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293번째 뉴스레터 관점은 ‘ 중간 관리자의 시대 ‘ 입니다.
(Intro)
AI 시대, 우리는 가장 중요한 사람을 놓치고 있는 것인지도 모르겠습니다.
요즘 우리는 AI 전환을 이야기하고, 구성원의 성장과 심리적 안전감을 이야기합니다. 그런데 막상 조직 안으로 들어가 보면 늘 같은 장면을 보게 됩니다. 임원은 방향을 말하고, 팀원은 실행을 말하는데, 그 사이에서 실제로 일의 방식과 우선순위, 고객 경험, 성과 관리, 팀원의 감정과 성장까지 함께 떠안는 팀장과 매니저의 상태는 잘 보지 않습니다. 그들이 지금 어떤 부담을 지고 있는지, 누구와 무엇을 상의하고 있는지, 지금의 역할이 앞으로 어떤 커리어로 이어지는지 묻는 조직은 생각보다 많지 않더라고요. 그래서 안타까울 뿐입니다. 탁월한 임원이 전략을 찾고, 탁월한 팀원이 실행을 하더라도 그 가운데에서 중심을 잡고 실행과 방향, 속도와 연결을 하는 팀장과 매니저가 무너진 기업에서 ‘탁월함‘을 찾기는 어렵기 때문입니다.
이번 뉴스레터는 “팀장과 매니저에게 교육을 더 하자”는 이야기가 아닙니다. 팀장과 매니저가 자신의 고민을 말할 수 있는 구조, 성장에 필요한 대화를 반복할 수 있는 문화, 사람과 조직을 해석하는 기준과 스스로의 커리어 확장을 돕는 시스템, 그리고 그것을 실제 성과와 연결하는 리더십 제안입니다.
결국 질문은 하나 더라고요. ‘우리 조직에는 팀장과 매니저가 성장하고 성공하는 시스템과 문화가 있나?’ 이 질문에 제대로 답하지 못하면, AI 투자도, 심리적 안전감도, 구성원 성장을 위한 제도도 현장에서는 오래 가지 못할 가능성이 큽니다. AI 시대에 조직이 우선적으로 투자해야 할 대상은 기술 그 자체가 아니라, 기술과 전략을 팀의 일 방식으로 번역해 실행하게 만드는 중간 관리자인거죠.
저는 ‘팀장 포비아‘의 시대가 나오게 된 이유는 현실에서의 팀장들이 이런 변화의 시기에 느리게 적응하면서 붕 ~ 떠있는 모습을 보이기 때문이라고 생각합니다. 만약 회사에서 팀장의 성장과 성공을 돕는 시스템이 있다면 무조건 손을 들고 경험해야 합니다. 지금이 가장 빠르게 성장할 수 있는 시간이거든요.
[Keywords]
1 중간관리자 성장 인프라
팀장과 매니저가 지속적으로 성장할 수 있도록 설계된 조직의 구조와 시스템을 말합니다. 교육, 1ON1, 코칭, 평가, 커리어 설계가 개별적으로 존재하는 것이 아니라 하나의 흐름으로 연결된 상태를 의미합니다. 중간관리자의 성장은 개인의 의지가 아니라 조직이 만들어주는 환경에 의해 결정됩니다.
2 말할 수 있는 리더십 구조
리더가 자신의 고민과 판단, 커리어를 안전하게 공유할 수 있는 대화를 말하며 상사, HR, 멘토/코치와의 1ON1을 통해 리더가 ‘듣는 사람’이 아니라 ‘말할 수 있는 사람’이 되는 구조입니다. 이 구조가 없으면 리더는 고립되고, 의사결정의 질과 속도 모두 떨어지게 됩니다.
3 리더십 운영체계 (Leadership Operating System)
리더가 스스로 역할 설계 / 실행 / 피드백하며 리더십을 지속적으로 개선하는 방식입니다. 리더십은 지식이 아니라 반복 가능한 실행 시스템입니다. 기준 설정 → 행동 설계 → 실행 → 피드백 → 수정의 루프를 통해 리더십이 축적됩니다. 멘토링과 코칭 또한 리더십 교육과 함께 이 운영체계를 만드는 방향으로 설계되어야 합니다.
