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296번째 뉴스레터 관점은 “조직 재설계”입니다.
(Intro)
이번 뉴스레터에서는 HR과 리더만이 아니라, 구성원과 정부까지 함께 읽어야 할 위기 신호로 쓰고 싶었습니다. 우리는 조직을 “공동의 목표를 가진 사람들의 집단”이라고 말하지만, 실제 현장에서는 조직이라는 단어가 무색해 졌습니다. 특히, 우리 회사, 우리 팀, 우리 목표라는 단어들이 사라지고 말았죠. 비전보다 보상, 사명보다 연봉, 헌신보다 개인의 커리어 가치가 먼저가 되었거든요. 전 세계의 직원 몰입도는 2025년 20%로 떨어졌고, 관리자 몰입도도 22%까지 하락했다는 갤럽의 보고서를 보며 ‘그럴 수 밖에는 없겠다.’ 는 당연함이 먼저 떠올랐거든요. 또 직장인들의 스트레스, 분노, 슬픔과 같은 부정적 감정이 높아졌고, 리더들이 하루 감정에서 일반 직원들보다 스트레스, 분노, 슬픔, 외로움이라는 감정을 더 자주 경험한다는 내용을 보면서 리더가 갖는 더 커진 심리적 책임감이 떠오르더라고요.
(출처 : https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx)
이런 현상은 조직과 조직의 일하는 방식을 설계하던 제게 더 이상 “구성원이 예전 같지 않다” 정도의 이야기가 아니라, 탁월했던 기업들이 시장에서 생존할 수 있을까? 라는 질문을 할 수 밖에 없는 구조가 만들어진 것입니다. “지금 잘하고 있잖아” 라는 말은 현재를 살아가는 사람들의 이야기일 뿐, 미래를 고민하고 준비하는 사람들에게 지금의 몰입도와 개인주의를 넘어선 이기적인 모습들은 암울함 만을 만들어 주거든요.
다만 저는 이 위기를 “이기적인 세대”라고 단순화하고 싶지는 않습니다. 기업과 주주, 고객보다 우위에 있는 구성원이 생겼고 그들이 언론을 도배하지면 여전히 조직보다 취약한 구성원들은 많이 있거든요. 그래서 지금 필요한 것은 모두를 똑같은 약자나 강자로 보는 것이 아닙니다. 어떤 관점을 가지고, 기업의 구조를 만들어야 조직과 개인 모두가 지속해서 성장할 수 있을까를 고민해야 할 뿐이죠.
기업이 성공하는 만큼 개인도 성공해야 하고, 개인의 성장이 기업의 성장과 연결될 수 있도록 말입니다. 반대로, 이기적으로 자신만의 이익과 편안함을 기대하는 개인과 직원을 도구로 사용하는 리더와 기업에는 경종을 울려야 하고요. 오늘은 조금 무거울 수도 있겠지만, 제 생각을 편하게 공유해 보려고 합니다.
[Keywords]
1 공동목표의 약화
조직은 원래 “common purpose”, 즉 함께 이루기 위한 공동의 목표를 전제로 움직입니다. 그런데 현실에서는 그 목적에 대한 심리적 결속이 약해지고 있습니다. 공동의 목표는 여전히 조직의 목적이지만, 더 이상 자동으로 작동하지는 않게 된 것이죠.
2 직장에서 직업으로의 변화
구성원들은 회사를 ‘나를 책임지는 소속’보다 ‘내가 활용해야 하는 기회’로 보기 시작했습니다. 이는 “한 회사를 오래 다닌다”는 평생 직장에서 내가 얻을 수 있는 보상, 지식, 경험이라는 커리어 관점으로 변화했다는 의미이기도 합니다.
3 기여의 재정의
이제 중요한 것은 단순한 재직이 아니라 누가 실제로 성과와 긍정적 영향을 만들고 있는가입니다. 결국 구성원을 보호하는 제도만으로는 조직의 지속적인 성공을 만들 수 없고, 조직을 위한 헌신과 희생 그리고 주어진 과업의 결과만 몰아붙이는 방식만으로 구성원을 움직일 수 없는 시대가 된 것이죠. 이제 조직에서 보상과 커리어의 기회를 주는 기여의 기준이 분명해져야 하고, 구성원들 또한 내가 원하는 것을 얻기 위해 내가 증명해야 하는 기준을 찾아야 합니다.
