리더십과 조직문화에 대해 저는 이렇게 정의합니다.
리더십은 리더와 구성원 간의 1 대 1 관계 입니다. 즉, 리더 1명이 구성원 1명에게 어떤 영향력을 주고 있는가? 가 바로 리더십이라는 의미이죠. 그래서 리더십을 성장시키기 위해서는 나에게 영향을 받는 구성원들에 대해 이해하고, 그들 각자에게 영향을 주는 리더의 행동을 수정해야 합니다.
반면 조직문화는 팀과 회사 전체에 영향을 주는 기준이자 원칙이죠. 그래서 조직문화는 어떤 인재를 채용할 것인가? 어떻게 일하는 인재를 우리 회사와 FIT 한 인재라고 판단할 것인가? 를 보여줍니다.
오늘은 이 두가지 관점을 가지고 뉴스레터를 읽어 보시면 좋을 것 같네요 ~
[Insight ① _ 코칭, 리더십]__________
[김영헌의 마중물] 사람을 놓치지 마라
(한 문장) 조직 책임자로서 진정으로 이루고 싶은 것은 무엇인가? 리더가 꼭 생각해 봐야 하는 질문입니다. 여기에 저는 하나 더 ‘어떤 리더로 기억되고 싶은가?’ 입니다. 저자가 이야기 하는 부분은 바로 여기에 목표 달성 이외에 사람에 대한 관심을 추가합니다.
① 이 글에서 이런 문장이 나옵니다. 리더십 전문가 사이몬 시넥(Simon Sinek) 은 이런 이야기를 합니다. ”리더십은 업무 책임자가 되는 것이 아니다. 사람의 책임자가 되는 것이다“(Leadership is not about being in charge. It is about taking care of those who is in our charge)
② 저자의 생각처럼 저 또한 리더에게 ‘목표를 정하고, 달성하도록 하는 성과’는 당연한 부분이다 라고 생각합니다. 당연한 것에 하나 더 해야 하는 부분이 바로 ‘사람’이 되겠죠.
③ 리더는 절대 혼자서 성과를 만들어 낼 수 없습니다. 함께 하는 구성원들이 있을 때 그들을 통해 성과를 만들어 낼 수 있는 것이죠. 이때 구성원들에게 목표를 정해주고, 달성하도록 다그칠 것인가? 아니면 그들이 성장하면서 자신에게 주어진 목표를 조금씩 높여 갈 수 있도록 도와줄 것인가? 리더의 리더십은 조직의 목표를 어떻게 달성할 것인가? 에 대한 리더의 선택이라고 생각합니다.
[애플과 아마존 두 개의 글을 읽고 정리해 봤습니다.]
(한 문장) 스티브 잡스와 팀쿡. 둘 중 어떤 리더가 지금의 애플을 만들었을까요? 그리고 베이조스와 재시 중에 누가 더 아마존을 위대한 기업으로 만들까요?
① 애플이라는 기업에 가장 큰 영향을 준 리더가 2명이라는 것은 모두가 알고 있습니다. 그리고 아마존에도 그 2명이 존재합니다. 그런데 그 중에 누가 더 뛰어난 리더인가? 라는 질문을 던지는 사람도 없죠. 이유는 단 하나, 리더십에 정답은 없기 때문입니다. 각자의 성향을 인지하고, 그 성향에 따라 가장 좋은 방식으로 조직에 영향을 끼치는 사람들. 바로 우리가 리더라고 부르는 사람들입니다.
② 팀쿡은 ‘글로벌 거장들의 리더십 플레이북 더 메시지(양장본 HardCover)’ 저자 이지훈 책에 따르면 함께 일하는 사람들에게 언제든 의지가 되는 사람이고, 별로 티나지 않지만 조직에 없으면 안 되는 사람이라고 말했습니다. 직원들이 문제를 발견했을 때 그 문제를 완전히 이해하는 것 뿐만 아니라, 해결책이 탄탄하다고 확신할 때 까지 끊임없이 질문을 하는 리더라고 말이죠.
반면에 스티브 잡스를 카리스마 리더십 으로 표현하며 '천재성의 발굴(Unleashing Genius, 모건 제임스 출판 2008년)' 책을 쓴 저자 폴 데이비 워커는 스티브잡스의 리더십에 대해 “이러한 리더들은 예외 없이 왜 자신의 눈에는 뻔히 보이는데 다른 사람들은 그 결과를 못 내는지를 이해하지 못한다. 직원들이 무언가를 성취해내지 못하는 것을 보게 되면 아주 당혹해 하면서 공격적인 태도를 보인다”고 이야기 합니다.