4 역할 재설계 역량 (Role Redesign)
AI 시대 변화 속에서 일과 역할을 재구성하고 우선순위를 재정의하는 능력을 말합니다. 무엇을 AI에게 맡기고, 무엇을 사람이 해야 하는지 구분하고, 팀의 업무 구조와 역량을 재배치하는 능력입니다. 중간관리자는 더 이상 관리자가 아니라 ‘일하는 방식을 설계하는 사람’으로 이동하고 있습니다.
◆ 팀장 전성시대
① 중간 관리자의 현실과 미래
McKinsey는 중간 관리자가 지금도 사람 리더십보다 개인 실행과 행정 업무에 훨씬 더 많은 시간을 쓰고 있으며, 리더십에 쓰는 시간은 30% 미만이라고 설명합니다. Microsoft WorkLab은 평균 근로자는 하루 117개의 이메일과 153개의 Teams 메시지를 받고, 핵심 근무시간에는 2분마다 회의, 이메일, 메시지로 끊기며, 직원의 절반 가까이가 일이 혼란스럽고 파편화되어 있다고 답했습니다. 그만큼 일의 속도와 몰입이 무너져 버린 거죠. 이런 환경에서는 팀원도 힘들지만, 그 복잡성을 정리하고 우선순위를 다시 잡아야 하는 팀장과 매니저가 훨씬 더 먼저 지칩니다.
그래서 저는 요즘 조직의 문제를 조금 다르게 봅니다. AI 시대에 팀장과 매니저는 덜 중요해지는 역할이 아니라, 오히려 더 중요해지는 역할이라고 말입니다. 그런데 해석을 제대로 해야 합니다. 과거처럼 “정보 전달자”나 “목표 관리자”로만 머물러 있는 팀장은 줄어들 수 있습니다. 대신 AI를 활용한 전략을 현실의 언어로 번역하고, AI를 팀의 실제 워크플로에 붙이고, 구성원들의 불안과 연결을 다루고, 역할 재설계와 커리어 대화를 이끌 수 있는 팀장은 훨씬 더 중요해 지는 거죠. 중간 관리자라는 역할이 사라지는 것이 아니라, 역할의 기준이 바뀌고 수준이 올라가는 것입니다. 중간 관리자는 이제 운영자가 아니라 ‘일하는 방식을 재설계하는 사람’ 이어야 합니다.
그런데 여기서 가장 중요한 질문이 하나 남습니다. 그렇게 중요한 역할이 되었다면, 조직은 그들에게 어떤 성장 인프라를 주고 있을까요? 아니 주어야 할까요? 여전히 많은 회사는 팀원 대상 제도와 임원 대상 전략 프로그램 사이에서 팀장과 매니저를 “성과를 내는 관리자” 정도로만 다룹니다. 리더십 교육을 많이 하기는 하지만 그 교육이 실제로는 성과를 관리하는 도구의 일부일 뿐, 팀장과 매니저의 현재와 미래의 고민, 커리어 확장을 위한 설계가 아닌 경우가 많습니다. 중간관리자 교육이 일회성이 아니라 반복되는 대화와 실행 습관을 만드는 과정이어야 하는 이유입니다. 성과 관리 뿐만이 아니라 피드백 스킬, 커리어 관리, 인정과 동기부여, 사람과 조직에 대한 이해 및 자신의 성격과 인격적 성숙함에 대한 고민까지 연결되어 버리는 것이죠.
AI 시대에 중간 관리자가 더 중요해 질 수 밖에는 없습니다.
첫째, 팀장과 매니저의 역할은 성과 관리에서 개인과 조직의 성과와 성장을 동시에 설계하는 방향으로 확장되고 있습니다.
둘째, 정보와 지식의 접근성이 높아지면서, 과거 임원의 영역처럼 보였던 전략적 판단과 문제 해석이 팀장과 매니저의 역할로 까지 가까이로 내려왔습니다.
셋째, 협업의 전선이 넓어져 의사결정은 더 복잡하고 빨라져야 하고, 그래서 의사결정 능력과 피드백 그리고 커뮤니케이션 역량이 더 고도화 되고 있습니다.
넷째, 위와 아래, 기능과 기능, 전략과 실행을 연결하는 허브 역할이 더 중요해졌고, 탁월한 실무 능력이 아닌 허브로서 탁월한 능력을 갖춘 중간 관리자가 중요해지기 시작했습니다.
다섯째, 예측 불가능한 상황과 변화의 속도로 인해, 계획과 함께 실행과 피드백, 정보 습득과 해석을 통해 현장에서 수시로 전략을 바꾸고 실행하는 능력을 필요로 하는 시대가 되었습니다.
