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223번째 뉴스레터 관점은 “ 2025 HR Trend 7 “ 입니다.
(Intro)
뉴스레터를 발행하는 오늘은 2024년이지만, 이번주 2025년을 새롭게 시작하는 1월 1일이 있습니다. 미리 새해 복 많이 받으세요~ 인사 드립니다. 이번 한 주 동안은 SNS에 매일 하나의 HR Trend를 기록했습니다. 저명한 연구기관이 아닌, 개인이 생각하는 HR Trend 를 기록하는 이유는 그렇게 배웠기 때문인데요. 저는 Trend라고 쓰고, Insight라고 읽습니다.
2024년 1년 동안 내가 읽고, 본 영상들과 내가 만난 기업과 HR 담당자 그리고 기업의 리더분들을 만나며 알게 된 나만의 데이터를 가지고 정리하는 습관이죠. 이는 직장인으로 근무할 때 ‘다양한 정보들을 바탕으로 Insight’를 찾는 훈련을 해왔기 때문입니다. 그리고 이렇게 찾은 Insight는 다음에 내가 일을 할 때 중심이 되는 과업이 되죠.
‘내가 가진 지식과 정보를 통해서 나만의 언어로 설명할 수 있는가?’ 그리고 그 언어가 ‘이전과 다른 일하는 방식의 변화를 가져오는가?’ 제가 생각하는 Insight 이자, HR Trend 입니다.
◆ 2025년 HR과 CEO가 집중해야 하는 HR Trend 7
① 지식 격차가 불러온 현상 (부제 : 2025년 HR 트렌드 1. 조직의 지식으로 일하는 시대)
→ 다양한 기업들을 만나다 보면 탁월한 조직과 탁월하지 않은 조직을 구분지을 수 있는 여러 기준이 생깁니다. 제가 중요하게 여기는 기준은 '탁월한 직원이 있는가?' 가 아닌, '서로의 지식을 공유하는 탁월한 조직문화가 있는가?' 이죠. 한 명 한 명은 탁월합니다. 하지만, 조직대 조직으로 싸우면 오합지졸이 되어 버리는 조직이 있습니다. 그들은 개인의 지식으로만 열심히 일을 하는 조직이더라고요, 반대로 지금은 부족하고 모자르지만 빠르게 성장하는 조직도 있습니다. 서로의 지식과 경험을 공유하는 조직이죠.
(본문)
2025년이면 22년차 직장인을 준비하는 마음을 돌아보니 요즘 시대의 변화가 눈에 들어옵니다. 그 어느 때보다 큰 '지식 격차의 시대' 라고 말이죠.
많은 기업에서 아직도 리더에게 많은 책임과 권한을 부여합니다. 팀의 성과를 내는데 팀장에게 책임이 있고, 부서는 부서장에게 책임이 있다고 하죠. 맞는 말입니다. 여전히 리더는 조직에서 가장 큰 영향력을 행사하는 사람이거든요. 리더가 잘못된 목표를 설정하거나, 의사결정을 엉뚱하게 한다면 그 조직의 많은 리소스가 낭비되어 버리고 말기 때문입니다.
그런데 요즘에는 더 큰 요인이 있더라고요. 그들은 팀원들입니다. 5년? 아니 10년 전만해도 리더가 의사결정을 하면 구성원들은 자신의 지식과 역량, 그리고 시간과 에너지를 투자해서 결과를 만들어 냈습니다. 당시에는 리더십의 시대였기 때문일까요? 저는 그 시대는 리더가 지식과 정보를 독점하고 있는 시대였기 때문이라고 말합니다.
5~10년 전만 해도 지식과 정보는 회사의 주요 리더에게만 공급되었습니다. 선배나 리더에게 지식과 정보를 전수받지 못하면 성장하지 못하던 시대이기도 했죠. 그래서 같은 조직에서 오래 근무한 선배와 리더가 더 많은 지식과 경험을 소유할 수 있었습니다.
그런데 요즘 시대의 팀원들은 자신의 선배나 리더에게 지식과 경험을 물어보지 않게 되었습니다. 유투브나 GPT에게 물어보거나, 검색을 잘 하면 더 최신화 된 지식과 정보를 얻을 수 있게 되었고, 심지어 나에게 맞는 맞춤형 지식도 손쉽게 얻을 수 있게 되었습니다. 대학원에서나 배울 수 있는 지식까지도 접근이 용이해진 시대가 된 것이죠.
기술의 발달 뿐만이 아니라, 링크드인이나 다양한 커뮤니티 모임에서 만난 내가 모르는 지식과 경험을 가진 회사밖 선배들에게 물어봐도 깊이있는 지식을 얻을 수 있는 시대입니다. 선배와 리더보다 더 깊이있는 지식, 새로운 스킬과 노하우로 무장한 팀원들이 생겨나기 시작한 시대인 것이죠.
제가 말하는 지식 격차는 '지식의 수준 차이'를 의미하지는 않습니다. 서로가 알고 있는 지식과 경험, 스킬이 다르다는 관점에서의 격차를 이야기하죠. 이런 지식의 격차가 벌어지는 속도와 차이가 커지다 보니 조직에서는 큰 문제가 하나 발생하기 시작했습니다.
'조직의 목표와 전략'에 대해 구성원들이 딴지를 걸기 시작한 것이거든요. 같은 지식과 경험을 가진 리더와 팀원들이 아닌, 서로가 다른 지식과 경험을 가진 리더와 팀원이 되어 버린 요즘시대 입니다.