4 균형 있는 유연성
우리나라의 제도는 구성원에 대한 강한 보호와 강한 경직성이 한 몸처럼 붙어 있습니다. 한번 연봉이 오르면 내리기 어려운 제도로 인해 탁월한 퍼포먼스를 낸 구성원의 연봉을 급격하게 올려주지 못합니다. 다시 그 성과를 낼 수 없게 되었을 때에도 그 연봉을 줘야 하거든요. 반복되는 저성과자이자 동료들이의 몰입을 적극적으로 방해하는 구성원을 해고하지도 못합니다. 그로 인해 기업은 채용을 신중하게 할 수 밖에는 없고, 조직 전체의 몰입을 저해시키는 구성원을 그대로 볼 수 밖에는 없게 되죠. 앞으로의 논점은 누구를 보호할 것인가가 아니라, 변화하는 기여와 보상을 어떻게 연결할 것인지와 고성과자에 대한 대우와 저성과자에 대한 패널티를 어떻게 공정하게 할 것인가의 기준을 정하는 것이 되어야 합니다.
◆ 조직 '공동의 목표를 가진 2명 이상이 모인 집단'
① 조직이 사라지는 시대
조직의 정의는 단순합니다. 함께 이루려는 공동의 목표가 있고, 그 목표를 위해 역할을 나누고, 서로에게 영향을 주고받는 집단입니다. 얼마전까지만 해도 기업마다 닮은 색이 있었고, 구성원들은 그 색을 이해하고 배우며 성장했습니다. 조금 이상적으로 이야기하면 조직 안에서 리더는 방향을 제시했고, 구성원은 그 방향을 위해 자신의 시간과 노력을 투입했고, 그 과정과 결과로 실력을 키웠습니다. 그래서 조직은 단지 돈을 버는 곳이 아니라, 지식과 경험을 쌓는 곳이었고 서로에게 자극과 경험을 공유하는 동료들을 만드는 곳이었습니다. 그런데 지금 많은 구성원들에게 조직은 이렇게 느껴지지 않고 있습니다.
이 변화를 처음 인식했을 때 이기심의 문제가 아니라, 꽤 합리적인 반응이라고 생각했습니다. IMF 이후 직장은 구성원을 끝까지 책임지는 평생 직장으로의 모습을 잃어가고 있고, 회사가 끝까지 책임져주지 않는다는 경험이 누적되면서 구성원도 회사를 “함께 가는 운명”보다 “활용 가능한 기회”로 보게 되었으니까요. 회사가 꼭 직원을 책임져야 하는 걸까요? 이 질문은 과거에는 맞았지만, 현재는 아니다 라고 말씀 드리고 싶습니다. 과거 우리 경제의 성장 방식이었고, 회사의 성공이 곧 나의 성공으로 연결되던 시대였거든요. 이때 전제는 ‘회사는 지속해서 커지고, 그 안에서 구성원들에게 기회가 만들어 진다.’ 였습니다.
하지만, 이제는 회사가 지속해서 성장할 수 있다는 전제가 사라진지 오래이고, 올해 최고의 성과를 만들어 냈다 하더라도 내년에 바로 무너질 수 있는 시대가 되었습니다. 여기에 엄청난 속도의 기술 변화가 겹쳤습니다. 기업은 생존하기 위해 변화해야 하고, 그 변화를 이끌어 가는 더 작은 조직과 구성원들의 변화, 그리고 일하는 속도의 변화까지도 필요해 졌죠.