여섯째, AI 도입과 학습의 확산은 현장의 팀장이 있느냐 없느냐에 따라 계획과 실행, 피드백의 속도가 완전히 달라집니다.
일곱째, AI의 오류와 한계, 맥락과 톤, 인간적인 판단과 위험 관리는 결국 중간관리자가 관여하면서 의사결정하고 우선순위를 정해줘야 합니다.
여덟째, AI로 역할이 바뀌는 시대에는 팀원의 커리어 이동과 재배치를 가장 가까이에서 설계해 주는 사람이 바로 팀장과 매니저입니다.
이 말을 더 현장적으로 바꾸면 이렇습니다. 예전 팀장은 “이 일을 누가, 언제, 어떻게 할지”를 정리하는 사람이었다면, 이제 팀장은 “이 일에서 AI가 대신할 것과 사람이 판단하는 역할을 맡고 있고, 그래서 팀이 새롭게 배워야 할 것과 AI에게 시킬 업무가 무엇인지?”를 구분해 주는 사람입니다. 예전 팀장은 전달과 통제의 비중이 컸다면, 이제 팀장은 대화, 해석, 코칭 그리고 역할 재설계의 비중이 커집니다.
그래서 AI 시대의 팀장은 단순히 똑똑한 전문가와 실무자가 아닙니다. 더 넓은 시야를 가진 설계자이자, 더 깊은 대화를 할 수 있는 사람 리더여야 합니다. 제가 자주 이야기하는 코치형 리더이자 Performance and career growth conversation 방향으로 흘러갈 수 밖에는 없게 될 거라 생각합니다.
이제 좋은 팀장은 일이 돌아가게 만드는 사람이 아니라, 일이 더 잘 돌아가도록 구조를 설계하는 사람입니다. 현장에서 바로 써볼 수 있게 정리하면, AI 시대 중간 관리자의 역할은 최소한 다섯 줄로 다시 써야 합니다.
- 성과를 설계하는 사람
- 사람과 조직을 성장시키는 사람
- AI 리터러시를 팀에 퍼뜨리는 사람
- 부서 간 우선순위를 번역하고 결정하는 사람
- 미래 역할을 미리 준비할 수 있도록 돕는 사람
이어야 하는 거죠.
팀장과 매니저의 역할이 이 정도로 까지 바뀌지 않으면, 요즘 시대 조직은 바뀌지 않습니다. 그 순간 팀장은 과거의 방식으로 인해 시장을 따라가지 못하고 팀원과 임원은 “왜 변화가 느리지?”라고 묻게 됩니다. 예를 들어 마케팅 팀장이 있다고 해보겠습니다. 예전에는 보고서 정리와 보고, 회의 준비와 의사결정이 큰 비중을 차지했다면, 이제 이 업무의 상당 부분은 AI가 보조할 수 있습니다. 그러면 남는 시간은 단순한 여유가 아닙니다. 그 시간은 팀의 핵심 메시지 판단, 고객 반응 해석, 다양한 부서와 국가와의 협업, 팀원 성장과 육성, 다양한 실험 설계, 성공과 실패 피드백 및 학습으로 다시 배치되어야 합니다. 이 재배치를 실행하는 것이 바로 팀장과 매니저인거죠.
“우리 팀의 일 중에서 AI가 대신할 것, 사람이 더 깊게 해야 할 것, 그리고 내가 집중해서 코칭해야 할 사람은 누구인가요?"
[참고 문헌]
② 말할 곳 없는 리더, 말할 곳 있는 리더
요즘 우리는 AI로의 변화와 적응, 구성원의 성장, 심리적 안전감을 중요하게 이야기합니다. 그런데 조직에서 가장 중요한 한 가지를 놓치고 있습니다. 바로 중간 관리자, 우리에게 익숙한 이름으로는 팀장과 매니저입니다.
AI 시대에 중간 관리자가 더 중요해진 이유는 명확합니다.
1) 우선 팀장과 매니저의 역할이 확장되고 있습니다.
성과를 만드는 사람이 아니라, 성과와 성장을 동시에 설계해야 하는 역할로 바뀌었습니다.
2) 정보와 지식의 확장이 성장을 속도를 증폭시켰습니다.
이전에는 임원의 영역이었던 전략과 의사결정이 이제는 현장에서도 가능해졌습니다.
3) 전선이 넓어지다 보니 의사결정이 분산되고 빨라져야 했습니다.