③ 베조스와 재시는 비슷한 점이 많은 리더입니다. 고객에 대한 집착, 작은 디테일에 대한 집착, 회의를 중요하게 여기는 부분 등에 대해서 말이죠. 하지만, 다른 부분도 있다고 합니다. 워라벨 즉 가족과 직장과의 관계와 직원들과 가볍고 개인적인 관계를 맺는 부분에 대해서 말이죠.
④ 리더십은 어렵습니다. 이유는 정답도 없고, 사람에 따라, 상황에 따라 계속해서 달라지기 때문입니다. 그래서 나만의 리더십을 찾아가는 것이 중요하다고 이야기 하는 것이죠. 단, 나만의 리더십을 찾아가기 위해서는
1) 나 자신에 대해 바르게 이해해야 합니다. 나는 어떤 강점, 약점을 가지고 있는지, 어떤 기질과 성격을 가지고 있는지, 어떤 경험이 있는지 등에 대해서 말이죠
2) 그리고 내가 맡고 있는 비즈니스에 대해 제대로 이해해야 합니다. 고객은 누구인지? 어떻게 일하는 것이 적합한지? 목표를 달성하기 위해 무엇이 필요한지에 대해서 말이죠
3) 세번째는 함께 하는 구성원들에 대해서 이해해야 합니다. 나를 이해하는 방식과 동일하게 말이죠. 그들을 이해하기 위해서는 그만큼 구성원들에게 시간을 사용해야 겠죠.
4) 마지막은 이해한 비즈니스의 목표를 바탕으로 구성원의 역할과 리더의 역할을 정의하는 것이죠.
저는 이 1~4번을 반복해서 행동하며 조직의 목표를 달성하고 구성원들을 성장, 성공시키는 것이 리더십이라고 생각합니다.
스티브잡스 VS 팀쿡, 달라도 너무 달랐던 두 애플 CEO의 리더십
앤디 재시는 왜 아마존 14개 원칙에 2개를 추가했을까?
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북 리뷰, 김범수 카카오 의장 성공비결책 <어제를 버려라>
(한 문장) 이 글에서는 카카오의 김범수 의장의 성공 요인을 3가지로 요약해 줍니다. 훌륭한 사람을 알아보고 곁에 두는 능력, 자신의 한계를 인정하는 메타 인지력 그리고 과거의 성공 경험에 안주하지 않는 통찰력, 이 세가지는 하나의 리더십의로 연결이 되고는 하죠.
① 사업을 하는 리더와 경영을 하는 리더의 가장 큰 차이가 있습니다. 그것은 자신이 직접 성과를 만들어 내는 사람이냐? 다른 사람을 통해서 성과를 만들어 내는 사람이냐? 입니다. 그리고 다른 사람을 통해서 성과를 만들어 내기 위해서 필요한 것은 우선 ‘나 자신을 바로 이해하는 것‘ 입니다. 이것을 메타인지, 또는 자기 객관화 라고 이야기 합니다.
② 나 자신을 이해한다는 말은 나의 강점과 약점을 인정한다는 의미이고, 강점과 약점을 인정하는 순간부터 타인의 강점과 약점을 바라볼 수 있게 된다는 의미입니다. 이때 내 방식이 아닌, 타인의 방식이 더 좋을 수 있다는 생각을 하게 되거든요.
③ 마지막으로 하나, 나를 이해하고 상대방을 이해하면 서로의 다름과 다양성을 통해서 일을 할 수 있게 되면서 지금 나와 우리의 부족함을 인정하는 모습을 보여 줍니다. 더 나은 내일을 위한 피드백과 피드포워드, 이제는 이 두가지를 통해서 지속해서 성공할 수 있는 모습을 갖추게 되죠.
④ 김범수 의장의 리더십을 갖춘 사람들을 구분하는 방법은 의외로 쉽습니다. 한번 그들의 행동을 돌아보세요. ‘자신이 모르는 것을 쉽게 인정하고, 주변 동료들과 구성원들에게 물어보는가?’ ‘실수와 실패를 인정하고, 솔직한 피드백을 통해 학습하며 행동을 변화하는가?’ 입니다. 이 두가지의 행동을 반복해서 하는 리더라면 저는 믿고 따라볼 수 있지 않을까 하네요.
