리더십에 대해 어떤 정의를 내리고 있나요?
저는 한 개인이 생각하는 그 역할에 대한 정의 라고 생각합니다. WHAT 에 해당하는 부분이겠죠. 정의가 정해지면 그에 따른 이유 WHY를 규정할 수 있습니다. 그리고 나서 마지막으로 행동, HOW가 결정되겠죠.
나는 리더십에 대해서 어떤 정의를 내리고 있는가? 그리고 그 정의를 이루기 위해 나는 어떻게 행동하고 있는가? 행동해야 하는가? 이 질문에 대해 정리할 수 있다면 어쩌면 나 또한 나만의 리더십 명언을 만들어 낼 수 있다고 생각합니다. (오늘의 뉴스레터 중)
이번주 내가 가고자 하는 나만의 리더십과 조직문화를 정의 내려 보세요.
[Insight ① _ 코칭, 리더십]
팬데믹 시대에 회사를 떠나는 사람들이 늘어나는 이유
(한 문장) 코로나 상황에서 회사를 떠나는 이유는 무엇일까요?
① 경제학자들이 '대량 퇴직(Great Resignation)'이라 부르는 이 현상을 보면 마이크로소프트가 글로벌 지사 등에서 일하는 3만여 명을 대상으로 조사한 결과, 41%가 연내 퇴사 또는 이직을 고려하고 있는 것으로 나타났고, 영국과 아일랜드의 HR 소프트웨어 회사 페르소니오의 조사에도 38%의 근로자들이 향후 6개월에서 1년 안에 퇴사할 계획이라 답했다고 합니다. 미국 노동부 발표에 따르면, 미국에서만 4월에 400만 명 이상이 직장을 그만두며, 역대 최다 기록을 다시 썼다고 하고요.
② 첫번째 이유, 팬데믹 속에서 달라는 삶의 우선순위가 그 영향이 있다고 합니다. 그래서 ‘꿈꾸어 오던 일’을 하기 위해서 ‘자녀 육아‘를 위해서 그러한 환경이 제공되는 곳으로 회사를 옮기는 것이죠.
③ 두번째 이유, 회사가 직원들의 어려움을 공감하지 못하는 행동을 취하면서 직원들이 존중 받지 못한다고 느끼기 때문입니다. 즉, 펜데믹 상황에서 회사가 직원들에게 보여준 태도로 인해 사표를 내고 있는 것이죠. 이때의 기준은 리더십일 수 있고, 조직문화 일 수도 있습니다. 직원들에게 조금 더 개선되는 환경을 제공하려는 좋은 리더십과 조직문화를 갖춘 기업과 반대로 해고나 성과만을 더욱 요구 받은 리더십과 조직문화에서 직원들이 선택을 하고 있는 것이죠.
④ 기사의 내용 처럼 펜데믹이라는 이 큰 변화는 ‘직원이 회사가 나를 어떤 존재로 바라보는가?’를 판단하는 기준이 되어 버렸습니다. 대기업에서도 스타트업에서도 우리 나라의 많은 기업들에서도 기존보다 많은 이직의 사례들이 나타나고 있는 이유도 그와 같겠죠. 저는 어쩌면 코로나 이후 회사가 관리해야 하는 가장 중요한 지표가 ‘턴오버’ 즉, 이직율이지 않을까? 합니다.
내가 좋아하는 리더십에 관한 10개의 문구들
(한 문장) 리더십에 대해 어떤 정의를 내리고 있나요?
리더십과 관련된 명언들은 많이 있습니다. 그런데 명언은 어떻게 만들어 질까요? 저는 한 개인이 생각하는 그 역할에 대한 정의 라고 생각합니다. WHAT 에 해당하는 부분이겠죠. 정의가 정해지면 그에 따른 이유 WHY를 규정할 수 있습니다. 그리고 나서 마지막으로 행동, HOW가 결정되겠죠.
나는 리더십에 대해서 어떤 정의를 내리고 있는가? 그리고 그 정의를 이루기 위해 나는 어떻게 행동하고 있는가? 행동해야 하는가? 이 질문에 대해 정리할 수 있다면 어쩌면 나 또한 나만의 리더십 명언을 만들어 낼 수 있다고 생각합니다.
① 버진그룹의 창업자인 리처드 브랜슨이 도움을 받은 10가지의 리더십 명언을 알려줍니다.