속도가 중요한 시대입니다. 현장에서 판단하고 실행하는 관리자의 영향력이 커졌습니다.
4) 그러다 보니 다양한 부서와의 연결이 필요해졌죠.
위와 아래, 전략과 실행을 연결하는 사람은 결국 중간 관리자입니다.
5) 결론적으로 조직의 변화와 실행의 핵심은 팀장과 매니저가 됩니다.
조직의 변화는 문서로 완성되지 않습니다. 현장에서 행동으로 바뀔 때 완성됩니다.
그런데 현실은 조금 다릅니다.
회사는 팀원의 심리적 안전감은 중요하게 여기고, 임원의 성장에는 투자합니다. 하지만 정작 그 사이에서 조직을 움직이는 팀장과 매니저의 성장과 성공에는 충분히 투자하지 않는 경우가 많습니다. 물론 교육은 가장 많이 받습니다. 하지만 그 교육 중 상당수는 “성과를 내기 위한 도구”로 사용될 뿐, 그들의 성장과 커리어 확장을 위한 설계는 아닙니다.
한 번 생각해 보셔도 좋을 듯 합니다.
우리 조직에서 실제로 고객을 만나고, 문제를 해결하고, 성과를 만들어내는 사람은 누구일까요?
임원일까요? 팀원일까요? 아니면 팀장과 매니저일까요?
회사마다 다르겠지만, 대부분의 성과는 중간 관리자를 통해 만들어집니다.
그래서 팀장과 매니저의 역량이 강력해지고, 이들이 성장하고 성공할 수 있는 구조가 만들어진다면, 그 영향은 자연스럽게 팀원과 조직 전체로 확장됩니다. 반대로 역량이 성장하지 않으면 조직과 구성원 모두의 성장도 막히게 되는 거죠. 제가 자주 임원분들에게 "팀장이 일을 잘 하게 되면 누가 가장 좋은 혜택을 받게 될까요? 반대로 팀장이 일을 잘 못하면 누가 가장 어려움을 겪게 될까요?" 라고 질문하면, 답은 임원과 팀원 모두가 되는 이우이죠.
실제로 팀장과 매니저가 강력해지는 차이를 만드는 조직을 보면 몇 가지 공통점이 있습니다.
예를 들어, 어떤 조직은 팀장과 매니저를 대상으로 정기적인 리더십 1ON1을 운영합니다. 상사, HR, 외부 코치와의 대화를 통해 성과가 아니라 고민, 판단, 리더십, 커리어를 이야기합니다.
“이렇게 내 이야기를 할 수 있는 시간이 있다는 것만으로도 이 시간이 기다려집니다.” 이 말은 제가 1ON1을 할 때마다 듣는 팀장님들의 소감이고요.
또 다른 조직은 전문성 교육을 다르게 설계합니다. 단순한 지식 전달이 아니라 실제 문제를 가져오고 함께 고민하거나 외부 전문가와 반복적으로 만나면서 학습할 수 있게 도와줍니다. 그리고 실행하고 피드백을 받는 구조가 되죠. 그래서 교육이 끝나면 “알게 된 것”이 아니라 “바뀐 행동”이 남습니다.
그리고 중요한 한 가지가 더 있습니다. 리더십과 조직에 대한 이해입니다 사람과 조직을 이해하지 못하면 리더십은 결국 감정과 경험에 의존하게 됩니다. 그래서 필요한 역량은 명확합니다.
- 동기부여의 구조를 이해하는 능력
- 기질과 성격의 차이를 해석하는 능력
- 감정과 행동의 연결을 읽는 능력
- 심리적 안전감을 설계하는 능력
- 관계와 신뢰를 만드는 대화 능력
- 갈등을 구조적으로 해결하는 능력
- 조직문화와 시스템을 연결하는 사고
이건 타고난 감각이 아니라 학습해야 하는 영역이거든요.
③ 팀장과 매니저에게 말할 곳을 만들어 주는 구조
팀장과 매니저의 성장을 위해 제가 생각하는 첫 번째 우선순위는 팀장과 매니저를 위한 1ON1 구조입니다.
