[중간 리더의 성장을 보호해야 하는 시대] 백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2025년 24화 (246화)

구독자님 ~!

246번째 뉴스레터 관점은 ‘ 중간 리더의 성장을 보호해야 하는 시대 ’ 입니다.

(Intro)

현실에서 만날 수 있는 가정을 하나 던져 보겠습니다. 조직에서 ‘팀장이라는 직책을 모두 제거해 보겠습니다.’ 어떤 일이 일어날까요?

팀장이라는 직책을 모두 없앤다는 의미는 ‘팀장의 역할이 필요 없다’는 의미이기도 합니다. 조직과 경영진은 이런 가설이 있었기 때문에 팀장을 없애려고 했을 겁니다.

가설 1) 구성원들은 스스로 일을 하려고 할 것이다.

가설 2) 조직의 목표와 개인의 목표는 시스템으로 연결되어 있기 때문에 관리되고 평가될 수 있을 것이다.

가설 3) AI 등 구성원들의 업무적 어려움을 도와줄 수 있는 다양한 도구와 기술들이 있어서 일을 하는데 어려움이 없을 것이다.

가설 4) 중간 관리자인 팀장이 의사결정을 지연시키며 정보를 막고 있을 것이다.

이 가설들은 일부 현장에서 맞고, 일부 현장에서는 틀립니다. 이렇게 행동하고 있는 중간관리자 팀장들이 있고, 이렇게 일하고 있는 구성원들이 있기 때문이죠 그런데 상당수의 조직은 중간 관리자인 팀장을 필요로 합니다. 그들의 역할은 다양합니다. 업무를 하다 만난 장애물을 도와주는 사람으로, 지식과 스킬이 아닌 노하우를 공유해 주는 사람으로, 협업이나 갈등을 중재해주는 역할을 해주는 사람으로, 감정적 / 심리적 압박을 느슨하게 해주는 사람으로 또 내가 보지 못하는 관점을 찾아서 공유해주는 역할로 또 터진 문제를 해결하는 해결사로 말입니다.

저는 중간 관리자인 팀장이 주도적으로 자신의 역할을 감당할 때 조직은 빠르게 성공하고, 팀에 속해 있는 구성원들이 조금 더 빠르게 성장한다고 믿습니다. 여러 번 공유 드렸지만, 제가 생각하는 팀장의 역할은 크게 4가지 이기 때문입니다.

1) Manager

팀장의 역할은 목표를 달성하는 것입니다. 이때, 현재 목표와 미래 전략으로 구분하게 되는데요. 현재는 우리 조직에 주어진 목표를 달성하기 위해 사람, 시간, 예산 등을 어떻게 활용할 것인지? 어떤 의사결정을 내릴 것인지를 판단하는 것입니다. 미래는 2~3년, 또는 5~10년 후의 미래 전략, 우선순위를 찾고 그것을 미리 준비하는 것이 필요하죠. 특히, 미래를 위해서는 나와 조직의 지식과 경험을 넘어서는 외부 지식과 경험을 학습하고 내 것으로 만드는 행동도 필요합니다.

2) Culture

조직의 일하는 방식을 만들어 가는 것을 말합니다. 리더십은 리더 혼자서 어떻게 행동하는가?를 정의하는 것이라면 컬쳐 / 문화는 조직 구성원들이 어떻게 생각하고 일하게 할 것인가?를 정하고, 그렇게 행동하도록 만드는 시간이죠. 어떤 팀은 모든 프로젝트의 시작과 끝나는 시점에 구성원들이 모여 서로의 목표와 학습 계획을 공유하고, 회고하는 문화를 가지고 있습니다. 또 다른 팀은 매달 1번씩 모여서 1개월 동안 자신이 학습한 외부 지식을 공유하기도 하고, 또 주에 1번씩 리더 / 동료와 1on1 대화를 나누는 것이 문화인 조직도 있죠. 이런 문화로 인식될 수 있는 업무 습관을 만드는 것이 리더의 역할입니다.