[Insight ② _ 조직문화] _________
[강민정] 젠틀몬스터·파타고니아·구찌… MZ세대가 머물고 싶은 조직문화는?
(한 문장) MZ 세대가 원하는 조직문화? 어쩌면 이런 표현보다는 명확한 가치관과 비전을 가진 조직, 그리고 그 조직의 가치관과 비전에 동의하는 구성원으로 모인 조직을 만들어 가는 것이 답이지 않은가 합니다.
① Gentle Monster, 젠틀몬스터 (Agile Culture) : 프로젝트가 발생하면 직원들이 자율적으로 팀으로 꾸려 경쟁을 통해 프로젝트를 수주하는 ‘경매 시스템‘ 운영, 다양한 관점을 업무에 적용하기 위해 채용 시 아티스트, 뮤지션, 파티시에 등을 채용
② Patagonia, 파타고니아 (Activist Culture) : 회사 차원에서 사회적 성역에 도전하는 시위 참여를 독려, 시위 활동 중체포되면 회사에서 100% 보석금 지급하는 행동주의 문화
③ Netflix, 넷플릭스(성과주의) : ‘해당 팀원이 경쟁사로 이직한다면 만류하겠는가? 라는 질문을 제시하고 ‘no’ 라고 이야기 하면 바로 권고 사직 프로그램을 가동하는 keeper test 실행하며 스타플레이어 채용 브랜딩 ④ Gucci, 구찌 : 30세 이하 직원들로 구성된 Shadow Committee를 운영하며 임원 회의와 같은 주제를 논의하여 서로 상이한 결과가 나올 경우 사안에 대해 전면 재검토 진행 ⑤ Spotify, 스포티파이 : 의사결정의 탈중앙집권화를 막기 위해 모든 조직을 스쿼드 (Squad)라는 자율적 의사결정 권한을 보유한 팀으로 운영하고, 직원들이 자발적 관심사에 따라 모인 길드 (Guild) 활동을 장려
⑥ 조직문화를 바라볼 떄 어떤 회사의 문화가 우수한가? 라고 평가할 수 없지만, 어떤 조직문화에 어울리는 인재상인가를 판단할 수는 있고, 그 인재상에 맞는 일하는 방식과 보상, 평가 제도가 기업에서 움직이고 있는가?를 판단할 수는 있습니다. 조직문화를 고민할 때 남들이 좋다고 여기는 것을 찾기 보다는 우리에게 맞는 것을 찾아서 꾸준하게 실행하는 것이 중요하다는 의미이죠
코로나로 '9투6'는 끝났다…"평가방식도 조직문화도 바꿔야"
https://news.joins.com/article/24117187
(한 문장) 코로나로 인해 이제는 평가방식, 일하는 방식, 조직문화가 많이 바뀌게 될 것 같습니다.
① 환경의 변화를 먼저 볼께요. 코로나로 인해 우리의 직장 생활은 많이 바뀌게 되었습니다. 일단 재택근무 등 사무실이 아닌 다른 곳에서 혼자 근무할 수 있는 환경이 되었죠. 그 말은 이제 리더가 나의 일하는 모습을 지켜보지 못한다는 의미입니다. 그리고 또다른 의미는 내가 일을 할 때 바로 옆에 있는 동료들을 통해 묻고 배울 수 있는 기회도 많이 사라진다는 의미이기도 하고요. 대면 회의나 1 on 1 미팅, 식사를 함께하는 횟수도 적어지고, 협업이 조금 더 어려워 지기도 합니다.
② 환경이 변화하면서 구성원들에게는 어떤 변화가 올까요? 자신에게 주어진 업무, 개인의 목표를 달성하는 업무 방식을 사용하게 됩니다. 그리고 그 목표를 달성하기 위해 다양한 방식으로 학습을 하게 되겠죠. 그리고 남는 시간에는 자기계발, 취미 활동, 또는 또다른 N잡을 하게 될 겁니다. 외부 활동도 많아지고, SNS 활동도 많아 지고, 자신의 재능과 경험을 앞세워 직장이 아닌 직업적 전문성을 갖고자 하겠죠.
③ 환경은 변화했지만 조직의 목표는 달라지지 않았습니다. 그럼 이제부터 회사가 달려져야 할 타이밍 입니다.