‘조직이 사라졌다.’는 말은 ‘공동 목표를 바라보는 기업과 구성원이 사라졌다‘ 는 표현이 더 맞을 겁니다. 개인은 자신의 이익을 위해 조직을 이용하고, 조직 또한 성공과 지속적인 성장을 위해 구성원을 이용하는 시대가 되었으니까요. 개인의 목표는 자신의 이익과 성장이고, 조직의 목표는 조직의 이익과 성장이 됩니다. 쉽게 생각하면 두가지는 연결됩니다. 그런데 유독 우리나라에서 이 두가지가 연결되지 않는 이유가 있죠. 그것은 바로 ‘서로의 성장과 성공이 연결되지 않은 조직과 구성원이 많이 있기 때문‘ 입니다.
여전히 구성원을 조직의 성장과 성공을 위해 헌신해야 한다고 여기는 기업과 리더가 있고, 조직의 성장과 성공 심지어 생존과 상관없이 ‘나만 잘 되면 돼‘ ‘난 어려운 일 말고, 내가 하고 싶은 일만 하고 싶어’ ‘바보같이 왜 열심히 해? 나처럼 적당히 해도 회사가 급여와 인센티브 꼬박꼬박 주는데‘ 라고 생각하고 행동하는 구성원들이 많아졌거든요. 심지어 기업과 리더는 조직과 동료에게 부정적인 영향을 반복해서 주는 구성원과 헤어질 권한도 없으니까요.
그래서 저는 지금의 문제를 이렇게 정리하고 싶습니다. 조직은 없어지지 않았습니다. 다만 과거의 조직의 개념이 깨지고 있다는 것이죠. 이런 시대를 살아가는 리더와 구성원, 조직의 관점에서 뉴스레터를 작성해 보려고 합니다.
② 시장에서 생존하기 위해서
그런데 우리가 일을 하기 위해서 필요한 것은 시장에서 살아남는 것 입니다. 주식과 코인, 부동산과 SNS 등 구성원 개인이 돈을 버는 방식이 많아진 시대이지만 누군가는 여전히 조직에서 인정받고 성장하고 싶어합니다. 자아실현의 욕구와 자신이 더 큰 영향력을 전하는 사람이 되고 싶어하기도 하죠. 이때 가장 중요한 것은 지속해서 성장하는 조직을 만드는 일입니다. 조직이 사라지면 나는 혼자서 그 꿈을 이뤄야 하거든요.
그런데 문제는 시대의 변화가 기업의 생존에 위협이 되고 있다는 것입니다. 예전보다 기회가 더 많아진 것도 사실입니다. 과거 대기업만 할 수 있었던 일들을 소수의 조직에서도 실행할 수 있게 되었거든요. 그런데 모든 조직에 적용되는 또다른 것은 바로 ‘생존을 위협하는 위기‘ 입니다. 모든 기업이 글로벌로 경쟁하기 시작했고, 모든 기업과 구성원들에게 정보와 지식이 공유되고 있거든요. 이런 시대에 살아남는 조직은 단순히 사람을 많이 뽑고, 보상을 많이 주고, 구성원들의 리텐션을 늘리는 조직이 아닙니다.
전략이 분명하고, 구성원의 기여를 구분하고 그에 맞는 평가와 피드백을 하고, 성장과 성공을 위한 시스템이 구축된 기업입니다. 그리고 이를 실행할 수 있도록 지원해주는 법과 제도가 현실을 따라오는 조직이기도 하죠. 저는 이 지점에서 조직을 구성원하는 구성원과, HR 그리고 리더가 조직을 다시 봐야 한다고 생각합니다.
이제 조직의 생존은 네 가지가 같이 움직일 때 가능합니다.
1) 전략 : 기업의 명확한 전략을 통해 자원을 어디에 집중할지 결정하고,
2) 사람 : 어떤 구성원과 함께 어떤 방식으로 일을 할 것인지를 결정하며,
3) 시스템 : 전략과 일하는 방식을 지원하는 시스템과 인프라로 반복할 수 있도록 만들고,
4) 제도 : 제도와 법은 그 과정을 평가하고 피드백하며 동기부여할 수 있도록 만드는 것이죠.
시장이 바뀌었고, 고객과 경쟁사가 변화하고 있습니다. 그런데 나와 조직이 그대로라면 어떻게 될까요?