단점은 '커뮤니케이션 리소스가 방대해 졌다.' 는 것이고, 장점은 '조직이 가진 지식과 경험이 더 커졌다'는 것이죠. 이를 위해 우리의 일하는 방향성은 '팀 구성원들이 가진 지식과 경험을 공유하고, 내 지식과 경험이 아닌 우리의 지식과 경험으로 일하는 것' 으로 말입니다.
지식 격차를 단점으로 받아들이지 말고, 혼자가 아닌 함께 공유하고 학습하며 일하는 방법으로 받아들여야 하는 시대를 살고 있는 우리들입니다.
② 조직의 지식을 확장하는 방법 (부제 : 2025년 HR 트렌드 2. 기여 평가)
→ 결과를 평가하는 시대는 끝났습니다. 결과를 평가하는 순간 구성원들은 동료를 적으로 간주하고, 경쟁하게 됩니다. 경쟁에서 이기는 가장 빠른 방법은 내가 탁월한 결과를 만드는 것이 아니라 경쟁자를 넘어트리는 것이죠. 결과를 달성했는가? 라는 기준에서 구성원을 평가하는 것이 아니라, 조직과 동료에게 더 큰 영향력을 끼친 구성원을 더 높게 평가하는 시스템과 문화가 필요합니다.
(본문)
HR 트렌드 1에서는 개인의 지식이 아닌, 조직의 지식으로 일하는 시대라는 관점을 공유해 드렸습니다. 그럼 조직의 지식으로 일을 한다는 말의 의미는 무엇일까요?
영업부에서 신제품으로 매출을 일으키는 과업을 수행하는 팀원이 있다고 생각해 보겠습니다. 과거에는 영업부 개개인이 자신의 목표를 달성하기 위해서 일을 했습니다. 10명의 영업부가 있다면 10명이 각자가 가진 지식과 경험, 네트워크로 매출을 만들어 갔었던 것이죠. 그런데 조직의 지식을 사용한다는 말은 '동료가 가진 지식, 경험 그리고 네트워크를 활용해서 내 목표를 달성하는데 사용한다.' 는 의미를 담고 있죠.
과거에도 이렇게 일하는 것이 가능 했었습니다. 이유는 '공동의 목표'가 있었기 때문인데요. 팀의 목표가 중요한 시대에는 모든 구성원들이 팀의 목표를 위해서 헌신을 요구 받았습니다. 그런데 지금은 팀이 아닌 개인의 성장과 성공을 더 중요하게 여기는 시대인데요. 이때 '우리 팀의 목표'라는 협업의 메시지는 팀원 개개인에게 크게 와닿지 않는 구호가 됩니다. '그래서 나에게 어떤 이득이 있는데?' 라는 질문에 답할 수 있어야 하기 때문입니다.
조직의 지식으로 일을 하는 것과 협업의 가장 큰 차이는 바로 '공동의 목표'와 '개인의 목표'의 차이입니다. 공동의 목표를 위해 서로의 지식과 경험을 공유하는 것은 협업이고, 개인의 목표 달성을 위해 서로가 가진 지식과 경험을 공유하는 것이 바로 조직의 지식으로 일을 하는 것이죠.
이때 핵심은 바로 '영향력을 평가하는 것' 입니다. 일반적으로 조직에서는 결과를 평가합니다. 그가 어떤 결과물을 만들어 냈는지? 그 결과물이 조직의 성과에 어떤 기여를 했는지?를 평가하는 것인데요.
조직의 지식으로 일을 하기 위해서는 개인의 결과를 평가하는 것과 동시에 개인이 동료의 성장과 성공에 얼마나 기여를 했는지를 함께 평가하는 것이 필요합니다.
-자신이 학습한 자료들을 모으고, 정리해서 공유해 주는 노하우 인재
-동료에게 필요한 외부 전문가를 연결해주는 네트워킹 인재
-어려움을 겪고 있는 동료를 케어해주는 카운셀링 인재
-바쁜 일정을 보내는 동료를 위해 자신의 시간과 에너지를 투자하는 헌신형 인재
등이 결과보다 더 좋은 평가를 받는 기여형 인재가 되어야 하는 것이죠.
한 팀은 매주 20분씩 한 명의 팀원이 나와 발표를 합니다. 발표 주제는 각자가 선정하지만 목적은 동일하죠. '동료에게 도움될 만한 정보를 제공한다.' 라는 관점에서 자신이 공유할 수 있는 자신만의 지식, 경험 그리고 노하우를 공유해 줍니다. 그 이유는 간단하죠. 서로의 지식이 확장되기를 바라는 마음입니다.
리모트 근무와 자율 출퇴근제가 아직도 유행하고 있고, 팀의 문화는 점점 더 개인화되어 가고 있는 요즘 시대입니다. 조직에 대한 소속감도 작아지고 있고, 옆에 있는 동료가 무엇을 하는지 밥은 먹고 다니는지에 대한 관심은 점점 줄어드는 시대이죠. 그런 시대를 살아가다 보니 '동료를 경쟁자가 아닌, 함께 성장해야 하는 중요한 존재'로 인정해주는 동료가 더 그립고, 소중해지는 것 같습니다.
내 커리어를 함께 고민해주고, 내 어려움에 관심가지며 자신이 줄 수 있는 것을 공유해 주고, 내 성장과 성공을 함께 기뻐해주는 동료 말입니다.
2025년은 조직에서 그런 인재를 더 많이 양성하고, 평가하고, 동기부여 해주는 시대가 되지 않을까 합니다.