1) 시간에 따른 근태 관리가 아닌, 목표와 결과물 중심의 업무 분담
2) 과정이 아닌, 결과 중심으로의 평가 제도
3) 결과를 만들어 가는 과정을 리모트로 파악하는 시스템, 코칭 할 수 있는 리더와 리더십
4) 구성원들의 외부 활동 및 N잡에 대한 명확한 기준과 IT 정보 보안 5) 회사와 팀의 목표 그리고 개인의 직무 레벨과 얼라인 된 목표 관리
덴츠가 알려주는, 회사의 직원 부캐 활용법
(한 문장) 덴츠 B팀은 직원의 개인적인 B면을 회사 일인 A면에 살리는 방법을 제안한다. 이른바, ‘일하면서 자기다움을 지키기 위한 회사와 직원의 본격 협업 프로젝트’. 그 방법이 재미있더라고요
① 덴츠 B팀은 누가 의뢰하지 않아도 스스로 떠올린 아이디어를 바탕으로 자발적으로 프로젝트를 만들어낸다. 라고요
이러한 자체 프로젝트 외에도 시대를 선도하는 가치관을 개발해 컨셉으로 제시하기도 하고, 외부 프로젝트를 수주하기도 하는 등 다양한 방식으로 일을 펼쳐가고 있다. 새로운 시대에 개인과 회사가 추구해야 하는 가치관, 그리고 그 가치관에 걸맞은 일하는 방식을 질문하고 상상하게 만든다. 유연하고 즐거운 덴츠 B팀을 레퍼런스 삼아 한국에서도 더 흥미로운 사례가 쏟아지길 바란다. 마지막으로 덴츠 B팀 구성원의 말을 몇 마디 인용해본다.
② 직원들의 이야기에서도 참 많은 것을 깨닫게 되는 것 같습니다.
1) “취미가 연장된 것처럼 즐겁게 프로젝트를 진행할 수 있습니다. 좋아서 하는 취미에 가깝기 때문에 모두 100퍼센트 이상의 힘을 발휘하지요. 그뿐 아니라 B면을 지닌 사람들끼리 서로 부딪히게 하면 접점이 계속해서 생겨 새로운 아이디어와 일을 만들어냅니다. 그것이 B팀 입니다.”- 일러스트 담당 후루야 모에
2)“회사원으로서 개인이 가진 가능성은 회사라는 조직의 힘이 더해졌을 때 더 커진다고 생각합니다. 누구에게나 B면은 있으니 그것을 활용하면 A면에도 분명 좋은 영향을 끼칠 겁니다.” – 페스티벌 담당 나카지마 에이타
3) “기업은 직원의 모든 것을 회사의 자원으로 만들 수 있으니 이익이지 않을까요? 직원의 개인 활동을 회사의 업무로 연결시킬 수 있는 징검다리가 있다면 기업의 인재 활성화로도 이어질 수 있으므로 장점이 더 많다고 생각합니다.”- 사회학 담당 다나카 히로카즈
③ 즐겁게 일하는 방법은 무엇일까? 내가 즐겁게 일했을 때가 언제였지? 라는 질문을 던져보면 혼자서 회사를 운영하는 지금입니다.
모든 것을 내가 의사결정하기 때문입니다. 핑계를 댈 수도 없는 모든 책임과 권한이 나에게 있는 시간이기 때문이라고도 할 수 있을 것 같습니다.
그럼 직장을 다닐 때에는 언제였지? 라고 질문을 던져보면 블랭크에서 였다고 말 할 수 있을 것 같습니다.
이유는 단 하나, 회사의 목적에 맞게 내가 하고 싶은 것을 하고 싶은 방법대로 할 수 있는 기회가 주어 졌었기 때문입니다.
④ 직원이 회사의 주인처럼 일을 할 수는 없습니다. 하지만, 직원이 자신의 일을 주인처럼 할 수 있는 방법은 있습니다. 그것은 바로 내가 일하는 방식을 결정할 수 있을 때 이지 않을까요?
팀과 회사의 목표를 이루기 위해 내 과업을 해 나가는 how에 대한 주도권을 가진 직원을 만들어 가고, 그런 주도권을 가질 수 있도록 실력을 키우는 직원이 되어야 하는 이유라고 생각합니다. 그 관점에서 리더는 팀원들과 목표를 합의하는 사람입니다. 그리고 그 목표를 팀원이 스스로 달성할 수 있도록 HOW에 주도권을 주어야 하는 사람이고요.