여기서 중요한 것은 팀장이 팀원과 하는 원온원만이 아니라, 팀장 자신을 위한 원온원을 할 수 있는 구조를 말합니다. 상사와의 원온원, HR과의 원온원, 내 / 외부 멘토 혹은 코치와의 원온원 대화가 함께 있어야 하는 거죠. 많은 기업들이 원온원을 성과 관리의 도구 또는 고민과 투정을 받아 주는 시간으로 오해합니다. 그런데 원온원은 단순히 직원의 상태를 점검하는 것이 아닙니다. 성과와 성장의 정렬, 일의 진척과 지식 / 역량의 준비 상태, 동료들과의 관계를 동시에 다루는 시간이어야 하고, 이를 통해 고민과 지식, 지식과 경험이 공유되는 시간이어 하죠. 그런데 조직에서는 팀장에게 팀원과의 원온을 하라고 요청은 하지만, 정작 팀장이 원온원을 받을 수 있는 구조를 만들기 않습니다. ‘자신의 성장과 성공, 커리어와 연결이라는 원온원 긍정 경험을 하지 못한 팀장이 원온원을 제대로 할 수 있을까요?’ 전혀 그렇지 않습니다. 원온원은 글과 교육으로 배울 수 있는 쉬운 리더십이 아니거든요.
제가 이 주제를 중요하게 생각하는 이유는 단순합니다. 팀장과 매니저는 늘 듣는 사람이고 돕는 사람이지, 정작 자신의 이야기를 깊게 할 사람이 없는 경우가 많기 때문입니다.
팀원들의 고민은 듣지만 자신의 고민은 말하지 못합니다. 임원의 방향은 듣지만 자신의 커리어 불안은 오픈하지 못하죠. 또 A급 팀원의 고민을 듣고 해결해주는 것이 맞지만, 일에 대한 모립과 의지가 없는 C급 팀원의 고민과 이야기에도 집중해야 하는 상황에 놓여 있는 것이 현실입니다. HR에서 준비해준 리더십 교육은 듣지만 지금 당장 막혀 있는 내 현실의 문제를 꺼낼 시간은 없습니다. 교육을 통해서 내가 찾아야 하고, 그래서 교육이 팀장과 매니저의 현실적인 고민을 해결해 주지 못하는 낭비의 시간이 되어 버리고 마는 거죠.
그러다 보니 저와 원온원을 했던 리더들에게 “이렇게 내 이야기를 할 수 있는 시간이 있다는 것만으로도 이 시간이 기다려진다”는 말을 듣게 되는 것 뿐입니다. 이 말은 대단한 감동의 표현이 아니라 조직이 그동안 얼마나 이 중간 관리자들을 혼자 버티게 했는지 보여주는 말이라고 생각합니다.
실무적으로는 세 가지의 대화가 필요합니다.
첫째, 상사와의 운영 1ON1입니다.
이 시간은 컨설팅과 보고가 아니라 팀장이 현재 마주하고 있는 우선순위 / 장애물 / 의사결정 지원을 공유하고, 상사로 부터 지원을 받는 시간이어야 합니다. 또 팀장과 매니저가 하고 있는 고민의 방향을 상사의 전략과 목표에 얼라인 하는 시간이 되어야 하죠. 쉽게 말해 업무적인 고민과 지원에 대해 이야기 나누는 시간인 겁니다.
둘째, HR 혹은 People Partner와의 성장 1ON1입니다.
이 시간은 팀장 개인의 리더십, 번아웃 신호, 관계 이슈, 교육 계획, 커리어 확장을 다루는 시간입니다. 또 하나 확장한다면 팀원 중 팀장이 커버할 수 없는 C급 플레이어에 대한 이야기를 나누는 시간이 되죠. C급 플레이어를 팀장이 A급 / B급으로 만들어야 한다고 믿는 것만큼 낭비는 없습니다. 팀장과 매니저의 최우선 과제는 조직의 생산성을 끌어 올리는 것이고, 그 과정에서 구성원들의 성장과 성공을 돕는 것이죠. C급 플레이어에게 줄 수 있는 여유는 그 외에 남는 시간이 되어야 합니다. 대신 가능하다면 작게라도 그들에게 성장과 성공을 기회를 주는 것이 중요한 것인 겁니다. 그 외에는 HR의 도움을 받아야 하죠.
셋째, 멘토 / 코치와의 확장 대화입니다.
이 시간은 회사 안에서 말하기 어려운 고민과 관점 전환, 커리어 방향, 리더십 정체성을 다루는 시간이 되고, 또 이전과는 전혀 전혀 다른 관점에서 나와 일, 구성원과 조직을 바라볼 수 있는 시간이 됩니다. “코치에게 코치가 필요하듯, 리더에게도 코치가 필요합니다”
[리더와의 원온원에서 확인해야 할 상황]
“현재 가장 중요한 과업은 무엇인가요?”
