 인정받을 때 동기부여가 극대화됩니다. 권위적 리더는 잘못에 대한 질책이 먼저 앞서지만, Convincing Leader는 잘한 점을 즉각적으로 칭찬하고 인정함으로써 긍정적 행동을 강화합니다. 물론 잘못된 점에 대한 피드백도 건설적으로 제공하여 성장을 돕는 조언으로 전달합니다. 중요한 것은 피드백의 시기와 방식인데, 즉시성과 구체성이 핵심입니다. Convincing Leadership 하에서는 “인정과 격려는 공개적으로, 피드백은 원온원으로”라는 원칙이 잘 지켜집니다. 구성원들은 공정한 평가와 인정을 받을 때 회사에 대한 신뢰와 애착이 높아지고, 리더의 말에도 더 마음을 열게 되고, 그때서야 리더의 영향력이 더 커지게 됩니다.
3) 개인의 목표와 조직 비전의 정렬
개인별 커리어 목표를 이해하고 그것을 회사 목표와 연결(Alignment) 시켜주는 능력은 Convincing Leader의 중요한 덕목입니다. 구성원은 “이 일이 내 성장에 어떤 의미가 있나요?”를 묻습니다. 이때 리더는 각 사람에게 회사의 목표를 그들의 언어로 번역해 주어야 합니다. 예컨대 “이번 프로젝트 성공이 당신의 어떤 역량 개발과 연계되고, 나아가 회사 비전과 목표 달성에 어떻게 기여하는지” 명확히 설명하는 것이지요. 따라서 리더는 구성원 개개인의 커리어 로드맵을 파악하고, 그들이 일을 통해 성장하고 의미를 찾을 수 있도록 도와야 합니다. 이러한 동기부여 전략이 있을 때 직원들은 일을 ‘나의 일’로 받아들이고 몰입하게 됩니다.
4) 평가보다 질문 (Coaching Mindset)
명령형 리더십에서는 문제가 생기면 “왜 이것 밖에 못했어?”라고 추궁하기 쉽지만, Convincing Leader는 코칭 마인드로 접근하여 “어떤 장애가 있었는지, 어떻게 개선할 수 있을지” 질문합니다. 즉, 잘잘못을 판단하기 전에 먼저 묻고 경청하게 되는 거죠. 그리고 결과 만큼 과정에도 관심을 가지고 함께 공유하는 대화가 필요합니다. 코칭 마인드셋의 핵심은 ‘그는 스스로 해낼 수 있다‘ 는 믿음에서 부터 시작한다는 것도 꼭 기억해 주시면 좋겠습니다. 이를 보여주는 대화로 “이번 목표를 달성하려면 어떤 방법이 좋을까?”, “현재 가장 큰 장애물은 뭐라고 생각해?” 같은 질문을 통해 구성원이 스스로 해결책을 고민하도록 합니다. 또 과업이 잘못됐을 때도 “왜 그랬어!” 비난과 질책보다 “어떻게 해결할 수 있을까?”, “우선은 A라는 방식으로 빠르게 정리하자.” 그 이후에 “무엇을 배웠나? 다음엔 어떻게 할까? 무엇을 놓친 것 같아?”처럼 함께 고민하며 실패를 학습 기회로 전환합니다
5) 언어적, 비언어적 경청
설득력 있는 리더는 듣는 기술이 뛰어납니다. 단순히 말로 “내가 듣고 있다” 하는 것이 아니라, 눈 맞춤, 고개 끄덕임, 열린 자세 등 비언어적 신호로도 진심으로 경청하고 있음을 보여줍니다. 말을 중간에 끊지 않고 끝까지 들으며, 요점을 확인하거나 공감을 표현하는 적극적 경청(Active Listening)을 합니다. 예를 들어 직원이 어려움을 토로할 때 “그랬군요, ~해서 힘들었겠어요”라고 공감 섞인 요약을 해주면, 상대는 “내 말을 제대로 이해해주는구나” 느끼게 됩니다. 이러한 경청 태도는 리더에 대한 신뢰를 높이고, 구성원들이 더 솔직한 의견을 말하게 만듭니다. 특히 비언어적 경청인 ‘따뜻한 표정, 차분한 목소리, 끄덕이는 제스처’ 들은 언어 만큼이나 강력한 심리적 안심 신호가 됩니다. 저도 코칭을 배우며 이런 비언어적 경청을 제 몸에 익히는게 가장 힘들었던 기억이 있습니다. 그런데 지금은 누구와 대화를 하든 비언어적 경청 행동이 나오며 앞에 앉아있는 사람이 편안하게 자신의 속마음을 이야기 할 수 있는 수준까지는 온 것 같습니다.