만약 HOW가 잘 못 되었다면 더 좋은 HOW를 찾아야 겠지만, 리더보다 더 나은 HOW를 찾을 수 있도록 돕고, 기다리고, 지원해 줘야 하는 것도 리더의 역할이라고 생각합니다.
"⭐️ 4.5"…센드버드 개발자가 일하는 법
(한 문장) 샌드버드를 기사를요약하면 이렇게 되는 것 같습니다.
① 급성장하는 회사로, 글로벌 클라이언트를 만날 수 있고, 서로의 의견을 자유롭게 이야기 하며 리뷰를 할 수 있고, 자신의 업무에 주도적일 수 있고, 구성원들의 성장을 위한 복지가 되어 있는 회사라고 말이죠.
② 특히 인터뷰한 직원분의 마지막 이런 대답이 와 닿았습니다. ‘완벽한 회사는 없다. 단지 차이점이 있다면 부족한 점을 알고 개선할 의지가 있느냐? 인데 이 관점에서 본다면 샌드버드는 좋은 회사이다.’ 제가 생각하는 직원이 회사를 칭찬할 수 있는 최고의 수준이지 않을까? 하네요.
입사 첫날, 동기부여 100점을 만드는 온보딩: 맘편한세상 양승혜 매니저
(한 문장) 온보딩을 그저 회사를 소개하는 것으로 생각하면 큰 오산입니다. 온보딩의 목적은 FIT을 맞추는 작업이라고 생각해야 합니다. 내가 이 회사와 맞는지, 이 회사와 나를 맞추기 위해서는 무엇을 해야 하는지, 그리고 빠른 적응을 통해서 내가 가진 경험과 역량, 지식을 제대로 활용할 수 있도록 만드는 시간이죠.
이 관점에서 맘편한 세상의 양승혜 메니저의 이야기를 한번 읽어 보시면 도움이 되실 듯 합니다. (양 메니저님의 이야기를 복붙해 봅니다. ^^)
① 작은 규모의 회사일수록 한 팀으로 뭉치게 만드는 동기 부여가 중요한데 동기 부여의 기본은 ‘Why’에 대한 맥락 공유라고 생각합니다. 내가 이 일을 왜 하고 어떤 의미가 있는지 공유받는 것과 안 받는 것의 차이는 어마어마하거든요. 그래서 저는 입사 OT 때 회사의 과거와 현재, 사업의 비포&애프터에 대한 맥락을 깊게 말씀드려요. 어찌 보면 짧은 시간이지만, 이 세션이 온보딩의 질과 입사 초기의 적응을 좌우한다고 봐도 과언이 아니에요.
② 단편적인 내 일에만 포커스 하는 것이 아니라 우리가 뭘 하고 있고, 어떻게 나아가고자 하는지에 대한 이야기를 나눌수록 입사자분들이 더 빨리 팀에 융화돼요. 온보딩 과정도 단순히 한 달에 한 번 티타임이 아니라 주 차별 미션과 커뮤니케이션 주제를 정해 노션에서 피드백을 주고받죠. 그 기록이 쌓이면서 회사와 구성원이 서로를 이해하고 원 팀이 되는 경험을 한다고 생각해요.
구글 페북 MS 직원도 회사 뒷담화 고플 땐 이 곳 찾는다
(한 문장) 직장인들의 대나무 숲. 참 어렵더라고요.
① 자신의 이야기를 할 수 없는 회사에서 익명으로 하고 싶은 말을 할 수 있는 공간을 만들어 주는 것 만큼 스트레스를 해소할 수 있는 곳도 없다고 생각합니다. 하지만, 반대로 자신과는 전혀 무관한 회사의 뒷담화를 읽으며 경험하지 않은 스트레스를 받게 되는 사람들도 많이 있었고요.
② HR 담당자로서 블라인드를 볼 때면 2가지의 감정이 교차하게 됩니다. ‘이렇게라도 이야기 하지 않으면 얼마나 답답하고 스트레스를 받을까?’ 와 함께 ‘문제 해결이 아닌, 근거 없는 자신의 감정을 모든 문제인 것 처럼 이야기 하면 어떤 이익이 있을까?’ 라는 마음이죠. 긍정과 부정이 함께 하는 어플이라는 부분이죠. 다행히 처음 블라인드를 접했을 때, 읽는 사람 입장에서 스트레스를 조금 내려놓고, 문제가 무엇인지를 찾으려고 했었던 것이 도움이 되기도 했었고요.