3) Connector

연결자로의 역할이 필요한데요. 구성원들의 고민과 리더의 지식 / 경험을 연결해주면서 팀원들이 조금 자신의 업무를 잘 할 수 있도록 문제를 해결하는 대화를 나누는 것이 필요합니다. 이를 위해 정기적으로 원온원 대화를 나누게 되죠. 두번째는 지식과 지식을 공유하는 것입니다. 이는 개인을 위함이라기 보다는 조직의 지식을 더 충전한다는 개념으로 생각해 주시면 좋은데요. 구성원들이 서로의 성공 / 실패 / 인사이트를 공유하는 시스템이나 플랫폼, 시간을 통해서 개인이 가지고 있는 지식을 조직 구성원 모두가 사용할 수 있도록 하는 것이죠.

4) Growth

리더의 역할 마지막은 성장을 돕는 것입니다. 이를 위해 구성원들의 커리어에 관심을 가지고, 구성원의 커리어와 조직의 목표 / 성과가 얼라인 되도록 돕는 것이 필요하죠. 성장을 위해서 어렵고 새로운 과업을 부여할 수도 있고, 퇴사하는 직원을 응원할 수도 있습니다.

◆ 중간 리더의 성장을 보호해야 하는 시대

① 요즘 시대의 특징

리더십만으로 설명할 수 없는 세상입니다. 과거에는 경험 기반의 예측이 가능했고, 리더는 계획하고 실행하는 존재였습니다. 조금 더 앞서가는 나라나 기업의 방법을 따라하기만 해도 2~3인자로 오랜 시간 기업을 성장시킬 수 있었던 시기였기도 합니다. 하지만 지금은 VUCA(불확실성, 복잡성, 모호성, 변화)의 시대입니다. 시장은 하루가 다르게 바뀌고, 기술과 사람, 세대와 문화가 얽히는 복합적 환경에서 리더 혼자 모든 상황을 인지하지도 못하고, 모든 문제와 목표에 가장 적합한 답을 정해주기 어려운 시대이기도 하죠.

그러니 조직의 모든 문제를 리더십 하나에서 찾기만 하면 곤란합니다. 조직이 목표를 달성하지 못할 때, 조직에서 갈등이 생겼을 때, 조직 간의 협업이나 탁월한 전략이 나오지 않을 때 등등 다양한 문제를 ‘리더 뿐만이 아니라 다양한 관점에서 바라봐야 한다‘ 는 의미이기도 합니다.

간단한 사례로 A 중간관리자는 팀의 성과가 떨어진다는 이유로 책임을 지게 되었습니다. 팀장에서 내려오게 되었죠. 그런데 팀의 성과가 떨어진 이유를 확인해 보니, 가장 큰 고객사가 계약과는 다른 요구를 반복적으로 변경하였고, 지원을 요청 받은 임원의 지원이 전무한 상태에서 버티고 있었던 상황이었습니다. 이는 리더의 역량이 아닌 구조의 실패였고, 2명의 팀장이 더 교체된 이후에서야 리더십이 아닌, 고객과의 일하는 방식의 문제라는 가장 큰 원인을 알게 되었습니다. 즉, 팀장이 아닌 임원이 회사 대 회사로 풀었어야 하는 문제였던 것입니다.

② 리더십 이탈 (Leadership Abandonment)

리더십 이탈은 ‘리더가 잘하고자 하는 의지가 있음에도, 조직 내부의 구조적 문제나 외부적 압박 등으로 인해 리더십이 제 기능을 하지 못하게 되는 현상’을 말합니다. 이탈한 리더는 자신의 가치와 조직의 방향 사이의 괴리 속에서 점점 소외되고, 결국 리더로서의 역할을 중단하거나 무기력하게 유지됩니다. 즉, 조직에서 리더가 긍정적 영향을 미치지 못하게 되는 것이죠.

주요 원인은 다양한 관점에서 발생하기 때문에 원인 또한 다양한 관점에서 확인해야 합니다.

- 조직 내 권한 부족과 책임 과잉

- 구성원이나 상위 조직과의 갈등

- 정당한 평가와 인정의 부재

- 지나친 감정노동과 번아웃

- 상위 리더십의 방해 또는 무관심

- 리더의 리더십에 대한 지식과 경험 부족 (상황과 사람에 따른 잘못된 리더십 발휘)

리더십 이탈 현상이 벌어지는 팀과 조직을 들여다보면 의도는 긍정적이나 환경이 이를 가로막는 다양한 장애물들이 있습니다. 이로 인해 리더 본인은 내적 고통과 무기력이 동반하게 되고, 종종 침묵하거나 물러나는 방식으로 반응하기도 하죠. 리더십이 이탈되는 경우는 꽤 자주있습니다.