저는 이후로 이 네 가지 가운데 하나라도 과거의 논리에 머물면, 조직의 생존은 어려울거라 생각합니다. 그리고 그 안에 속해 있는 구성원들 또한 성장과 성공을 만들어 가기 어려울 수 밖에는 없을 테고요.
③ 전략의 변화
1) 방향을 정하는 구체적인 목표와 전략
앞으로의 목표와 전략은 “무엇을 더 해야 하는가?”보다 “무엇을 버리고, 무엇에 집중할 것인가?”의 문제가 될 것입니다. 그리고 AI와 로봇을 어디에, 어떻게, 누가 사용할 것인가를 고민해야 하죠. 전략을 수립하기 위해서는 기업의 비전이 예쁜 문장으로 남아 있는 것이 아니라, 어떤 시장에서, 어떤 고객에게 어떤 방식으로 이길 것인지가 현장의 실행 목표로 구체화 되고, 실행으로 연결되어야 합니다.
변화가 심한 환경일 수록 조직은 흔들리지 않고 집중할 수 있는 전략이 있어야 합니다. 구성원들에게 “왜 지금 이 일을 해야 하는지” “이 일을 통해서 무엇을 만들어 가려고 하는지”가 보이도록 더 구체적이어야 하고, 구성원들이 전략에 더 필요한 지식과 스킬을 학습하고 더 적합한 실행을 할 수 있도록 생각하게 해줘야 구성원들이 가진 리소스를 낭비 없이 사용할 수 있게 되거든요. 그런데 많은 조직이 전략과 목표를 흐리게 정리해 두고 소통하다 보니 구성원들은 자신의 리소스를 몰입해서 사용하지 않고 느슨하게 사용하게 되더라고요.
2) 역량과 기여 중심의 평가
이렇게 목표와 전략을 중심으로 조직이 변화할 때 개인은 역량과 기여 중심으로 전환됩니다. 이제 기업에서는 자신들의 새로운 목표와 전략에 맞는 다양한 핵심 역량들을 바꿀 수 밖에는 없습니다. 그만큼 새로운 목표와 전략을 이해하고, 실행하는 구성원과 팀 단위의 기술 역량, 그리고 구성원 개개인의 역량 결합이 중요해질 수 밖에는 없게 됩니다. 그런데 이런 목표 / 전략 그리고 역량의 변화는 구성원들간의 급격한 역량과 기여 격차를 만들어 내게 됩니다. 이제 연차와 직급만으로 구성원에게 보상하고, 배치하는 조직은 변화 속도를 따라가지 못하게 될 겁니다. 대부분의 구성원들이 B라는 평가를 받고 있는 조직 또한 마찬가지입니다. 제가 방문하는 기업들에게 전하는 저의 챌린지가 ‘A급 기여를 한 구성원에게 A평가를, B급 기여를 한 구성원에게 B평가를 그리고 목표를 달성하는 것이 아닌, 기대보다 부족한 구성원에게 C와 D평가를 해야 한다‘ 입니다. 한 기업은 구성원의 약 85%가 B평가를 받고 있습니다. 상위 16%의 기여를 만들어 내는 구성원도 B이고, 98% 수준의 기여를 한 구성원도 B평가를 받고 있죠. 그럼 B평가를 받은 모든 구성원이 다음 시즌에 어떤 몰입도를 보이게 될지는 뻔합니다. 16%에 해당하는 구성원의 몰입도는 ‘내가 저렇게 일하는 사람과 같은 평가를 받는다고?’ 라는 생각과 함께 ‘이곳에서 내가 하고 있는 일이 인정받을까? 나는 성장할 수 있나?’ 를 고민하며 떨어지게 될 겁니다. 반대로 98%에 해당하는 구성원들은 ‘거봐, 이렇게 적당히 해도 B를 받잖아. 왜 사서 고생을 해야해?’ 라며 자신의 느슨한 태도를 유지하게 되죠.
빠르게 목표와 전략이 변화하는 만큼 조직은 새로운 역량을 찾을 수 밖에는 없게 됩니다. 그런데 문제는 역량의 개발 속도를 내부 구성원만으로는 따라가기 어렵다는 것입니다. 이 부분은 ‘사람’ 영역에서 다시 다뤄보겠씁니다.