1) 리더십은 다른 이들이 당신의 두려움을 알지 못하게 감추는 능력이다. – Lao Tuz
2) 훌륭한 리더들은 거의 항상 단순화하는 것에 유능하다. 그리고 그들은 논쟁, 토론, 의심을 돌파하여 모든 이들이 이해할 수 있는 해결책을 제시한다. – Colin Powell
3) 리더십은 비전을 현실로 바꾸는 능력이다. – Warren Bennis
4) 리더십은 시장에 먹히는 아이디어를 전파할 플랫폼을 사람들에게 제공하는 기술이다. – Seth Godin
5) 당신이 일들을 관리해내면, 당신은 사람들을 이끌게 된다. – Admiral Grace Murray Hopper
6) 내가 한 가장 똑똑한 일은 나의 약점을 사용한 것이었다. – Sara Blakely
7) 리더들은 해결책에 대해서 생각하고 말한다. 종업원들은 문제에 대해서 생각하고 말한다. – Brian Tracy
8) 사람을 돌보아라. 그리면 그들이 사업을 돌볼 것이다. – John Maxwell
9) 혁신이 리더와 종업원을 구별 짓는다. – Steve Jobs
10) 많은 사람들이 그들이 나아갈 수 있다고 생각했던 것보다 더 많이 나아갔다. 그것은 누군가 다른 이들이 그들이 할 수 있을 것이라고 생각했기 때문이다. – Zig Ziglar
② 그리고 문득 떠오른 '나만의 정의'는 이렇습니다.
1) 리더십에 정답은 없습니다. 리더십은 단지 선택할 뿐 입니다.
2) 타고난 리더십 1가지를 사용할 것인가? 다양한 리더십을 배우고, 다양한 사람들에게 영향을 끼칠 것인가?
3) 리더십은 계속해서 달라집니다. 과거의 내 리더십이 부끄러워 진다면, 그만큼 내가 성장했다는 증거입니다.
4) 리더는 목적과 목표를 두고, 행동하지만 팀원은 그 리더의 행동이 나에게 어떤 영향을 끼쳤는지에 따라 리더를 평가합니다.
5) 리더는 성과로 기억되는 것이 아니라, 나를 어떤 사람을 대했는지를 기억하는 것 입니다.
6) 나는 어떤 리더로 기억되고 싶은가? 내가 생각하는 리더십의 정의입니다.
7) 최고의 리더, 최악의 리더는 없습니다. 단지, 나랑 잘 맞는 리더와 잘 맞지 않는 리더가 있을 뿐 입니다.
8) 리더의 전제 조건은 조직의 목표를 이루는 사람입니다. 리더십은 그 목표를 이루는 방법입니다.
9) 리더는 사람과 상황에 따라 다양한 리더십을 발휘해야 합니다.
10) 사람과 조직 관리에서 불편함이 느껴진다면, 그때가 내 리더십에 변화를 주어야 할 때 입니다.
[기자수첩] 불편한 질문에 대처하는 기업의 자세
(한 문장) 불편한 질문을 대하는 자세.
이 글을 읽으며 ‘불편한 질문을 대하는 리더의 자세‘가 떠올랐습니다. 그리고 제가 만난 다양한 리더들의 3가지 모습을 떠올려 보게 되었고요. 나는 ‘불편한 질문’을 하는 동료에게 어떻게 행동하는 사람인가요? 그리고 나는 어떤 리더와 함께 하고 싶은가요?
① 쓸데 없는 말 하지 말고형
- 남들이 어떤 말을 하던 말던 자신만의 길을 가는 리더입니다. 오로지 내가 정답이라고 생각하는 리더죠.
② 그렇게 생각한 이유가 뭐지형
– 다르게 생각한 이유를 묻고, 이야기를 나누며 그 원인을 좁혀가는 리더입니다. 자신이 정답이 아닐 수도 있다고 생각하는 리더입니다.
③ 두고 보자형
– 앞에서 또는 뒤에서 보복을 하는 유형이죠. 감히 리더인 나의 권위에 도전을 했다는 의미에서요.
[Insight ② _ 조직문화]
[양궁과 관련된 2개의 글을 읽고 정리해 봅니다.]
(한 문장) 쇼트트랙과 양궁은 비인기 종목이지만 우리나라가 세계 최고라는 공통점을 가지고 있습니다. 그런데 그 공통점은 과거의 역사였고, 지금은 양궁만이 지키고 있죠. 그 차이를 아래의 글을 통해서 깨닫게 되었습니다. 조직문화를 이식하는 방법에 대해서 말이죠.