사례1) 상사와의 갈등

한 팀장이 팀원들을 진심으로 위하며 일했지만, 반복된 전 팀장이자 임원으로 승진한 상사의 간섭과 구성원들의 신뢰 부족으로 의욕을 잃고 결국 팀을 떠날 수 밖에 없었습니다. 무엇을 해도, 상사는 '내가 다 해봤는데, 내가 더 잘 알잖아'를 시전하였고, 구성원들조차 '상무님은 그렇게 안하셨어요' 라며 일하는 방식의 변화를 거부했거든요. 이후 팀은 상무가 팀장 대행으로 다시 이끌기 시작했고 조직은 타 팀에 흡수가 되어 버렸습니다.

사례2) 여유를 잃어버린 팀장

처음 팀장이 되고나서 리더 회의, 팀 회의 그리고 팀원들과의 원온원을 하면서 하루하루를 버티며 살아가는 팀장이 있었습니다. 하루를 돌아보면 혼자서 생각하는 시간 하나 없이 오로지 타인을 위한 시간으로만 사용하고 있었죠. 그렇게 6개월이 지나고 나니, 번아웃이 오게 되었고 그때부터는 다른 의견은 듣지 않고 오로지 자신의 생각으로만 의사결정을 하기 시작했습니다. 여유없는 삶이 더 좋은 방법을 찾기 보다는, 지금 이 순간을 회피하려는 행동으로 옮겨간 것이죠.

사례3) 리더십을 학습하지 않은 팀장

마케팅 팀장은 마케팅 직무에 대한 공부를 끊임없이 합니다. 개발 팀장은 개발 지식을 끊임없이 공부하죠. 직무에서 조금 더 전문성을 가지기 위해서 입니다. 그런데 리더십은 공부할까요? 대부분의 리더들은 리더십을 공부하지 않고, 회사에서 공유해주는 것들로만 사용합니다. 공부하지 않고, 새로운 지식을 탐구하지 않는데 성장할 수 있을까요? 리더십도 동일합니다. 직급과 경력, 권위과 권한은 늘어가지만 내 리더십은 확장되지 않는 팀장들은 어느순간 리더십을 팀원의 성장과 성공을 응원하는 도구가 아닌, 자신의 생각을 관철시키는 도구로 활용하게 되더라고요. 리더십을 권력을 도구로 활용하는 순간입니다.

이때 리더십은 자신의 의지와는 다르게 이탈하게 됩니다.

③ 리더십 일탈 (Leadership Deviance)

이탈과 다르게 리더십 일탈은 ‘리더가 의도적으로 자신의 권한을 남용하거나 개인의 이익이나 감정적 욕구를 위해 조직과 구성원에게 부정적인 영향을 주는 행동을 지속적으로 수행하는 상태’를 말합니다.

주요 원인은 대부분 이탈과는 다르게 리더 개인에게서 찾을 수 있습니다.

- 개인의 권력욕, 자존심, 이기심

- 감정적 미성숙 혹은 자기 통제력 부족

- 리더의 윤리의식 결여

- 조직 문화의 묵인 또는 방관 (심리적 안전감의 결여)

리더십 일탈이 벌어지는 목적은 ＇리더의 자기 사익 또는 감정 해소' 입니다. 리더십이 공공의 책임이 아닌 사적 권력으로 사용되고, 구성원에 대한 심리적, 행동적 폭력이 동반되면서, 구성원을 동반자가 아닌, 자신의 성공을 위한 도구로 활용되는 것이죠. 특히 견제가 없는 리더와 극단적인 성공만을 반복해서 경험하는 리더에게서 자주 벌어지는 현상입니다.