“지금 리더인 내가 가장 많이 에너지를 쓰고 있는 문제는 무엇인가요?”
“그 문제는 실행의 문제인가요, 관계의 문제인가요, 역할의 문제인가요?”
“이 문제를 푸는 데 제가 결정해 줘야 하는 것, 연결해 줘야 하는 것, 그냥 들어줘야 하는 것은 각각 무엇인가요?” (상사, HR, 외부 전문가, 팀원 관점)
“이번 분기 리더로서 배우고 싶은 한 가지는 무엇인가요?”
“AI로 바뀌는 일 방식 속에서 리더의 역할에서 줄어드는 일과 늘어나는 일은 무엇인가요?”
④ 교육은 더 많이가 아니라 더 몰입할 수 있게 설계되어야 합니다
팀장의 성장과 성공을 돕는 두 번째 축은 교육과 학습입니다. 그런데 여기서 먼저 버려야 할 오해가 하나 있습니다. 팀장 교육을 늘리면 팀장이 성장한다는 생각입니다. 저는 리더십의 성장은 일회성 교육이 아니라고 생각합니다. 중요한 것은 리더가 자신의 역할을 재정의할 수 있는 관점과 구조를 가지고 있도록 돕는 것이고, 이를 위해 리더의 영향력과 그 영향력을 전달하는 다양한 스킬들을 이해하고, 자신이 스스로 설계 / 실행 / 피드백할 수 있는 능력을 구축하도록 돕는 것입니다. 다시 말해 팀장 리더십 교육은 지식과 스킬을 인풋하는 것이 아니라, 스스로의 리더십 운영체계를 구축할 수 있도록 돕는 활동이 되어야 하는 거죠.
그러면 중간 관리자에게 필요한 교육은 무엇일까요? 저는 네 가지 축으로 나눕니다.
첫째는 전문 업무와 AI 활용 역량입니다.
여기에는 역할별 AI 리터러시, 도구 선택 / 사용 기준, 프롬프트보다 중요한 작업 설계, 구성원의 검토 영역, 보안과 책임 기준 그리고 리더의 정보 해석과 의사결정이 들어갑니다. 솔직히 이 분야는 계속해서 발전할 수 밖에 없는 부분이라 생각합니다. 현재까지의 제 기준일 뿐이고, 저도 아직은 많이 고민하고 학습하고 있는 영역일 뿐인거죠.
둘째는 사람과 조직을 이해하는 리더십 역량입니다.
제가 가장 중요하게 여기는 부분입니다. 이유는 가장 어렵고, 오랜 시간이 필요한 관점의 변화와 지식 / 스킬 그리고 경험이 누적되어야 하는 영역이기 때문입니다. 그래서 저는 중간 관리자에게 아래 역량은 반드시 학습 영역으로 들어가야 한다고 생각합니다.
- 동기부여의 구조를 이해하는 역량
- 기질과 성격 차이를 해석하는 역량
- 감정과 행동이 연결되는 방식을 읽는 역량
- 심리적 안전감을 설계하는 역량
- 신뢰를 만드는 대화와 경청 역량
- 갈등을 구조적으로 다루는 역량
- 피드백과 코칭 질문을 구분해 쓰는 역량
- 역할 / 책임 / 기대치를 명확히 정렬하는 역량
- 집단 역학과 협업 패턴을 읽는 역량
- 변화 저항과 냉소를 다루는 역량
- AI 전환기에 커리어 불안을 해석하는 역량
- 문화와 시스템이 행동을 만든다는 관점을 갖는 역량
이 역량들은 “좋은 사람”으로 기억되는 리더가 아니라, ‘개인과 조직의 성장을 돕는 리더’가 되기 위해 배워야 하는 영역들입니다.
셋째는 성과 시스템의 재설계입니다.
리더십 교육이 실패하는 가장 흔한 이유는 교육에서 배운 행동이 성과에 영향을 주지 않기 때문입니다. 만약 팀장과 매니저가 구성원을 성장시키고, 고민과 지식을 공유하는 커뮤니티를 만들고, 팀원의 고민과 업무적 장애물의 해결을 돕는 1ON1 대화를 했다고 말하면서, 실제 성과 숫자상에서는 아무것도 바뀌지 않는 것과 같습니다. 리더에게 1번 과업은 성과입니다. 성과를 만들어 내지 못하면 리더로서의 존재 이유에 빨간불이 들어오는 거죠. 구성원 개인과 조직의 성장 또한 성과를 기반으로 만들어져야 하는 것입니다.