③ 소수의 성장을 돕는 교육 시스템 (부제 : 2025년 HR 트렌드 3. 소수 학습)
→ 모든 인재를 성장시킬 수 없습니다. 인재를 성장시킨다는 말은 그만큼의 돈과 시간을 투자하는 의사결정이 필요한데, 조직은 리소스에 한계가 있거든요. 그렇다면 선택을 해야 합니다. 전체 팀장을 양성하기 보다, 성장 가능성이 있는 팀장에게 교육과 학습의 기회를 제공해야 하고, 모든 구성원을 성장시키기 보다 성장 의지가 있는 구성원에게 그 기회를 몰아줘야 하죠.
소수 학습을 위해 팀장이 100명 있다 하더라도, 조직은 5~10명의 팀장에게 학습의 기회를 줍니다. 그리고 그 학습은 1회성이 아닌, 매달 또는 격월로 진행되는 학습이 되죠. 여러 차수 학습의 기회를 가지며 공부하고 끝나는 것이 아니라, 공부하고 현장에 돌아가서 실행하고 다시 모여 피드백하고, 새로운 공부와 현장 실행, 피드백을 반복하는 것입니다.
(본문)
최근들어 HRD 트렌드가 조금씩 바뀌기 시작합니다. 그 변화의 시작은 '교육을 하면 바뀌나?' 라는 질문에서 부터 시작했죠. 일반적으로 기업 교육을 하게 되면 '모든 직원들이 동시에 새로운 지식을 듣는 시간' 으로 이해합니다. 즉, 모든 팀장이 2~4시간 짜리 리더십 특강을 듣고, 마케팅 부서가 '퍼포먼서 마케팅 사례 특강'을 듣는 것처럼 '조직 내 모든 구성원들에게 동일한 교육을 받게하는 것'이었죠.
그런데 교육 이후 일하는 방식의 변화가 없습니다. 교육과 현장에서 일하는 방식이 동일한 것이죠. 이때부터 경영진과 교육을 받는 대상자들은 교육의 효과를 의심하기 시작합니다.
그런데 동일한 교육을 받으면서도 바뀌는 사람들이 있더라고요. 그들의 특징은 '새롭게 역할을 부여받은 신임멤버'들과 '학습과 성장에 대한 의지가 있는 구성원' 입니다.
-새로운 역할을 부여 받은 신임 팀장
-새롭게 입사한 신입사원과 경력사원
-지금보다 더 높은 수준의 성과를 만들어 내고 싶은 구성원
-그리고 자신의 역량보다 더 높은 레벨의 과업을 맡게 된 구성원
들이 바로 동일한 교육을 받았음에도 배운 것을 자신의 일하는 방식에 적용하는 구성원들입니다.
리더십에서도 비슷한 패턴이 나오기 시작했고, 리더십 교육의 트렌드도 조금씩 바뀌기 시작했죠. 모든 리더들에게 교육 기회를 제공하는 것이 아니라, 더 나은 리더가 되기 위한 의지와 상황에 놓인 리더에게 교육의 기회를 집중하는 '소수 학습' 형태입니다.
'소수 학습' 이라는 패턴은 '연결 교육' 이라는 방식을 더 추가합니다. 1회성 교육이 아니라 다회성 교육을 하는 것이죠. 연결 교육을 하는 이유는 INPUT과 함께 행동 변화를 돕는 부분까지 교육의 목적이 확장되었기 때문입니다.
[신입 리더 교육]
가장 파괴력이 있는 교육은 신임 팀장, 신임 임원 교육입니다. 보통 신임 팀장 과정은 워크샵으로 진행하고, 신임 임원 과정은 1ON1 으로 진행을 합니다. 임원으로 직책이 넘어가는 순간 '개인화 된 교육'을 추구하는 것이죠.
1월 _ 리더의 역할 재정의
이때 나는 어떤 리더가 되고 싶은가?에 대한 질문에 나만의 답을 찾는 시간을 갖는데 '성격과 나' '우리 회사의 탁월한 리더들의 행동' 등을 통해서 나에게 맞는 리더십을 찾아가는 과정을 가집니다.
2/3월 _ 목표 수립
팀과 팀원들의 목표를 어떻게 수립할 것인가? 에 대한 프레임 교육이 많은 편입니다. 1년을 어떻게 준비할 것인가에 대한 부분이죠. 리더에게는 팀의 전략을 세우는 시간이자, 구성원들에게 어떻게 과업을 부여할 것인지를 고민하는 시간입니다.
4/5월 _ 코칭 리더십
팀원들의 성향과 과업에 따라 각각 다른 리더십을 사용할 수 있는 스킬업 교육을 진행합니다. 리더 각자가 가지고 있는 현실에서의 고민을 같이 논의하는 시간이기도 하죠. 1ON1 워크샵이 가장 많은 기간이기도 합니다.
6/7월 _ 중간 피드백
중간 피드백은 신임 리더로서 나의 리더십을 돌아보는 시간이자, 팀과 팀원들의 반년 성과를 중간 피드백 하는 과정입니다. 그리고 하반기 전략을 세우는 시간이죠.
8/9월 _ 리더십 스킬업
기업마다 중요하게 여기는 리더의 스킬을 학습하는 시간입니다.
10~12월 _ 성과 평가 피드백
1년을 어떻게 마무리할 것인가? 팀원 중에 누구에게 A ~ D를 줄 것인가? 그리고 팀원 개개인에게 어떻게 피드백 면담을 할 것 인가? 를 학습하고 준비하는 시간이죠.
[스킬업 교육]
직책자 교육 뿐만이 아니라, 하나의 스킬을 다회차로 교육하는 경우도 많이 있습니다.
제가 주로 하는 과정은 '1 ON 1 스킬업' 인데요.