한번은 핵심인재들만 모인 조직에서 몰입도 평가가 만점이 나온 경우가 있었습니다. 조직 몰입도가 만점이 나올 수도 없다는 것을 알기에 일부 인원들을 인터뷰하기 시작했는데, '이사님이 이번에 몰입도 진단 결과 보고 피드백 할 테니까 알아서 하라고 전체 인원 모아놓고 말씀하셨어요' 라며 협박을 했다는 것을 알게 되었습니다. 자신이 조직을 잘 이끌고 있다는 것을 조직에 노출하기 위해 몰입도 진단을 조작한 것이었습니다. 그리고 이를 경험한 구성원들은 일부가 조직을 이탈하기 시작하게 되어버렸죠.

④ CEO와 HR의 역할: 이탈은 서포트, 일탈은 피드백

리더십 이탈은 회복이 가능합니다. 원인이 무엇인지를 파악할 수 있다면 적절한 권한, 심리적 지지, 구조적 신뢰 회복을 병행하고 내부와 외부의 지원을 통해 다시 조직에 긍정적 영향을 미칠 수 있거든요.

그런데 일탈한 리더에게는 명확한 피드백이 먼저이고, 그럼에도 변화가 없다면 교체가 정답입니다. 조직과 경영진 그리고 HR이 리더의 일탈을 방관할 경우 이는 단순히 개인의 문제가 아닌 문화와 시스템 그리고 경영진의 가치관 문제로 번지게 되기 때문입니다. 즉, 구성원들이 경영진과 회사의 시스템을 신뢰하지 않게 된다는 의미입니다.

그래서 CEO와 HR에게 가장 중요한 역할이 '누구를 리더로 세울 것인가?'이고 '어떤 리더를 우리 회사에서 탁월한 리더라고 평가할 것인가?' 입니다. 마지막으로 '어떤 리더를 자리에서 내려오게 할 것인가?' 이죠. 리더의 상태를 관찰하고 구분할 수 있어야 하며, 필요 시 '회복할 리더'와 '단절해야 할 리더'를 분별하고 양성하는 힘이 필요합니다.

어떤 회사에서는 팀장의 소진 상태를 빠르게 감지해 외부 코칭과 교육, 휴식 기회를 제공합니다. 심리 상담을 지원하는 기업도 있는데 이렇게 외부 활동을 통해서 자신의 실력을 높임과 함께 새로운 지식과 경험을 쌓으면서 조직 내부에서 더 강력한 활동을 할 수 있도록 지원하는 것이기도 합니다.

제가 팀장으로 있었던 조직의 역할 중 하나가 리더의 이탈과 일탈을 감지하고 코칭, 피드백을 주는 것이었습니다. 한번은 회의와 미팅 때마다 책상과 벽을 치며 큰소리를 치는 A경영자에 대한 직원들의 두려움이 전달되었습니다. 경영자는 이미 탁월한 성과를 인정받고 있었지만, 몇 가지 행동들이 직원들에게 두려움을 주고 있었던 것이죠. 위원회는 이 상황을 감지한 이후 즉각적으로 상황을 확인하기 시작했습니다. 사업부의 핵심인재들과 주요 임원들과 면담을 하기 시작했고, 특히 A급 인재들과의 심층 인터뷰를 통해 경영진의 행동과 그 행동이 미치는 부정적 영향을 찾아내기 시작했습니다. 결과는 어떻게 되었을까요? 경영자는 조직에 필요한 인재였고, 성과와 전략도 탁월하다는 것이 맞았습니다. 그리고 경영자로 남아 있어야 했었죠. 대신 거친 행동 1~2가지만 바뀌면 된다는 결론에 도달했습니다. 그렇게 경영자와 코칭 세션이 진행되었고, 경영자는 2년이라는 시간 동안 승진이 멈추게 되었습니다. 즉, 다음 승진을 위해서는 그 행동을 멈추고, 구성원들에게 심리적 안전감을 줄 수 있는 행동을 시작해야 한다는 메시지가 전해진 것입니다. 그렇게 솔직한 피드백이 전해졌고, 2년 후 행동의 변화와 함께 A경영자는 승진을 하게 되었습니다.