① 우리나라 양궁 뒤에 현대자동차 그룹이 있다는 것을 이제야 알게 되었습니다. 그리고 우리 양궁이 어떤 문화를 가지고 있는지에 대해서도 알게 되었고요.
1) 기술
: 현대차의 ‘IT’를 통한 기술력 (자동차의 신기술들이 양궁 도구들에 적용되었을 줄은 몰랐네요)
2) 공정
: 나이와 경력이 아닌, 블라인드 선발을 통한 ‘실력’에 따른 기회 부여 (메달 리스트도 국가대표 선발전 예선부터 참여한다고 합니다)
3) 리더십
: 최고 경영자와 리더의 관심, 투자 (최고의 리더가 관심을 가지고 있는 만큼 모든 조직의 리소스가 투입됩니다.)
② 반대로 쇼트트렉은 파벌을 만들고, 자신의 파벌에 따라 선수를 선발하고 실력이 아닌, 밀어주기를 통해서 공정을 무너트렸었죠. 그 결과 지금은 많은 한국 선수들이 해외로 나가 국기를 바꾸고 경기에 출전을 하기도 하고요.
③ 조직문화에서 가장 중요한 것은 무엇일까요? 참 많은 이유들이 있겠지만 어쩌면 ‘실력 = 기회’를 연결시키는 그 고리이지 않을까? 하는 생각이 듭니다.
[양궁 신화]上 글로벌 기업 현대차의 경영 노하우, 협회 700페이지 매뉴얼로 이식
[양궁 신화]下 10대와 40대가 한 팀… 연공서열·순혈주의 없이 오로지 공정·실력
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기업 주축 떠오르는 MZ세대…사내 문화·경영 방식 바뀐다
(한 문장) MZ세대와 X세대가 공존하는 방법은 무엇이 있을까요?
① MZ 세대의 강점은 무엇일까요? 아마 솔직함과 창의적인 아이디어, 다양성 그리고 IT에 대한 이해라고 생각합니다. 그렇다면 조직은 MZ 세대의 강점을 활용할 수 있도록 일하는 방식과 조직문화를 만들어 가야 하겠죠, 그럼 X세대의 강점은 무엇일까요? 저는 지금까지 쌓아온 지식과 경험이라고 이야기 하고 싶습니다.
② MZ 세대에게 X 세대의 강점은 곧 약점이 되곤 합니다. 창의적인 아이디어는 있지만, 경험이 없기에 나타날 수 있는 리스크들 말이죠. 그래서 X세대의 역할은 MZ 세대가 강점을 잘 활용할 수 있도록 기회를 만들어 주는 것과 함께 부족한 경험을 채워넣을 수 있도록 성장시키는 것 입니다. 가르치거나 코칭, 멘토링 등등을 통해서 말이죠.
③ 이 관점에서 MZ 세대는 X세대의 경험을 과거라고 무시하기 보다 학습을 통해 우리의 아이디어에 어떻게 포함할 수 있을까를 고민해 보는 것으로 사용해 보면 어떨까요?
[2021년 7월호] 버즈빌리언 매거진: 원활한 협업의 원동력, 인정과 감사
(한 문장) 인정과 격려, 칭찬을 시스템으로 장착하는 방법입니다.
① 리더십에 대해서 리더분들과 이야기를 나누다 보면 의외로 가장 힘들어 하는 부분이 바로 인정과 칭찬입니다. 우리 나라가 가지고 있는 유교적 문화의 잔재일 수도 있고, 기대치가 높기 때문에 ‘그 정도는 당연히 해야하는 거 아냐?’라고 이야기 하는 경우도 있지만요.
② 버즈빌은 오래전부터 OKR과 하께 CFR을 중요하게 여기고 있는 회사 중에 하나입니다. 그리고 특히 어려운 Recognition에 대해서 모든 구성원들이 함께 할 수 있는 도구를 사용하고 있죠. ‘헤이 타코’라는 도구를 통해 동료들이 서로에게 인정과 칭찬을 표현하는 것 입니다.
③ 인정과 칭찬을 통해 문화적으로 얻을 수 있는 것은 바로 핵심가치와 이타성 입니다. 즉 핵심가치와 얼라인 된 행동을 하는 동료와 나에게 도움을 준 동료에게 인정과 칭찬을 주게 된다면 그 행동들은 반복될 수 밖에는 없겠죠. 조직문화를 강력하게 만들고 싶다면 규칙을 정하고, 패널티를 부여하는 것보다 good & great behavior를 찾아서 서로가 인정하고 칭찬하는 문화를 만드는 것을 추천 드립니다.