1회차 : 원온원에 대한 개념과 대화 모델 실습
(1회차 과제 : 팀원들과 원온원 대화 실습 / 기록하기)
2~3회차 : 원온원 실습 후 피드백 & 대화 스킬 학습 (질문 / 경청)
(2~3회차 과제 : 원온원 대화에서 학습한 질문과 경청 적용하기)
4회차 : 원온원 실습 후 개인 피드백
(단체 워크샵과 그룹 코칭이 아닌, 교육 대상자와 1대1로 만나 개인별 피드백을 전하는 시간)
소수 학습과 연결 학습을 하는 이유는 간단합니다.
성장에 대한 의지, 학습과 실행에 대한 의지가 있는 소수의 인원들에게 성장과 학습의 기회를 전하는 것이죠. 교육이 성장으로 연결되지 않는 이유는 간단합니다. 교육받은 내용을 현장에서 적용하지 않기 때문이죠. 만약 내가 동의하지 않더라도 배운 것을 현장에 적용하기 시작하면 어색한 시간을 지나, 조금 더 나은 결과물을 만들어 낼 수 있습니다. 소수 학습과 연결 학습은 그것을 도와주는 학습 방법입니다. 아마 2025년에는 더 많은 패턴들이 나오지 않을까 생각합니다.
HR도 모든 사람을 바꾸는 것은 불가능하다는 것을 알고 있거든요.
④ 임플로이언서 양성 (부제 : 2025년 HR 트렌드 4. 내부 지식 공유)
→ 퇴사와 이직이 쉬워지는 시대, 정리 해고와 희망퇴직이 경영의 중요한 도구가 되는 시대, 이제는 핵심인재와 헤어지는 순간을 조금 더 자주 만나게 될 겁니다. 살아남는 기업은 조직에서 중요한 지식과 경험을 남기고, 전수하는 기업이 될 것이고요.
(본문)
임플로이언서란 ‘직원(Employee)’과 ‘인플루언서(Influencer)’의 합성어입니다. 직장인 중에 회사 외부에 영향력을 갖는 직원이라는 의미인데요. 직원이 회사보다 더 큰 영향력을 가지는 시대의 변화 트렌드이죠.
저도 두번째 회사인 블랭크에서는 나름의 임플로이언서로 활동을 했었습니다. 직장인이지만, 내가 알고 있는 지식과 경험들을 개인 SNS에 매일 업로드하며 회사가 아닌 '백종화라는 이름'을 관심갖게 만들었거든요. 그 시절 매일 글쓰기 외에도 한 달에 2~3번은 스터디 모임에 참여하며 사람들과 네트워킹을 했고, 퇴근 후에는 자신의 고민을 한보따리 들고 찾아오는 CEO와 HR 사람들을 만나 코칭과 멘토링을 했었습니다. 또 원티드와 폴인 등 다양한 채널에서 내 지식과 경험을 글과 강의로 공유할 수 기회를 얻게 되었죠.
임플로이언서는 그렇게 회사가 아닌, 자신의 이름으로 브랜딩을 쌓아가는 직장인들을 일컫는 말입니다. 슈퍼 개인이라 부르기도 하고요. 그런데 몇 년 전까지만 해도, 아니 아직도 많은 기업에서는 이렇게 회사가 아닌 자신의 이름을 브랜딩하는 직원들을 못마땅하게 여겼습니다. '회사 일이나 더 신경쓰지' '회사는 뒷전이고 자기만 잘되려고' '일이나 제대로 하라고 해' 라고 말하면서 이기적인 직원으로 낙인찍고 말았거든요. 그런데 시간이 지나면서 임플로이언서가 가진 영향력이 커지며 회사도 핍박하기 보다 그들이 가진 재능을 회사 홍보와 브랜딩에 사용하려고 노력하게 되었죠.
임플로이언서가 HR 트렌드로 바뀌는 이유는 '회사를 위한 브랜딩'을 위함이 아닙니다. 그들이 가진 지식과 경험을 '회사 내부에 공유하며 더 많은 성과를 올리기 위함' 이라는 목적 때문이죠.
이를 위해 회사 내부의 구성원들에게 '내부 지식을 만드는 시간과 방법'을 공유하는 것이 필요합니다. 과거에는 '사내 강사' 라는 타이틀이 전부였지만, 이제는 직원들이 자신만의 자랑할 수 있는 콘텐츠를 만들도록 기술 블로그, 사내 학습 조직, 외부 강연 기회 제공 등의 다양한 지식 콘텐츠 개발 교육이 진행되어야 하는 것이죠. 일부 기업은 이를 KMS (Knowledge Management System) 이라 부릅니다. 직원들의 작은 성공 / 실패 노하우를 찾아, 조직 내 플랫폼에 기록하고 그것을 필요로 하는 구성원들이 학습하고 자신의 일에 적용할 수 있도록 만드는 것이죠.
사내 임플로이언서를 양성하는 가장 큰 목적은 바로 '성과'와 '지식 전승' 에 영향을 주기 때문입니다. 많은 기업들이 가지고 있는 문제 중 하나는 '핵심인재의 이탈로 조직의 중요한 지식이 함께 사라진다' 는 것입니다. 많은 시스템이 있지만, 결과적으로 핵심인재가 가지고 있는 지식과 노하우, 경험들이 사라지면서 그 시스템 자체가 무용지물이 되어 버리는 상황에 처하게 되는 것인데요. 과거처럼 핵심인재가 우리 회사에서 은퇴할 때까지 근무를 하지 않는 시대를 살고 있기에 그들의 수준 높은 인사이트, 일하는 방식, 노하우들을 회사 안에 남겨두고 다른 구성원들이 가져가 사용할 수 있는 구조와 문화를 만들어야 하기 때문입니다.