3) AI 전략
AI 전략도 마찬가지입니다. 세계 경제포럼에 따르면 절반의 기업은 AI로 새로운 기회를 향해 비즈니스 모델을 재편하려 하고, 77%는 인력 업스킬링을 계획하지만, 동시에 41%는 자동화로 인한 인력 축소도 예상하고 있습니다. 이런 상황에 많은 조직은 AI를 인원을 줄이는 비용 절감의 도구로 사용하죠.
하지만 좋은 전략은 “AI를 도입할 것인가 말 것인가”가 아니라, 무엇을 자동화하고 무엇을 인간의 고부가가치 일로 남길 것인가를 정하는 전략입니다. 구성원을 줄이고, 채용을 멈추는 전략만 택하면 짧게는 이익이 늘고 비용이 내려갈 수 있어도, 길게는 조직의 학습 역량과 성과 지식이 비어버릴 수 있습니다. 이미 AI가 주는 긍정 효과와 더불어 AI가 주는 지식과 정보를 해석하거나 검증하지 않고 발생한 수많은 버그들이 기업과 구성원을 공격하고 있기 때문이죠. 저는 AI를 통해서 우리가 세워야 하는 전력은 ‘조직의 지식과 경험, 스킬이 사라지는 것이 아니라 확장 / 연결되도록 하는 것’ 이라고 생각합니다. 낭비 제거, 시간과 효율은 그 과정일 뿐 인거죠.
④ 사람의 변화
이제 조직 내에서 사람, 즉 구성원의 변화는 선택이 아니라 필수입니다. 앞으로의 경쟁력은 “오래 다닌 사람”보다 “빠르게 배우고, 함께 일하고, 기여를 증명하는 사람에게 더 크게 돌아갈 가능성”이 커진거죠. 앞서 이야기한 것처럼 조직은 빠르게 자신들의 목표와 전략을 수정할 겁니다. 그런데 목표와 전략을 수정하게 되면 그것을 실행하는 구성원들의 지식, 스킬, 경험과 같은 역량도 변화를 줘야 합니다.
이때 우리는 고민해야 합니다.
1) 새로운 목표와 전략을 달성하기 위해 필요한 지식, 스킬, 경험은 무엇인가?
2) 조직 안에 누가 이 지식, 스킬, 경험을 가지고 있는가? 없다면 어떻게 학습하고 이식해야 하나?
3) 조직 밖에 누가 이 지식, 스킬, 경험을 가지고 있는가? 어떻게 영입할 수 있나? 어떻게 그의 지식, 스킬, 경험을 우리 조직 안으로 가져올 수 있나?
4) 누가 새로운 목표와 전략을 연결하는 최고의 해결사인가?
이 과정에서 리더의 역할은 더 어려워졌습니다. 이제 리더는 단순히 방향을 제시하거나 그 일을 가장 잘 알고, 잘 하는 사람이 아니라, 공동 목표를 설정하고 개인의 커리어와 성장으로 연결하고 번역해 주는 사람이어야 합니다. 리더는 상위 조직의 목표를 이해하고, 팀의 목표와 전략을 찾아야 합니다. 그리고 우리에게 필요한 역량을 찾고 팀 안에 그 역량을 채워야 하죠. 목표와 전략, 실행 계획과 변화와 학습이 필요한 이유를 예전보다 더 많이 설명해야 하고, 더 빨리 결정해야 하며, 더 공정하게 기여를 구분해야 합니다.
팔로워에게도 변화가 필요합니다. 이제 좋은 구성원은 ‘주어진 일과 시키는 일을 잘 하는 사람이 아니라, 조직의 목표를 이해하고 자신의 일을 스스로 계획하는 사람’입니다. 이런 사람을 오너십을 가지고 있다고 말합니다. 회사의 주인이 아니라, 자신의 일에 주인 의식을 가지고 있다는 의미로 말입니다.
저는 앞으로 구성원에게 필요한 기준을 세 가지로 보고 싶습니다.
첫째, 배우는 속도입니다.