[데스크 칼럼] 곱셈 기업, 나눗셈 기업
(한 문장) 페이잇포워드(Pay it forward) 문화,
먼저 길을 밟은 기업가들이 창업자들이 겪는 문제 해결에 필요한 사람, 돈, 기술 등을 ‘포워드’ 해준다는 의미를 설명해 줍니다.
① 스타트업의 성장 속도는 정말 빠릅니다. 그런데 회사 하나의 성장이 아닌, -스타트업 전체의 성장이라고 보는 것이 맞겠더라고요. 이유는 페이잇포워드 즉, 앞선 사람이 뒤 따라 오는 사람을 위해 먼저 계산을 해주는 문화 때문입니다. 2019년 처음 스타트업을 경험했을 때 기업들은 100명이 넘어서야 리더십, 조직문화, 피드백에 관심을 가졌습니다.
그런데 2021년 지금은 빠르면 15명~20명이 되었을 때 먼저 고민을 하고 있습니다. 과거에는 조직에 문제가 발생했고 그것을 해결하기 위한 대안으로 접근했다면 지금은 선제적으로 먼저 리더십, 조직문화, 피드백 등을 먼저 만들어 놓고 조직을 운영하자는 것이죠. 이것이 가능해진 이유는 바로 선배 스타트업들이 자신들이 겪은 수많은 문제와 대안들을 후배 스타트업에 아낌없이 공유했기 때문이라고 생각합니다.
② 페이잇포워드가 조금 더 확장된 모습을 텐마인즈의 사례를 소개해 줍니다. 코로나 상황에서 힘들어 하는 건물 입차인들에게 월세를 받지 않고 지원을 하고, 직원들의 복지포인트를 사용할 수 이도록 해주는 사례더라고요.
③ 텐마인즈의 사례를 보며 느낀 것은 기업이 가진 조직문화가 확장되면 사회에 가치를 제공하는 기업이 된다고 생각입니다. 내부만 바라보는 것이 아니라, 외부를 바라보는 기업이 될 수 있도록 고민해야 겠더라고요.
"대기업 꼰대 피하려다 판교서 '젊꼰' 만났네요"…스타트업 탈출하는 MZ세대
(한 문장) 기업 문화는 언제나 살아서 움직입니다.
① 처음 스타트업의 기업문화는 founder에 의해서 결정되는 경우가 많이 있습니다. 그리고 초기 구성원들이 영향을 주면서 하나의 문화 (인재상과 일하는 방식)를 갖춘 조직이 됩니다. 이게 시작이죠. 그리고 나서 조직이 커져감에 따라 사업부와 부서가 구분되고, 많은 경력직원들이 갑자기 입사하고, C 레벨의 경영진들이 입사하기 시작하면서 또 다른 모습으로 바뀌어 가게 됩니다.
② 이때 중요한 것은 2가지 관점입니다. 하나는 founder가 가지고 있던 가치관을 승계하는가? 아니면 새로운 맴버들이 가진 경험들을 토대로 새로운 조직문화를 만들어 가는 가? , 또 다른 하나는 조직의 성장과 부서와 업무의 구분으로 인한 일하는 방식을 어떻게 가져갈 것인가? 가 조직문화에 큰 영향을 준다는 것이죠.
③ 기사에서 처럼 많은 스타트업들이 성장하면서 중소기업, 대기업 처럼 조직문화에 위계를 갖추기 시작합니다. 그런데 그런 회사를 스타트업이라고 하지는 않죠. 스타트업은 초기 시스템과 인프라가 부족한 상태에서 소수의 구성원들이 팀으로 일하는 회사를 의미합니다. N사와 K사의 사례 처럼 조직화에 따라 조직 문화가 변화하지 못하면 이슈가 생길 수 밖에는 없게 되거든요.
④ 반대로 조직은 1000여명으로 성장했지만 조직문화는 더욱 견고해 지고 있는 T사도 있습니다. 그 두 기업의 차이는 무엇일까요? 저는 조직문화에 대한 이해와 실제 조직의 성장과 조직화, 구성원의 변화에 따라 우리의 조직문화를 어떻게 실행할 것인가에 대한 경영진과 구성원들의 관심이지 않을까 합니다.