회사에서 임플로이언서를 양성하는 이유는 '직원 개인의 성장을 돕고 응원하는 것' 뿐만이 아닙니다. 그렇게 양성한 직원들의 지식과 노하우가 그들이 더 많은 구성원들에게 전승되고, 핵심인재가 떠나도 그들의 유산을 남겨두기 위해서가 더 큰 목적이 되는 것이죠.
-우리 회사에서는 누가 핵심 인재인가요?
-그 핵심 인재가 가진 지식과 노하우를 어떻게 배울 수 있나요?
이 두가지 질문이 바로 '사내 임플로이언서를 양성하는 방법' 입니다.
⑤ 같은 지식을 모두가 학습하는 시대 (부제 : 2025년 HR 트렌드 5. 팀 단위 학습)
→ 변화의 시대를 살아가는 우리게 필요한 것은 '빠르게 새로운 지식을 학습하고 일하는 방식의 변화를 가져가는 것' 입니다. 과거의 성공 방식이 이번에도 통할거라 생각하는 조직만큼 빠르게 무너지는 조직은 없으니까요. 그런데 이런 조직의 변화를 거부하는 구성원들이 있죠. 바로 '새로운 지식과 경험을 학습하지 않은 구성원' 입니다. 이들의 변화를 촉진하는 방법이 바로 '같은 지식과 경험을 팀 단위로 학습하고 공유하는 것' 입니다. 탁월한 개인을 만드는 것이 아니라, 탁월한 팀을 만드는 방법이죠.
(본문)
네OO 개발팀 7명의 팀원들은 각각 사내의 다른 팀 하나씩 담당자로 정해두었습니다. 그리고 그 팀의 일하는 방식, 기술을 리뷰하고 팀 내에서 공유하는 시간을 가지고 있죠. 우리 팀의 일하는 방식 말고, 다른 팀은 어떤 방식으로 일을 하고 있는지가 궁금했기에 했었던 방법입니다.
크OOO 개발팀은 픽사의 브레인트러스트 방식을 변형해서 팀단위 학습을 하고 있습니다. 프로젝트를 맡고 있는 한 명의 팀원이 2주에 한번씩 팀원들에게 자신의 개발 현황을 공유합니다. 이때 임원과 주변 팀장 2~3명이 참석해서 발표하는 팀원의 고민 / 장애물을 듣고 피드백을 주는 시간을 반복하고 있죠. 하나의 문제와 해결 과정을 동료들에게 공유하며 더 나은 방법을 찾아가는 학습 방법입니다.
11명의 팀원들이 매주 한 명씩 20분 동안 '동료에게 도움되는 내 지식과 정보를 제공'하는 팀도 있고, 각자가 맡은 분야를 돌아가며 발표하는 팀도 있습니다.
제가 자주 하는 방식은 임원, 팀장 그리고 팀원들이 모두 모여서 함께 스킬과 일하는 방식에 대해 학습을 하는 것인데요.
-평가 피드백 피드포워드
-원온원 스킬업
-MBTI를 통한 리더십 / 조직문화 객관화
-팀 문화와 심리적 안전감
등의 주제들이 있습니다.
직급별 교육이나 직무별 교육 또는 리더와 신입사원 등 직책별로 진행되는 교육이 요즘은 많이 바뀌고 있습니다. '팀 단위 학습' 으로 말이죠. 팀 퍼실리테이션, 팀 코칭도 그런 맥락에서 나오게 된 학습 방법입니다. 삼성전자 스위치 사무국은 그런 팀 단위 학습을 실제 현장에서 어떻게 적용할 수 있는지를 증명하는 곳이기도 하죠. 실제 팀이 가진 문제를 들고 와서, 팀 구성원들 모두가 스위치 사무국의 코치 / FT 분들과 함께 수개월 동안 새로운 방식으로 문제를 정의하고 풀어나가는 것입니다. 팀 단위 학습을 넘어서서 팀 단위 문제해결과 일하는 방식의 변화를 가져오는 방법이죠.
팀 단위 학습은 이제 피하기 어려운 현실입니다. 팀장에게 피드백 교육을 한다고 해서 팀이 피드백을 잘할 수 없는 시대이기 때문이죠. 학습을 통해 새로운 지식과 스킬을 장착한 팀장이 새로운 방식으로 스타일을 바꾸게 되면 팀원들은 '예 알겠습니다.' 라고 따르기 보다 '갑자기 왜저래?' '뭘 배워 온거야?' 라며 저항하는 시대거든요. 변화를 위한 지식과 정보는 이제 모든 구성원들에게 공유되어야 합니다. 지식과 정보를 가지지 못한 구성원들의 저항을 줄이기 위해서이고, 조금 더 빠르게 변화에 도전하고 함께 피드백을 하기 위해서 필요한 학습이기 때문입니다.
팀장에게 피드백 교육을 했다면 이제는 팀원들에게도 피드백이 무엇인지, 왜 우리가 피드백을 해야하는지, 피드백을 통해서 리더와 구성원 그리고 팀은 어떻게 변화할 것인지를 알려줘야 함께 피드백을 할 수 있는 시대입니다. 새롭게 코칭과 원온원을 적용한다면 동일하게 팀장과 팀원 모두가 코칭과 원온원을 학습해야 하는 시대이기도 하죠.
우리 팀은 어떤 지식과 경험을 함께 학습하고 있나요?
어쩌면 2025년 우리 팀의 목표와 일하는 방식의 변화를 위해 지금부터 고민해야 할 질문이지 않을까 합니다.