둘째, 협업을 통해 다른 사람의 성과를 올려주는가입니다.
셋째, 자기 권리만이 아니라 자기 기여도 함께 말할 수 있는가입니다.
결국 조직은 ‘좋은 사람’만으로는 유지되지 않고, 기여하는 사람으로 유지된다는 것을 깨닫는 시기가 될 겁니다.
예측이 불가능하게 변화하는 시대, ‘나는 누구와 함께 일을 하고 싶은가요?’ ‘나와 같은 역량과 태도를 보이는 동료와 함께 일하고 싶은가요?’ ‘’나와 함께 일을 하면 동료는 성장하고, 조직은 성공할까요?’ 이 질문에 나 스스로 답변하고, 동료들의 의견을 들어봐야 할 시점입니다.
HR의 역할은 가장 크게 바뀌어야 합니다. HR은 더 이상 제도 운영자나 갈등 중재자에만 머물면 안 됩니다. HR은 조직이 어떤 인재를 더 많이 키우고, 어떤 행동을 더 강하게 인정하고, non Fit의구성원을 더 빠르게 발견할지를 설계하는 조직 설계자여야 합니다. 이제 HR이 해야 할 일은 사람을 보호하는 것도 아니라, CEO의 Staff도 아닌 ‘구성원 중 성장과 성공에 목마른 사람들에게 더 빠른 기회를 주는 구조’를 만드는 것이고, ‘조직의 성장과 성공에 기여하는 문화’를 만드는 것이고, 마지막으로 ‘조직과 동료의 몰입을 방해하는 구성원들과 적합한 방법으로 헤어지는 시스템을 구축하는 것’ 입니다.
⑤ 시스템과 인프라
HR이 고민해야 하는 것이 바로 시스템과 인프라입니다. 전략과 사람이 아무리 탁월해도, 시스템이 과거에 머물러 있으면 구성원과 조직은 변화하지 않고 무너지게 됩니다. 여전히 연차가 쌓이면 연봉과 직급이 올라가는 호봉제를 운영하는 조직이 있고, 조직에 기여하든 놀든 B 평가를 받는 조직도 있습니다. ‘우리 회사는 망해야 해’ 라고 폭언을 하며 동료들의 몰입을 방해해도 그에게 피드백을 전하는 사람이 한 명도 없는 조직도 있습니다.
시스템과 인프라는 누가 무엇을 책임지는지, 무엇으로 평가받는지, 언제 어떤 기준으로 보상과 피드백이 주어지는지가 명확해서 구성원들이 그대로 자신의 시간과 에너지를 사용할 수 있도록 만든 것을 말합니다.
회사 관점에서 필요한 인프라는 4가지입니다.
첫째, 역할과 기여가 보이는 성과관리 시스템입니다.
둘째, 기술 변화에 맞춘 상시. 학습 인프라입니다.
셋째, 내부 이동과 빠른 기회 제공 구조입니다.
넷째, 갈등과 이슈를 객관적으로 받아드리는 문화 / 조사 체계입니다.
성과 시스템은 구성원에게 목표를 달성하게 만드는 시스템이 아닌, 조직과 고객에게 더 높은 기여를 만들게 하는 장치여야 합니다. 목표를 달성하는 결과 평가 시스템의 경우 가장 쉽게 좋은 평가를 받는 방법은 ‘낮고 쉬운 목표에 도전‘하는 것입니다. 그런데 많은 조직에서 가장 기여해야 하는 고연차 / 고직급 / 고연봉의 구성원이 조직에서 가장 쉬운 일을 맡으면서 연말이 되면 ‘나 목표 달성했어. 나 잘했어’ 라고 스스로를 평가하는 경우를 자주 접하게 됩니다.