또 다른 사례도 있습니다. B경영자는 자신의 인사팀장에게 “너가 팀장이야? 대리만도 못하면서, 너 이제부터 회의에 들어오지마“ 라고 이야기를 해버렸습니다. 그것도 인사팀원들이 있는 자리에서 말입니다. 그리고 1달이라는 시간 동안 인사팀장은 결재조차 받지 못하고, 상무가 대신 해줬다고 합니다. 그룹에서는 어떻게 조치가 되었을까요? 이 일이 계기가 되어 그룹은 CEO의 리더십을 관찰하기 시작했고 더 다양한 사례들을 찾기 시작했습니다. 그리고 CEO와의 계약을 종료하게 되었죠. 성과를 내는 경영자인 것은 A와 동일했지만, B경영자가 구성원들에게 미치는 부정적 영향이 너무 컸기 때문입니다.

리더십 이탈인가? 일탈인가? 이것을 구분하는 가장 쉬운 방법은 ‘리더의 행동 변화‘ 입니다. 리더가 조직과 구성원에게 더 유익이 되는 행동으로 바꾼다면 그것은 잠시의 이탈일 겁니다. 하지만, 리더가 여전히 그 행동을 반복하고 있다면 그것은 리더의 의도적인 일탈이 되겠죠. CEO와 HR은 이탈인지, 일탈인지를 감지하고 피드백하고 판단하는 역할을 하는 사람들입니다.

⑤ 심리적 안전감: 이탈과 일탈을 가르는 숨은 열쇠

이탈하는 리더는 스스로 심리적으로 안전하지 않을 때, 자신의 리더십을 시험하거나 실수할 여지를 느끼지 못합니다. 결국 회피와 후퇴를 선택하게 되죠. 또 일탈하는 리더 아래 있는 구성원은 ‘다른 의견을 말하면 리더에게 공격 당할 것’ 이라는 두려움 속에 침묵하며 수동적으로 전락합니다.

한 스타트업에서 한 리더는 ‘자유롭게 말하라’고 했지만, 반대 의견을 제시한 사원을 타운홀 미팅에서 공개적으로 망신주기를 했습니다. 고객관점이 아닌 의미 없는 의견을 내면서 혼란을 줬다고 말이죠. 이후 조직의 구성원들은 입을 닫았습니다. 심리적 안전감은 겉이 아니라 리더의 행동으로 증명되어야 하는데, 반대의 행동으로 심리적 안전감을 소멸시켜 버린 것이죠,.

위에서 제시한 조직에서도 심리적 안전감이 없었다면 구성원들인 책상과 벽을 치고 소리를 지르는 경영자에 대한 이야기를 하지 못했을 겁니다.

‘리더가 모든 문제의 해답’이라는 오래된 믿음을 내려놓고, 이제는 리더도 돌봄과 피드백이 필요한 존재임을 인식할 때입니다. 그리고 어떤 리더를 키울지, 어떤 리더를 멈출지를 판단할 책임은 결국 조직 전체의 몫입니다.

#리더십이탈 #리더십일탈 #리더십 #백코치뉴스레터

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혹시 백코치의 생각이나 의견이 궁금하신 분은 아래 링크에 기록해 주세요. 1~2주 안에 정답은 아니지만, 백코치만의 관점을 뉴스레터를 통해 공유 드립니다. 무엇이든 물어보세요~

오늘도 제 생각을 기록해 보겠습니다. 정답은 아니겠지만 작은 도움이 되셨으면 좋겠네요.

Q. 글을 매일 쓸 수 있는 방법은 무엇인가요? 글을 쓸 때 가장 힘든게 글감을 찾는 것인데, 매일 글쓰시는 모습을 보며 대단하다 생각하면서 배우고 싶다는 생각을 하게 됩니다.

A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)

안녕하세요.

글쓰기가 쉬워 보이지만 시작할 때는 참 어려운 습관인 것 같습니다. 저도 처음 글쓰기를 시작했을 때가 2018년 7월 1일 이었는데요. 벌써 2,500일이 넘었네요. 처음 1~2년은 무슨 글을 쓰지? 라는 고민을 거의 매일 했었습니다. 그런데 요즘에는 그런 생각을 안하게 되더라고요. 주변에 글감이 넘쳐나거든요,

매일 내가 읽는 글, 내가 보는 영상 그리고 내가 만나는 사람들과의 대화와 나에게 주는 질문들 모두 그렇습니다. 지금처럼 제게 글감을 어떻게 찾냐는 질문도 글감이 되거든요.