⑥ human skill에 집중하는 시대 (부제 : 2025년 HR 트렌드 6. 사람에 관심)
→ 베이직으로 돌아가는 시대입니다. 기술의 발달로 인해 어느순간 기술이 뛰어난 사람들이 인정받는 시대가 왔었습니다. 그런데 그 시대가 빠르게 지고 있더라고요. 기술이 발달할 수록 더욱 가치있는 것은 바로 '사람을 이해'하는 능력입니다. 서로가 어떻게 다른지, 그 다름으로 인해 어떤 문제와 대안이 있는지를 알아가는 사람이죠. 그런 사람을 '피플 리더' 라고 부릅니다. 함께 일을 할 때 편안함을 주기도 하고, 내 고민을 언제든지 털어놓을 수 있는 사람, 나와 함께 '내 성장과 성공을 진심으로 고민해주는 동료'가 바로 그들이요. 최근 기업에서 코칭 리더십이 각광받고 있는 이유는 여기에 있습니다. 코칭 리더십은 '그가 그의 방식으로 정답을 찾을 수 있도록 돕는 리더십을 말하거든요.
(본문)
요즘들어 X세대와 MZ세대의 차이를 조금 더 생각해 보게 되는 시간인 것 같습니다. 저희 집에도 70년대 생과 80년대 생 그리고 00년대 생이 함께 살아가고 있거든요. 물론 70년대 생과 80년대 생은 같은 학교를 같은 시간에 다닌 선후배이지만요. 그 차이의 가장 큰 부분은 사람과 함께 살아온 경험이 있는가? 입니다. 저는 3남매, 아내는 2자매 그리고 제 딸은 외동이죠. 이 작은 차이가 성장 과정에서 큰 영향을 주게 되더라고요.
우리는 위아래 형제 자매들과 치열하게 싸우고, 경쟁을 했던 시대였고 그 과정에서 이기는 게임도 지는 게임도 많이 했었죠. TV보다 말싸움을 많이 했고, 때로는 경쟁자로 때로는 동네에 있는 공동의 적을 무찌르기 위해 협업도 많이 했었습니다. 그런데 요즘 세대는 성장 과정에서 치열하게 토론하고 싸우는 경험이 그리 많지 않더라고요. 부모님들이 대부분 알아서 해결해 주고, 대화하기 보다는 유투브를 눈으로 보는 시각적 경험이 많으니까요.
사람과 조직의 성장을 담당하는 제 입장에서는 이 큰 차이를 교육으로 해결해야만 했습니다.
-자신이 어떤 강점을 가지고 있는지도 모르는 구성원
-작은 어려움이 처했을 때 스스로 해결하지 못하고, 도움만을 구하는 구성원
-협업과 양보가 아닌, 자신의 필요만 주장하는 구성원
-문제를 해결하는 것이 아니라, 문제를 회피하는 구성원
들이 많아졌거든요.
이런 구성원들이 많아지는 이유는 어쩌면 개인의 문제가 아닌 우리 후배들의 성장과정에서 생긴 환경적 요인이 더 크지 않을까 합니다. X세대가 맞고, MZ세대가 틀렸다가 아닌, 요즘 대부분의 세대에서 나타나는 현상인 것 뿐이죠. 하지만 내가 할 수 있는 것은 가정의 육아 방식과 교육 방식을 바꾸는 것이 아니라, 이런 상황에서 성장해온 구성원들의 성장과 성공을 도와야 하는 것이니까요. 기업에서 할 수 있는 것은 무엇일까요? 크게는 3가지로 구분해 볼 수 있습니다. 나에 대한 관심, 타인에 대한 관심 그리고 조직에 대한 관심이죠.
나에 대한 관심은 '내가 가진 고유한 특징은 무엇인가?' 로 부터 시작합니다. 이때 성격적 측면과 업무적 측면을 함께 바라보면 좋은데요. 성격적 측면은 '나의 타고남에 대한 이해'를 위한 MBTI, DISC, Strengthsfinder와 '나의 현재 상황에 대한 이해를 위한 '명상, 상담' 로 나뉠 수 있습니다. 많은 기업들이 명상 프로그램이나 성격에 대한 다양한 도구들을 교육에 포함하는 이유이죠.
업무적 측면은 '나의 역량에 대한 객관적 인식' 과 함께 '내가 성장할 수 있는 커리어'를 강조합니다. 이때 조직은 커리어 코칭, 리더십 코칭, 그룹 코칭 등으로 구성원을 지원합니다. 24년만 해도 기업에서 '구성원 개인의 커리어와 성장을 위해 MBTI와 커리어 코칭'을 자주 진행했었는데, 그 이유가 있더라고요. 바로 '구성원이 스스로에 대한 애정이 생겨야 일에 더 몰입한다' 는 메시지입니다.
두번째는 '타인에 대한 관심'입니다. 조직에서의 타인은 크게 3부류입니다. 동료, 리더 그리고 고객이죠.
다양성과 포용(Diversity & Inclusion, D&I)이라고 부르는 타인에 대한 관심은 직원들이 서로의 차이를 이해하고 존중하며, 더 나아가 협력할 수 있도록 돕는 중요한 역할을 합니다.
Google은 무의식적 편견(Unconscious Bias) 이라는 주제로 구성원들이 무의식적으로 가질 수 있는 편견을 학습하고 이를 업무와 의사결정 과정에서 제거하는 훈련을 받습니다.
Microsoft는 "Inclusive Behaviors" 리더십 워크숍을 통해 다른 의견과 반대의견을 포용하는 대화 기술과 피드백 제공 방법을 훈련합니다.
Coca-Cola는 다양한 국적을 가진 글로벌 팀 내에서 서로의 문화적 차이를 존중할 수 있도록 워크숍을 진행하죠.