넷째는 커리어 재설계입니다.
AI 시대에는 많은 역할이 사라진다고 생각하지 않습니다. 여전히 그 역할과 과업은 존재하지만 쪼개지고 재배치될 가능성이 큰거죠. 그렇기 때문에 팀장은 팀원에게도, 자기 자신에게도 반복적으로 역할에 대해 묻는 사람이 되어야 합니다. “이 역할에서 줄어드는 일은 무엇인가? 늘어나는 일은 무엇인가? 새로 배워야 하는 것은 무엇인가? 다음 역할로 가기 위해 지금 쌓아야 하는 지식, 스킬, 경험은 무엇인가?” AI 시대 커리어를 재설계하는 대화와 능력은 복지가 아니라 미래와 현재 성과와 성장을 위한 필수품이 되는 거죠.
신임 팀장 1년 프로그램을 만든다고 가정해 보겠습니다. 상당수의 기업은 처음 팀장이 되었을 때 교육을 합니다. 그리고 2~3년 후 보수교육을 하거나, 매년 정기적으로 하는 팀장 교육만을 진행하죠. 하지만 저는 그렇게 설계하기 보다는 ‘지식 학습과 경험 토론, 나만의 원칙 설계와 실행 그리고 피드백을 반복하는 세션’으로 만들어 보라고 제안합니다.
위에서 제시한 교육 주제들을 대상으로 매월 또는 격월로 반복해서 교육을 진행하고, 그 과정에서 자신의 경험과 리더십 행동 원칙을 세우고 실행하는 과정이죠. 그리고 다음 과정에서는 실행을 피드백하고, 전문가로 부터 재조정을 받고 다시 새로운 지식도 학습하고, 기존에 실행했던 리더십 행동을 더 고도화 해서 실행을 반복하는 것입니다. 물론 교육과 코칭 / 멘토링이 연결되어 있으면 더 효과적일 수 있습니다. 실행과 피드백을 더 빠르게 적용해 볼 수 있게 되거든요.
리더십 교육의 결론은 머리속에 집어 넣는 교육이 아니라, 자신만의 역할을 재설정하고, 실행하고 피드백을 통해서 재조정할 수 있는 연결된 교육이 되어야 한다는 것입니다.
[결론]
AI 시대에 가장 중요한 것은 기술이 아닙니다. 기술을 사람과 일과 조직에 연결하는 능력입니다. 그리고 그 연결의 거의 모든 순간에는 팀장과 매니저가 있습니다. 결국 현장에서 지시와 실행 사이를 번역하는 팀장과 매니저를 한 명의 동일 수준의 구성원이자 대상자로 보면 안된다는 말입니다. 팀장과 매니저는 조직의 실행 엔진이자 성장 증폭기입니다.
- 우리 조직은 팀장과 매니저를 어떤 역할로 정의하고 있습니까?
- 팀장과 매니저가 자기 고민을 말할 정기적 구조가 있습니까?
- 리더십 교육이 실제 행동 변화를 만들도록 설계되어 있습니까?
- 리더의 역할에 사람 / 조직 / 협업이 반영되어 있습니까?
- AI 전환 속에서 팀장의 커리어도 함께 설계되고 있습니까?
- 팀장과 리더의 성장을 숫자와 사례로 동시에 추적하고 있습니까?
마지막으로, 이번 주에 한 번만 이 질문을 조직 안에 던져보면 좋겠습니다. 이 질문에서 부터 뉴스레터를 작성하게 되었거든요. 우리 조직에는 팀장과 매니저가 자신의 고민과 커리어를 편안하게 말할 사람과 구조가 있습니까?
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혹시 백코치의 생각이나 의견이 궁금하신 분은 아래 링크에 기록해 주세요. 질문을 주신 순서대로 1~2주 안에 답변을 드리겠습니다. 정답은 아니지만, 백코치만의 관점을 뉴스레터를 통해 공유 드립니다. 무엇이든 물어보세요~
오늘도 제 생각을 기록해 보겠습니다. 정답은 아니겠지만 작은 도움이 되셨으면 좋겠네요.