노메달도 좋아, 난 네게 반했어
https://mnews.joins.com/article/24120608#home
(한 문장) 금메달이 아니면 모두가 패자였던 때가 있었습니다. 그때는 노력과 과정을 더 인정해주는 다른 나라의 문화를 부러워 했었는데, 이제는 우리나라에서 그런 모습을 볼 수 있게 되었네요
① 1등 주의, 우리나라가 가지고 있었던 성적에 대한 가치관이었습니다. 대학에도 등수가 매겨져 있었고 학교에서 직장에서 그리고 스포츠에서는 1등과 승리가 아니면 인정받지 못하던 시절이 있었죠. 그런데 이번 올림픽에서는 다른 모습들을 보게 되는 것 같습니다.
② 이번 올림픽을 바라보는 우리들은 이제 메달이 아닌, 경기에 참여한 선수들의 태도와 대회를 대하는 가치관을 보고 응원을 합니다. 과정에서 최선을 노력을 했는가? 경기에서 자신이 가진 모든 에너지를 다 사용했는가? 이제는 결과도 중요하지만, 그 결과를 가져오는 자세를 더 중요하게 여기는 것이죠.
③ 개인적으로 결과 만을 중요하게 여기기 보다 성숙하고 성장하는 만큼 결과와 함께 과정을 더 중요하게 여기는 문화가 된다고 믿습니다. 조직문화가 결과를 중요하게 여기게 되면 물론 결과가 좋아질 수 있습니다. 반대로 과정을 중요하게 여긴다면 조금 더 즐겁게 몰입할 수 있겠죠. 기사 마지막의 문구를 보면 “과거 국가대표는 국가라는 ‘짐’을 짊어졌지만 요즘 선수들은 전과 같은 중압감을 갖지 않는다”며 “팬들도 이제는 노력하는 모습에서 감동과 스토리를 찾으려고 한다. 선수도, 팬도 다양성을 인정하는 분위기”라고 말하는 것처럼 말입니다.
[Insight ③ _ 지난주 화두, issue]
한 주간을 달궜던 화두와 관련된 기사들을 모아 공유 드립니다.
이번주 가장 큰 이슈는 김연경의 리더십 입니다. '10억분의 1 선수', 'G.O.A.T(역사상 가장 뛰어난 선수)', '살아 있는 전설’ 라는 호칭으로 세계인들에게 관심을 받는 우리나라의 선수 입니다.
① 김연경 선수가 어릴 적 부터 이야기 하던 것이 있습니다. ‘국민들이 배구에 조금이라도 더 관심을 가질 수 있도록 하고 싶다.’ 자신이 예능에 출연하고, 해외를 나가고, 유투브를 하게 된 모든 것들이 다 배구를 알리는 것에 초점이 맞춰져 있더라고요.
② 그리고 몰랐던 사실도 하나 찾았습니다. 대표팀에서 함께 뛰고 있는 박정아, 정지윤 두 선수가 09년 김연경 선수의 장학금을 받았던 적이 있었더라고요. 작지만, 프로 배구선수로서는 처음으로 사회적 가치를 행동으로 옮겼었던 선수이기도 하죠. 또 하나 해외에서는 연봉이 20억 정도인데, 이번에 흥국 생명으로 오면서는 3억5천만 받고 있다고 합니다. 이유는 샐러리캡도 있지만, 후배들에게 더 많이 연봉을 줬으면 하는 마음에서 라고요. 제가 가진 꿈도 이와 같은데, 참 반가웠습니다.
③ 제가 이번 올림픽과 김연경 선수의 기사들을 보면서 느낀 것은 경기를 뛰는 player로서 동료들을 동기부여 시켜주고, 실력으로 세계 최고의 실력을 갖춘 모습이 아니었습니다. 경기가 아닌 삶에서 자신의 리더십을 어떻게 보여주고 있느냐 였죠. 한번은 고민해 볼 문제인 것 같습니다. 리더로서 나는 일이 아닌, 삶에서 어떤 영향을 끼치고 있는지에 대해서요.
[도쿄 리포트]女배구 4강 이끈 '김연경 리더십', 3가지 핵심 포인트
이게 월클 리더십!...김연경, 주심 성향 따라 밀당하는 고수
‘김연경 장학급‘ 받고 12년 뒤 국가대표 돼 ‘갓연경 오른팔＇로 활약 중인 선수의 정체
[Insight ④ _ 스타트업]
당근마켓, 1800억 투자 유치… 단숨에 3조 유니콘 등극
(한 문장) 와 ~ 한번에 3조 기업가치를 인정 받았네요.