대법원은 저성과 해고가 정당하려면 평가가 공정하고 객관적이어야 하고, 근무 성적이 상당 기간 최소 기대 수준에도 미치지 못하며, 많은 개선 기회를 부여하고도 향후 개선 가능성이 낮아야 한다고 봅니다. 그런데 이 기준을 해고를 어렵게 만드는 기준이라 보지 말고 평가와 피드백을 대충 하면 안 된다는 기준으로 보면 어떻게 될까요? 많은 회사와 리더가 반복되는 저성과자 에게도 ‘기대 충족을 의미하는 B 평가‘를 주면서 그들의 역량이 떨어지고, 조직과 동료들에게 부정적 영향을 준다는 이중적인 표현을 사용하고 있거든요. HR과 리더는 연 1회 평가가 아니라, 조직 목표에 기여하면서도 개인의 레벨에 맞는 목표 설정 – 상시 중간 피드백 – 코칭 / 티칭 / 멘토링 – 개선 확인 – 최종 판단이 이어지는 체계를 가져야 합니다.
변화하는 조직의 목표와 전략에 맞는 학습 인프라와 함께 구성원들이 서로에게 지식과 스킬을 공유하고, 내부 뿐만이 아니라 외부에서도 지식과 스킬을 배워오는 문화도 필요하죠. 그리고 자신의 역량과 커리어에 맞는 내부 직무 이동의 기회를 주는 것도 회사가 할 수 있는 시스템의 변화입니다. 하지만, 이 모든 것의 목적은 ‘구성원 개인의 성장과 성공‘이 아닌 ‘조직과 구성원의 성장과 성공을 연결하는 것‘ 이어야 합니다. 내부 직무 이동의 경우도 구성원 뿐만이 아닌, 조직에 기여가 된다는 목적이 있어야 하는 것이죠.
또 갈등 대응 인프라도 중요합니다. 직장 내 괴롭힘 신고가 있으면 사용자가 지체 없이 객관적 조사를 해야 하고, 피해를 주장하는 근로자 보호조치도 해야 한다고 규정합니다. 공식 해석 역시 괴롭힘 판단은 “업무상 적정 범위를 넘었는지”, “저항하기 어려운 우위를 이용했는지”, “구체적으로 어떤 고통을 줬는지”를 종합적으로 봐야 합니다. 그런데 이 제도를 지키지 않는 조직도 있고, 이 제도를 악의적으로 사용하는 구성원도 있습니다. 최근 저는 한 부서에서 10번 이상의 직장내 괴롭힘을 신고한 팀원이 있었는데 모두 정당한 업무 범위로 판정받은 사례도 경험했고, 회사가 직장내 괴롭힘 신고를 절차대로 처리하지 않아 2차 가해를 받은 사례도 경험했습니다. 시스템이 필요한 이유는 리더를 방어하기 위해서만도, 피해자를 보호하기 위해서만도 아닙니다. 구성원 모두가 정당한 피드백과 실제 괴롭힘을 구분할 수 있는 역량을 갖추기 위해서입니다.
⑥ 근로기준법의 변화
이제 조금 더 직접적으로 말해보겠습니다. 저는 앞으로의 법과 제도는 구성원을 무조건 사회적 약자로 보는 단일 프레임에서 조금 더 벗어나야 한다고 생각합니다. 구성원의 보호를 약하게 하자는 뜻이 아닙니다. 오히려 보호는 정말 취약한 집단에게 더 두텁게 하되, 조직과 동료들의 성장과 성공을 방해하는 구성원과 집단에게는 더 큰 책임을 물어야 한다는 의미입니다.
현행 제도는 구성원 한 명 한 명을 상당히 강한 보호를 전제로 돌아갑니다. 저성과 해고가 가능하려면 공정 / 객관적 평가를 바탕으로, 상당 기간 최소 기대 수준에도 못 미치고, 향후 개선 가능성이 낮아 사회통념상 고용관계를 계속하기 어렵다는 정도가 되어야 한다고 판단하죠. “해고가 불가능한 나라”는 아니지만, 고용 유연성이 있는 글로벌 기업들보다 조직과 고객에게 자신의 연봉대비 기여하지 못하는 구성원과 헤어지기 어려운 나라임은 분명합니다. 저 또한 이 변화의 취지를 부정하지 않습니다. 다만 구성원의 안전한 권리가 커지는 만큼 기업과 리더에게도 공정한 평가권과 예측 가능한 운영권이 더 분명하게 설계되어야 한다고 생각합니다.