Q. 주니어 직원들과 업무를 수행할 때 본인이 해야 하는지 문의할 때 대략 난감합니다. 어떤 식으로 코칭을 하면서 진행을 해야 할까요?
A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)
안녕하세요 백종화 코치입니다. 하나의 의견이 답이 될 수는 없겠지만, 관점의 확장에 작은 도움이 되는 의견이 되길 바래보며 글을 씁니다.
1 “제가요? 왜요? 또요?”
3요라고 하죠. 이 유형의 구성원은 일을 하기 싫은 사람이 아니라, 자신의 역할과 업무의 의미, 우선순위에 대한 기준이 명확하지 않은 상태라고 보는 것이 더 맞을지도 모릅니다. 즉, 업무를 수행하기 전에 “왜 내가 해야 하는가”, “이 일이 중요한가” “이 일을 하면서 내가 얻을 수 있는 것은 무엇인가?”를 확인하려는 과정이며, 때로는 부담 회피나 과부하 신호일 수도 있지만, 본질적으로는 역할 인식과 기준이 정렬되지 않은 상태에서 나오는 질문이라고 보는 것이 맞을 수 있습니다.
2 ‘3요’ 반응이 나오는 이유
여러 이유에서 발생합니다.
첫째, 역할과 책임 범위가 명확하지 않아 업무를 선택적으로 받아들이려는 경우입니다.
둘째, 일의 의미나 중요도를 이해하지 못해 우선순위를 판단하기 어려운 경우입니다.
셋째, 반복적인 업무 요청으로 과부하를 느끼며 방어적으로 반응하는 경우입니다.
넷째, 일에 대해 주도적으로 판단해본 경험이 부족해 리더에게 기준을 묻는 경우입니다.
다섯째, 과거에 이유 없이 지시만 받았던 경험으로 납득을 먼저 요구하는 경우도 있습니다.
결국 문제는 태도가 아니라 역할, 의미, 우선순위, 경험의 부족입니다. 만약 ‘어렵거나 중요한 과업을 회피‘하기 위한 반복적인 태도라면 저는 이 과업이 팀원 본인에게 어떤 영향을 주게 되는지의 중요성과 함께 ‘만약 본인이 맡지 않을 경우 업무적인 기회를 타 동료에게 줄 수 밖에 없다.’ 라는 메시지를 명확하게 전달할 겁니다.
3 원인에 따른 대안
이 상황에서 리더는 “시키면 하는 문화”로 돌아가기보다 판단 기준을 학습시키는 방향으로 멘토링과 코칭을 해야 합니다. 먼저 3요 질문을 그대로 받아주지 말고 되돌려주는 것이 중요합니다. “이 업무가 조직 관점에서는 왜 필요하다고 생각하세요?”와 같이 자신의 기준이 아닌, 더 높은 기준에서 스스로 생각하게 만들어야 합니다. 이후 역할을 연결해야 하며 “프로젝트의 목적이 OOO 이고, 클라이언트의 요청이 OOO이었습니다. 그 관점에서 보면 이 업무는 현재 ○○님의 역할 범위 안에 있는 일입니다”와 같이 R&R 관점으로 접근하는 방법도 있습니다. 의미를 설명할 때는 단순 지시가 아니라 영향으로 연결해야 하며 “이 부분이 정리되면 OOO에서도 도움이 많이 될 것 같습니다”와 같이 전체 흐름 속에서 설명하는 것이 효과적입니다. 또한 우선순위를 함께 정리해야 하며 “지금 하고 있는 일과 비교했을 때 어떤 것이 더 중요하다고 보세요?”와 같이 판단 기준을 만들어줘야 합니다. 핵심은 답을 주는 것이 아니라 스스로 업무를 판단할 수 있는 기준을 만들어주는 것입니다.
4 유의사항
첫째, “그냥 하라”는 방식은 단기적으로는 효과가 있지만 장기적으로는 성장을 막습니다.
둘째, 모든 질문에 일일이 설명해주면 의존성이 높아질 수 있습니다.
셋째, 질문 자체를 문제로 보기보다 학습 기회로 활용해야 합니다.
넷째, 역할과 기준이 정리되지 않으면 동일한 질문이 반복됩니다.
다섯째, 감정적으로 반응하면 관계가 경직될 수 있으므로 일관된 기준으로 대응해야 합니다.
결국 “제가요? 왜요?” “또요?”라는 질문은 문제가 아니라 기준이 없는 상태의 표현이며, 리더의 역할은 일을 시키는 것이 아니라 스스로 판단하고 실행할 수 있는 기준을 만들어주는 것입니다.
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[정보 공유]
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