[결론은 진정성]
Convincing Leader에게 요구되는 가장 중요한 태도는 ‘진정성(Authenticity)’일 것입니다. 억지로 꾸민 리더의 말은 아무리 그럴싸해도 통하지 않습니다. 결국 사람의 마음을 움직이는 건 진심 어린 소통과 공감이라는 점을 기억해야 합니다. 구성원들은 “이 사람이 나와 우리의 성장과 성공을 진짜로 원하고 있구나”를 느낄 때 기꺼이 따라나서게 됩니다. Convincing Leadership은 그런 면에서 단순한 기술이 아니라 사람을 대하는 철학이고 신뢰의 산물이라 하겠습니다.
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혹시 백코치의 생각이나 의견이 궁금하신 분은 아래 링크에 기록해 주세요. 1~2주 안에 정답은 아니지만, 백코치만의 관점을 뉴스레터를 통해 공유 드립니다. 무엇이든 물어보세요~
오늘도 제 생각을 기록해 보겠습니다. 정답은 아니겠지만 작은 도움이 되셨으면 좋겠네요.
Q. 초보 팀장입니다~ 팀원은 4명이고 1인 1사업 시스템입니다. 대체로 주도적으로 일을 잘하고 있지만 전체 프로젝트에 관해서 한 눈에 진도율을 체크하고 팀원들도 함께 활용할 수 있는 툴을 사용하고 싶은데 노션이나 트렐로 찝쩍? 거리다가 뭔가 이런게 또 다른 부담일까 싶어서 결정 장애네요. 그냥 구글시트로 해도 되는데 에너지 낭비인가 싶기도 하구요. 이 고민의 기저에는 제가 일을 전반적으로 잘 매니징 하지 못하고 있는게 아닐까 하는 불안감이 가장 크게 자리잡고 있는 것 같아요. 하루하루 마음이 불안~~~한 그런 상태가 힘이드네요. infp라 그런지ㅠ 난 리더가 맞지 않아~ 이런 말을 저도 모르게 입 밖에 내고 나중에 후회하고(제 평판을 스스로 깎아내리는 짓). 여튼.. 언제쯤 팀장이라는 자리와 역할에 적응하게 될지.. 두서없는 넋두리였네요..ㅎ 오늘 레터는 특히나 좋았습니다. 옥시전 프로젝트에서 나온 리더 역할 정의가 가장 마음에 들었어요. 감사해요..! (르네님)
A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)
르네님 ~ 저도 처음 팀장이 되었을 때가 생각납니다. 열심히 팀원 4명과 함께 일을 했는데, 1년 후에 한 팀원이 ‘팀장님 처럼 되고 싶지 않아요.’ 라며 부서 이동을 신청했었거든요. 그때 알았습니다. 내가 너무 내 스타일로만 리더십을 활용하고 있었구나 라고 말이죠. 처음 팀장이 되었을 때 ‘부담되고, 의사결정도 잘 안되고, 봐야 할 자료와 정보들이 많고, 팀원들은 각각 다르고, 또 내가 하는 말과 행동을 오해하는 경우도 많아서 잘하고 있다라는 생각보다 ‘내가 팀장에 적합한가?’라는 생각을 더 많이 하게 되거든요. 저 또한 그렇고, 제가 만나는 수많은 초보 팀장님들이 같은 고민을 합니다.
저는 지금처럼 조금씩 내가 부족한 영역이 무엇인지를 찾아서 그 문제를 공유, 학습을 통해 해결하는 것과 함께 내가 잘하고 있는 것은 무엇인지?를 함께 고민해 보시길 추천드립니다. 이미 르네님이 잘하고 있는 것들도 있을 거라 생각하거든요.