대신 초반에는 글감을 모으는 활동을 하면 좋은데요. 우선은 내가 가진 지식에서 모으는 방법과 내 외부의 지식에서 모으는 방법을 사용해 보시면 좋습니다.

1) 내 지식 (몇 가지 질문들을 만들어서 그 질문에 맞는 답을 해보면 좋습니다.)

- 내가 성공한 경험은 무엇인가? 어떻게 성공했고, 누구에게 긍정적 영향을 주었는가?

- 내가 남들에게 가르칠 수 있는 것은 무엇인가? 어떻게 가르칠 수 있고, 배우면 어떤 부분이 좋아지는가? 누구에게 도움이 되나?

- 내가 가장 힘들었던 시점은 언제였나? 나를 힘들게 했던 것은 무엇이었나? 어떻게 극복했나? 다시 돌아간다면 어떻게 할 것인가?

- 나에게 가장 큰 긍정적 / 부정적 영형을 준 사람은 누구인가? 그들은 어떤 행동을 반복해서 했나? 나의 현재에 어떤 영향을 주었나?

- 나의 롤모델은 누구인가? 나는 그의 어떤 모습을 닮고 싶은가? 어떤 행동을 따라할 수 있는가?

처럼 말입니다.

2) 외부 지식

- 저는 기사, SNS 글, DBR, 동영상 등을 보고 나서 좋은 내용들이 있으면 저장해 둡니다.

- 코칭이나 외부 강의를 할 때마다 제게 질문을 주시는 분들이 꽤 많이 있습니다. 이분들의 질문들이 제게는 너무 좋은 글감이 되곤 합니다. 그래서 꼭 메모를 해두는 편이기도 하고, 담당자님께 질문을 모아서 제게 공유해 주시면 제가 글로 답변을 드리기도 합니다.

이때 링크를 카카오톡 내 폰에 저장해 둡니다.

3) 저장

- 아이디어나, 글감은 한 줄 또는 초고로 몇 줄을 써두는 편입니다.

그리고 심심할 때마다 꺼내서 보며 다시 글을 쓰는 편입니다.

글쓰기는 처음은 어렵습니다. 그런데, 쓰다보면 근육처럼 단단해지고 늘더라고요. 조금씩 연습해 보면서 나만의 글쓰기 방식을 체득해 보시길 추천드립니다.

[함께 성장하는 정보를 공유합니다.]

16명의 저자들이 하는 북토크가 있습니다. (저는 2번째 연사입니다)

큰 주제는 ＇나에게 일이란 무엇인가요?’

세션 1. 리더라는 말에 내가 갇히지 않도록

세션 2. 일하면서도 나를 잃지 않으려는 사람들에게

세션 3. 현실이라는 세계에서 살아남는 법

저는 세션 1에서 ＇리더십은 스킬이 아니라 일상에서의 말과 행동을 학습하고 경험하는 것이다＇는 주제로 이야기를 하고, 세션 2에서는 ＇나의 첫 커리어 브랜딩＇의 공저자인 강정욱님이 나와 함께했던 책을 주제로 ＇스펙이 아닌 나로 일하기 위한 커리어 브랜딩 구축하기＇ 라는 주제로 발표할 예정입니다.

관심있으면 28일에 뵐 수 있으면 좋겠습니다. 저는 오후 일정이 있어서 세션 1에만 있을 듯 하긴 하지만요

일정 : 06월 28일(토) 10:00 ~ 17:00

신청 : 04월 21일(월) 00:00 ~ 06월 28일(토) 10:00

비용 : 5,000원 ~ 11,000원

장소 : 서울 동작구 노량진로 10 대방역 가족프라자 지하1층 다목적홀

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매일 1개 이상의 글을 쓰며 지식과 경험을 공유합니다. 

지식과 경험은 전달하는 것이 아닌, 상호작용을 통해 소통이 되어야 한다고 생각하거든요. 많은 댓글로 질문과 응원, 그리고 피드백 부탁드립니다.

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