근로기준법과 노란봉투법이 잘 못되었는가? 라는 의미보다 정당한 피드백과 평가를 할 수 있는 구조인가? 기여하지 못하는 일반적인 상식을 넘어선 Free Rider와 헤어질 수 있는 권한이 있는가? 를 보자는 의미인거죠.
조직과 리더 관점에서 반복적 저성과자와는 더 건강하게 헤어질 수 있어야 합니다. 하지만 그 헤어짐이 개인의 추락이 되어서는 안 됩니다. 해고와 퇴직, 구조조정, 기술 전환에는 재취업 서비스, 직무 전환 교육, 고용보험 연계, 전직급여와 같은 기업과 정부의 인프라가 동시에 따라와야 합니다. 저는 이것이 기업을 위한 정책이면서 동시에 구성원을 위한 정책이라고 생각합니다. 한 명의 저성과자가 아닌, 함께 일하는 동료들의 몰입, 성장 그리고 성과를 위해서 말입니다.
[결론]
이제 기업은 공동의 목표를 외치기만 해서는 핵심인재를 묶을 수 없습니다.
회사는 조직과 고객에게 기여하는 사람을 더 크게 인정하고, 성장에 미쳐 있는 사람에게 더 빠른 기회를 제공할 수 있어야 합니다. 그리고 반복적으로 조직 기준을 무너뜨리고 동료에게 부정적 영향을 주는 구성원과는 더 건강하게 헤어질 수 있어야 합니다.
결국 질문은 두 가지입니다.
1) 어떤 동료와 함께 일하고 싶은가?
2) 내가 하고 있는 이 일은 어떤 가치를 가지고 있는가?
지금 우리에게 필요한 것은 요즘 시대에 맞는 새로운 조직의 모습일 겁니다.
#조직 #공동체 #조직개발
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혹시 백코치의 생각이나 의견이 궁금하신 분은 아래 링크에 기록해 주세요. 질문을 주신 순서대로 1~2주 안에 답변을 드리겠습니다. 정답은 아니지만, 백코치만의 관점을 뉴스레터를 통해 공유 드립니다. 무엇이든 물어보세요~
이번주는 질문이 없어서 쉽니다.
[함께 성장하는 정보를 공유합니다.]
롱블랙의 라이프 톡
(부제 : 오래 잘 살기 위해 오늘 잘 사는 법)
정재훈 작가 / 약사님과 정지우 작가 / 변호사 님의 세션이 있어 공유 드립니다.
이 내용이 끌린 이유는 간단합니다. 우리의 삶의 방향성을 한번 고민해 볼 수 있는 시간이고,
그 방향성을 어떻게 만들어 가야 할지 내 시간을 돌아보고 계획할 수 있는 시간이 될거라 생각하거든요.
시간이 되시는 분들은 한번 경험해 보시면 좋을 듯 합니다.
서울이 아닌, 수원이어서 수원 / 용인 / 화성 / 안산 분들에게 도움이 많이 되실 것 같습니다.
1회차 : 6월 11일 목요일 저녁 6 ~ 9시
2회차 : 6월 12일 금요일 저녁 6 ~ 9시
장소 : LG 전자 베스트샵 수원본점 (수원시청역 1번 출구)
청년 멘토링 (멘토라이브러리)
청년 멘토링 2026(2차)이 7월 4일(토) 오후 1시~5시 진행됩니다.
2025년 12월에 진행했던 멘토라이브러리의 청년 멘토링이 7월 4일에 진행된다고 합니다.
작년에는 저도 멘토로 참여를 했었는데, 취업과 성장에 관심이 많은 취준생과 주니어 직장인들이 많이 왔었습니다.
저도 그때 만났던 분들 중에 3분과 멘토링을 이어갔고, 지금도 응원을 하고 있습니다.
일과 성장에 대한 인사이트도 듣고, 많은 선배 멘토들과의 대화를 통해서 자신만의 일을 찾아가 보시면 어떨까 합니다. 모든 참여자 분들의 재능 기부로 진행되는 소중한 시간입니다.
<청년 멘토링 2026 신청 설문지>
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