사람에 대한 관심은 결과적으로 '모든 사람은 다르다' 에서 부터 시작합니다.
타고난 성격이 다르고, 성장 환경과 과정이 다르고, 현재 일을 하는 이유와 목적이 다르다는 것을 알고 인정하는 것이죠. 그로 인해 우리는 동일한 상황을 다르게 해석하고 받아드립니다. 동일한 상황에 다른 의사결정을 하는 이유도 여기에 있고, 동일한 문제를 다르게 정의하고 대안을 찾는 이유도 이 다름이라는 차이에서 찾을 수 있습니다.
그럼 다른 사람들을 그대로 인정하는 것만이 답일까요? 아닙니다. 세번째로 다름을 하나로 묶어주는 기준이 필요합니다. 그것이 바로 조직이죠. 조직은 크게 기업이 있고, 가족이 있습니다. 작게는 커뮤니티 모임, 친구모임, 동호회와 학교 등이 있죠. 그리고 이 다양한 조직마다 구성원들에게 기대하는 것은 다릅니다. 토스와 우아한 형제, 삼성전자와 SK 하이닉스가 다른 인재상을 기대한다는 것이고, 기업에서 요구하는 기준에 맞는 인재상을 중요하게 여긴다는 것이죠.
모든 조직에서 다 선호하는 인재는 없습니다. A에서 성공했다 하더라도 B에서는 실패할 수 있는 이유는 '우리가 한계를 가진 사람이기 때문' 이죠. 그래서 고민하고 노력하고 배우고 학습하고 피드백해야 하죠.
1) 우리 조직에서 기대하는 인재상은 무엇인가?
2) 우리 조직에서 탁월한 인재는 어떻게 행동하나?
3) 그 기준에서 내가 가진 강점과 약점은 무엇인가?
4) 내가 조직에서 더 탁월한 영향을 미치기 위해서는 무엇을 해야 하는가?
우리가 살아가는 지금은 '정답이 없는 시대' 입니다. 최단 거리, 최단 시간으로 성장과 성공에 이르는 네비게이션이 없는 시대라는 말이죠. 내가 정한 목표와 목적지를 위해 나만의 길을 찾아가는 것은 어떨까요? 그리고 이런 시간을 응원해주고 지원해 주는 기업이 있다면 어떨까요?
이 과정이 개인과 조직의 성장이 얼라인되는 시간이라고 생각합니다.
⑦ 직장인이 아닌, 직업인의 시대 (부제 : 2025년 HR 트렌드 7. 내 업의 본질을 찾는 시대)
→ 나의 미래는 안전한가요? 이제는 안전하기 위해 더 성장해야 하는 시대가 되었습니다. 그리고 그 성장의 방향성은 개개인마다 다르게 접근해야 하는 시대이기도 하죠. 결론은 ‘나는 어떤 사람으로 기억되고 싶은가?’ 라는 질문에 대한 나만의 답변입니다. 저는 ‘성장을 돕는 코치‘ 로 기억되고 싶습니다. 그래서 더 많은 성장을 도우려고 노력하죠. 이 질문에 대한 나만의 답변은 어떠신가요?
(본문)
희망퇴직의 시대가 된 듯 하네요. 올해 대기업 중에서만 희망퇴직을 시행한 기업의 수가 이렇게 많을 줄은 몰랐거든요.
“나 희망퇴직 좀 시켜주세요” 회사 멀쩡한데도 퇴직런, 왜 [출처:중앙일보] 에 따르면 2024년 희망 퇴직을 실시한 기업들의 리스트가 나옵니다. (이마트, 롯데온, 11번가, SSG닷컴 롯데면세점, G마켓, 세븐일레븐, 롯데호텔, 신세계 면세점, 엔씨소프트, LG디스플레이, SK온)
희망퇴직이 과거와는 다르게 부정적으로 보지만은 않는 사회적인 분위기도 한몫하는 것 같습니다. 회망퇴직 대상사들이 회사에서 밀려났다라는 생각보다, 이직과 쉼 그리고 자기 사업을 할 수 있는 새로운 커리어의 기회라는 생각을 갖게 한 것이죠.
이 과정에서 희망퇴직은 경영의 중요한 도구가 된 시대입니다. 저 또한 올해 스타트업 CEO분들의 코칭을 하며 구조조정을 진행한 대표님들을 많이 만났습니다. 도움을 드리기도 했고요. 제가 만난 CEO분들은 자신의 의지와는 상관없이 경영악화로 인해 직원들을 내보내야 했고 자신이 할 수 있는 최선을 다해 그들을 존중했습니다. 회사가 가능한 금액의 위로금과 함께 이직할 수 있도록 주변 CEO 분들께 일일이 연락해서 직원들을 소개해줬고, 이력서와 추천서를 도와주시더라고요. 그리고 남아있는 구성원들과 함께 다시 시작하는 비전과 미션, 새로운 전략을 세우려고 노력하는 모습을 보여줬습니다. 이제는 경제 상황상 이런 모습을 자주 보게 될 것 같더라고요.
많은 직장인들이 자신의 의지와는 달리 '실패를 경험하는 시대'입니다. 5년 아니 10년 전만 해도 많은 직장인들은 성공을 경험하던 시대를 살아왔습니다. 내가 잘해서 라기 보다는 경제가 성장하던 시기였기에 가능했던 경험들이었죠. 하지만 지금은 경쟁이 격화되었고, 지갑은 얇아지기 시작했습니다. 과거에는 기업과 기업이 국내에서 경쟁했지만, 이제는 기업과 1인 사업자, 국내 기업과 글로벌 기업이 경쟁을 하는 시대이기도 하거든요.