③ 중요한 것은 도구가 아닌, 사용하는 사람이라고 생각합니다. 그 관점에서 본다면 이 도구를 사용하는 구성원 한 명 한 명이 내 마음을 표현하는 것을 넘어 동료들에게 어떤 영향을 줄 것 인가를 생각해 볼 수 있으면 더 좋은 도구가 될거라 생각하고요.
"일하는 티 내려고 야근"…파란눈 회사원 놀라게 한 한국직원 한마디
(한 문장) 전부를 이야기 할 수 없지만, 우리나라의 기업문화가 이런 모습으로 비춰지기도 하는 것 같습니다.
① 그런데 글을 읽다 보니, 결과적으로 정답이 없고 좋은 점이 있으면 부족한 점도 있다는 것 이었습니다. 특히, 외국인 동료와 함께 근무하는 것에서는 ‘수평적 조직문화’를 만들어 가는 것에서는 장점이지만, ‘개인주의가 강해 업무상 영역을 철저히 구분한다.’ 라는 단점도 있듯이 말이죠.
② 저는 대기업과 스타트업에서는 조금 다른 문화를 그런데 둘 다 장점과 단점이 있더라고요. 그래서 깨달은 것은 기업문화에서 정답은 없고, 우리에게 맞는 것을 찾아서 실행하며 계속해서 피드백 하는 방법 밖에는 없다고 생각합니다.
[Insight ③ _ 지난주 화두, issue]
한 주간을 달궜던 화두와 관련된 기사들을 모아 공유 드립니다. 이번주는 쉽니다.
[Insight ④ _ 스타트업] ________
'배틀그라운드'를 영화로…크래프톤, '제2 디즈니' 꿈꾼다
(한 문장) 어디로 확산될지 모르는 스타트업. ^^ 지속 가능한 성공 비즈니스 모델을 보여주면 좋겠습니다.
오직 공부만 했던 카이스트생 "제가 놀고싶어 만들었더니 대박났죠"
(한 문장) 지극히 제 관점에서 스타트업스러운 시작과 함께 가치관을 가진 회사 인 것 같습니다. 글을 읽으면서 재미있더라고요.
[Insight ⑤ _ 좋은 정보]
이번주에는 제가 좋은 정보를 찾지 못했습니다.
채용 정보, 학습 정보 등이 있다면 아래 공유해 주세요. 뉴스레터는 읽으시는 분들께 도움이 된다면 다음주에 공유 드리도록 하겠습니다.
<함께 공유하고 싶은 정보 추천>
Lemonbase Camp
(한 문장) OKR, 평가와 피드백, 1 ON 1, CEO 인터뷰 등 좋은 글들이 모아둔 레몬베이스 CAMP 입니다.
[Insight ⑥ _ 백코치 이야기]
백코치 이야기는 지난 1주일 동안 제가 쓴 글 중에 제가 좋아하는 글을 공유하는 세션 입니다. 개인적인 의견이 없는 글이니 편하게 읽어 보시면 좋을 것 같습니다.
HR Insight 성공하는 팀장의 핵심 노하우, ‘피드백’
코칭 리더십 _ 조직에서 코칭이 가장 크게 영향력을 주기 위해서는
코칭 리더십 _ 즐겁게 일하는 방법
[요즘 팀장은 이렇게 일합니다. 를 통해 조직의 리더십과 문화를 바꾸는 방법?]
처음 책을 쓸 때 이 책이 어떻게 활용되면 좋을까? 라는 질문을 해본 적이 있었습니다. 그 관점에서 책을 쓰기 시작했거든요. 크게는 3가지 입니다.
① 팀장과 리더가 책을 읽는 것이 아니라, 실행 워크북을 사용하듯이 자신의 행동을 정리할 수 있으면 좋겠다.
② 회사에서 신임 팀장을 양성할 때 이 책의 내용들을 바탕으로 팀장의 리더십을 학습할 수 있도록 했으면 좋겠다.
③ 팀장과 팀원이 함께 이 책을 읽고, 일하는 방식과 조직문화를 재정의 하고 일했으면 좋겠다.
였습니다. 수다가 필요하시면 언제든지 연락하세요 ㅎㅎㅎ
한번 실행해 보시면 어떨까요? ^^
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