갑자기 INFP 리더였던 분이 떠올랐는데요. 그분은 팀원들에게 이런 피드백을 받으셨어요. “팀장님. 배려해주고, 기다려 주셔서 감사해요. 항상 응원받는 것 같아요. 그런데 한가지, 팀장님이 생각하는 바가 있다면 명확하고 빠르게 의사결정 해주셔도 되요. 너무 눈치보지 말고요.”이었는데요. 팀장이 된 이유는 명확하게 있을 겁니다. 그리고 팀장에게 기대하는 역할도 명확하게 있을 거라 생각하고요. 저는 조금씩 나아지는 팀장이 되면 된다고 생각하거든요.
고민이 되는 부분도 저는 3가지 방법이 떠올랐습니다.
1) 노션
직관적인 템플릿으로 프로젝트별 진행률 보기, KPI 관리, 회의록, 업무 히스토리 정리까지 한 번에 가능하고 시작은 작게 해서 점점 쌓아가는 방법으로 활용할 수 있을 듯 해요. 템플릿은 4가지가 떠오르는데요. 프로젝트 대시보드 (1인 1사업 구조 반영), 사업별 KPI 체크리스트, 주간 업무 리포트 & 피드백 노트, 전체 프로젝트 Gantt 또는 진행 퍼센트바 정도면 어떨까요?
2) 구글 시트
구글도 동일하게 공유하고 싶은 템플릿을 정하고, 그 곳에서 정보와 진척도가 공유될 수 있도록 해보시면 좋을 것 같습니다.
3) 트릴로
트릴로는 칸반 보드 기반이라서 진행 상태를 옮기기만 하면 되더라고요. 저도 사용해 보지는 않았지만, To Do → Doing → Done 관점에서 자동화해서 알람이 오도록 사용하는 분들을 봤었습니다.
정답은 없습니다. 초반에 팀원들이 불편하게 여기더라도 일하는 방식의 변화 때문에 익숙하지 않기 때문이지, 도움이 되지 않아서는 아닐 수도 있거든요. 우선은 해보고, 팀원들과 ‘좋은 점, 도움이 되는 점과 함께 개선할 점’을 공유하며 더 나은 방법을 찾아가시면 어떨까요? ^^ 파이팅 ~ 입니다.
[함께 성장하는 정보를 공유합니다.]
‘단틈의 함께 글쓰기‘
처음 글을 쓸 때 두려움이 있었습니다. 그때 제가 글을 쓸 수 있게 도와준 선배의 한 마디는 ‘종화야. 너 수준에서 글을 써, 그럼 너 수준이 필요한 사람들이 너의 글을 볼거야‘ 였습니다. 저는 글쓰기가 취미이고, 7권의 책을 출간한 작가이기도 하지만, 제가 따로 글쓰기 강의를 하지는 않습니다. 그런데 쉽게 글쓰기를 시작해 볼 수 있는 프로그램이 있어서 공유해 봅니다.
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솔직하게 글을 써내려 가며 나를 진심으로 마주하고, 나를 이해하고, 자신의 마음을 살피며 스스로를 수용합니다. 더 편안해진 스스로를 만나보세요. 글이 쌓이면서 나의 마음도 정리하게 될 거예요.[ 4주 ] 자기이해 & 감정 성찰을 위한 글쓰기 2기
✔ 내 내면과 믿음, 감정 등을 깊게 돌아보는 시간을 갖고 싶은 분
✔ 불안, 우울, 상처 등 부정적 감정을 글쓰기로 승화하고 싶은 분
✔ 내 경험을 4편의 에세이로 완성하고 싶으신 분
커리큘럼🌿 나를 이해하기 위한 4주 여정
1주차. 내가 나를 어떻게 바라보고 대했는지 돌아보기
– 무의식적인 자기 평가, 자동적인 반응, 나에게 했던 말들 되짚어보기
2주차. 나를 사랑하지 못하게 만든 기억과 감정 마주하기
– 타인의 기대, 상처, 왜곡된 믿음이 만든 내면의 이야기 정리하기
3주차. 나를 돌보는 방식 설계하기
– 원하는 사랑의 방식, 나를 지키기 위한 경계, 나답게 살기 위한 루틴 정리
4주차. 지금의 나를 다정하게 인정하며, 미래를 향해 다짐하기
– ‘참 괜찮다’고 느꼈던 순간들과 함께, 미래의 나에게 보내는 편지 쓰기
[신청 링크]
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