이런 시대를 살아가는 우리에게 성공보다는 실패가 더 많을 수 밖에는 없습니다. 그리고 조직 또한 이런 실패를 자주 경험할 수 밖에는 없게 되었고, 직장이 나를 지켜주지 못하는 시대, 내 직급과 직책이 나를 안전하게 만들어 주지 못하는 시대를 살게 되었습니다.
지금 시대에 필요한 것은 무엇일까요? 어쩌면 명함에 담겨있는 내 회사, 내 부서와 직책은 이제 나를 안전하게 지켜주지 못하는 시대입니다. 나를 지킬 수 있는 유일한 것은 '나 스스로의 지식과 노하우'이고 회사를 넘어선 '내 이름의 브랜딩' 일 뿐이죠. 어떤 회사를 다녔는가? 가 중요하지 않고 '내가 어떤 결과물을 만들어 낼 수 있는 사람인가?' '나와 함께 일을 하면 회사와 동료는 무엇을 얻을 수 있는가?' 를 증명해야 하는 시대입니다. 유명한 인플루언서가 되라는 의미는 아닙니다. 내 분야에서 유명한 전문가가 될 수 있다면 좋겠지만, 나와 함께 일하는 동료들, 나와 비슷한 산업에 있는 사람들에게 '나와 함께 일하고 싶다.'는 마음을 갖게 하는 정도여도 충분하죠.
이제는 직장을 떠나, 직업에서 나만의 커리어를 설계하고 브랜딩할 수 있어야 합니다.
무엇을 해야 할까요?
첫번째로 '내 지식과 경험을 남겨야 합니다.'
SNS가 될 수도 있고, 이력서가 될 수도 있습니다. 내가 가진 지식과 경험, 성공과 실패 경험들, 내가 일을 하면서 중요하게 여기는 가치관과 프로세스, 그 안에서 나만의 노하우들이 담겨 있는 자료를 남겨야 하죠.
두번째로 '내 지식과 경험을 공유해야 합니다.'
남들이 탐내는 지식과 경험을 가지고 있다 하더라도, 남이 나를 모르면 나를 찾아올 수 없습니다. 나를 모르는데 나를 필요로 하지 않을 테니까요. 내가 가진 것을 자랑하는 시간이 필요하고, 내가 가진 지식과 경험으로 누군가의 성장과 성공을 돕는 시간도 필요합니다. 그렇게 내가 타인에게 공유되기 시작하거든요.
세번째로 '커뮤니티에 참여해야 합니다.'
비슷한 전문 분야를 가진 사람들의 모임, 커리어를 고민하는 사람들의 모임, 같은 고민을 하는 사람들의 모임, 책을 함께 읽고 토론하는 모임 등등 다양한 커뮤니티에 참여해보세요. 그곳에서 나와는 다른 사람들의 커리어와 성장을 보게 되거든요. 그리고 그곳에서 내가 가진 지식과 경험을 누구에게 공유하면 좋은지를 찾아 내기도 합니다.
네번째로 '내가 하는 일의 의미를 공유해야 합니다.'
저는 강의와 코칭을 하지만, '누군가의 성장을 돕는 코치' 라고 저 자신을 소개합니다. 그리고 누군가의 성장을 돕기 위해 강의와 코칭을 한다고 생각하죠. 이 생각의 전환은 제 시간 사용에 많은 영향을 주었습니다. 강의와 코칭이 끝나고 제가 있는 곳으로 찾아오는 리더분들과 AFTER COFFEE CHAT을 나누며 '개인의 고민'에 대해 깊숙하게 대화를 나누거든요. 최근에는 전직장의 주요 임원분들이 찾아와 다음 커리어 대화를 나누는 경우도 많아 졌고요. 제가 하고 있는 일의 의미를 인정해 주시는 분들이 조금씩 더 늘어나고 있기 때문입니다.
직장인이 아닌, 직업인으로 '내 이력서에 무엇을 남겨야 할까요?'
직장인이 중요하던 시대에는 회사와 부서, 직급과 직책이 다였습니다. 하지만, 이제는 '내 지식과 경험' 그리고 '내가 어떤 영향력을 가진 사람인지'를 기록해야 합니다.
-내가 하고 있는 일과 결과물
-내가 가진 지식과 경험
-내가 회사와 동료 그리고 고객에게 주는 영향
-그리고 일을 향한 나만의 의미와 목적은 무엇인가?
을 기록해 두셔야 합니다.
그게 탁월한 직업인의 자세라고 생각합니다. 그리고 기업의 HR에서도 어렵지만 직원들에게 이런 관점을 가질 수 있도록 교육을 설계해야 하죠. 전직원이 아닌, 소수의 인원부터 시작해서 말입니다.
(Wrap-Up)
정답이 없는 시대입니다. 그 누구도 내일 무슨 일이 벌어질지 모르는 시대이기도 하죠. 이런 시대를 살아가는 우리에게 필요한 것은 어쩌면 나를 찾아가는 시간이 되지 않을까 합니다. 내가 조금 더 단단하게 뿌리내릴 수 있다면, 내가 나 자신에게 조금 더 신뢰와 믿음 그리고 나를 사랑하는 마음이 있다면 어떨까? 라는 생각을 하게 되거든요.
저는 나를 더 믿고 신뢰하기 위해 ‘성장’ 이라는 단어를 꺼내 들었습니다. 저만의 방법이죠.
여러분들도 2025년 나를 위한 Insight를 찾아보시면 어떨까요?
2024년 너무 수고하셨고, 2025년 모두의 성장을 응원하겠습니다.
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