스타트업의 투자는 시리즈가 올라갈 때 마다 더욱 커지기도 하는데, 특히 기존 투자자들이 추가로 투자액을 늘리는 경우는 그만큼 성장 과정에서의 신뢰와 미래 비즈니스에 대한 방향성을 인정받은 부분이라고 생각합니다. 세탁, 구인, 구직, 이사 등 다양한 영역으로 확장될 우리 동네 당근마켓이 궁금해 지네요
[팩플] "유니콘은 마일스톤일 뿐" 김동신 센드버드 대표
(한 문장) 기사의 마지막 문장이 참 와 닿네요. 조금이나 이 회사의 초기 맴버들이 어떻게 학습하고, 성장했었는지를 듣게 되었습니다. 그 과정을 듣다 보니, 이 글의 내용들이 그대로 떠오르더라고요. 미래를 조금 더 기대하게 되는 회사인 것 같습니다.
① 뛰어난 인재를 확보하고 유지하려면 회사의 결실을 구성원들에게 경제적 보상으로 나눌 수 있어야 한다.
그래야 하나의 비전을 향해 ‘함께’ 나아갈 수 있다. 하지만 경제적 보상만으로는 마음을 움직이기 어렵다. 글로벌 1위 서비스를 함께 키워나갈 진정한 동료가 되려면 서로 간에 흔들리지 않는 믿음과 장기적 안목, 끈기가 필요하다. 회사가 나의 역량과 결정을 믿고 시행착오를 거치며 커 나갈 울타리가 되어줄 때, 비로소 구성원들도 책임의식을 갖고 자신의 업무에 온전한 노력을 기울일 수 있는 게 아닐까.
② 스타트업을 키우다 보면 포기하고 싶은 순간은 온다.
창업자에게나, 구성원에게나. 그때 돈 같은 외적 동기는 마음을 잡아주지 못한다. 일에 대한 사랑과 뚜렷한 목적의식이 없다면, 여기까지다. ‘유니콘’은 회사의 성장에서 거치는 하나의 마일스톤에 불과하다.
이미 우리는 그 너머를 바라보고 있다. 우리가 꿈꾸는 10년 후 세상을 만드는 데 기여할 수 있다는 비전과 믿음을 갖고 집요하게 고객의 피드백을 따라가는 것, 그 비전을 현실화하기 위해 팀 구성원 모두가 다양한 시도를 할 수 있는 환경을 함께 만들어가는 것, 이것이 스타트업 아닐까.
[Insight ⑤ _ 좋은 정보]
이번주에는 제가 좋은 정보를 찾지 못했습니다. 채용 정보, 학습 정보 등이 있다면 아래 공유해 주세요. 뉴스레터는 읽으시는 분들께 도움이 된다면 다음주에 공유 드리도록 하겠습니다.
We will take you! 111퍼센트 [슈퍼드리머]게임 클라이언트 개발자 인턴십
(채용 정보 공유 드려요)
[Insight ⑥ _ 백코치 이야기]
백코치 이야기는 지난 1주일 동안 제가 쓴 글 중에 제가 좋아하는 글을 공유하는 세션 입니다. 개인적인 의견이 없는 글이니 편하게 읽어 보시면 좋을 것 같습니다.
코칭 리더십 _ 피드백이 없다는 말의 의미
코칭 리더십 _ 성과 관리에 대한 해석
[요즘 팀장은 이렇게 일합니다. 를 통해 조직의 리더십과 문화를 바꾸는 방법?]
처음 책을 쓸 때 이 책이 어떻게 활용되면 좋을까? 라는 질문을 해본 적이 있었습니다. 그 관점에서 책을 쓰기 시작했거든요. 크게는 3가지 입니다.
① 팀장과 리더가 책을 읽는 것이 아니라, 실행 워크북을 사용하듯이 자신의 행동을 정리할 수 있으면 좋겠다.
② 회사에서 신임 팀장을 양성할 때 이 책의 내용들을 바탕으로 팀장의 리더십을 학습할 수 있도록 했으면 좋겠다.
③ 팀장과 팀원이 함께 이 책을 읽고, 일하는 방식과 조직문화를 재정의 하고 일했으면 좋겠다.
였습니다.
한번 실행해 보시면 어떨까요? ^^
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