구독자님 ~!
(Intro)
313번째 뉴스레터 관점은 ‘쉬었음 청년들과 휴직자들을 위한 메시지 ’ 입니다.
취준생, 취업 N수생, 니트족(NEET), 구직 단념 청년, 그리고 ‘쉬었음 청년’, 청년들의 취업난을 표현해주는 단어들이 많아졌더라고요. 그만큼 추업이 어렵다는 의미라고 생각합니다. 그중에서도 저는 ‘쉬었음 청년’이라는 단어를 오랫동안 생각해 보게 되더라고요. 예전에는 학교를 졸업하면 취업을 준비하고, 회사에 입사해서 일을 배우고, 그렇게 한 단계씩 성장하는 경로가 비교적 명확했습니다.
‘학교 → 취업 준비 → 취업 → 성장’ 이라는 코스였죠. 물론 그때도 취업은 어려웠지만, 적어도 첫 직장은 ‘완성된 사람’이 들어가는 곳이라기보다 일을 배우기 시작하는 곳이라는 인식이 있었습니다. 그런데 요즘 취준을 준비하는 사람들과 청년들과 대화를 조금 나누다보면 ‘졸업 → 취업 준비 → 실패 → 재도전 → 인턴 / 단기근무 → 취업 → 퇴사 → 쉬었음 → 다시 준비’ 라는 복잡한 경로를 이야기 하더라고요.
2026년 1분기 15~29세 청년 고용률은 43.5%로 코로나 이후 가장 낮은 수준까지 떨어졌다고 합니다. 수많은 기업의 경력직 채용 선호를 원인이라고 말하지만, 더 어려운 점은 기업들이 채용을 할 수 있는 여유가 없어졌기 때문이죠. 글로벌 경쟁 심화와 내부 구성원들의 몰입과 낮아진 밀도, AI를 통해 주니어들이 업무를 배울 수 있는 과업들을 자동화하고 있거든요.
저는 이 현상을 단순히 “요즘 청년들의 취업이 어렵다나 청년들이 중소기업에 취업하려고 하지 않는다”라고 설명해서는 안 된다고 생각합니다. ‘취업하지 못한 청년’과 ‘취업할 에너지와 자신감을 잃은 청년’은 전혀 다른 문제이기 때문입니다. 그리고 이 관점은 직장을 잠시 떠나 있는 휴직자나 재취업을 준비하는 직장인들에게도 마찬가지입니다. 휴직을 ‘경력이 사라진 시간’으로만 해석하면 그 기간에 쌓인 수많은 경험과 배움을 놓치게 됩니다. 휴직은 새로운 지식과 경험을 얻고, 새로운 과업과 성과를 만들어 내며, 기존 커리어와 다른 가능성을 연결하는 시간이 될 수도 있거든요.
그래서 오늘은 쉬었음 청년들과 휴직자들에게 전하는 메시지를 기록해 보려고 합니다. 물론 모든 직장인에게도 통하는 메시지 이기도 하고요.
[Keywords]
1) 쉬었음 청년
취업이나 적극적인 구직활동을 하지 않는 상태. 중요한 것은 그 상태 자체보다 ‘왜 다시 시작하지 못하고 있는가’를 이해하는 것입니다.
2) 휴직자
직장에서 잠시 일을 멈춘 사람. 하지만 직장 밖에서의 삶과 학습, 돌봄, 회복, 기록, 관계 형성까지 멈춘 사람은 아닙니다.
3) 성공 경험
거창한 성공이 아니라 작은 일을 맡아 끝까지 해보고, 자신의 행동이 결과를 변화시켰다는 것을 경험하는 것입니다.
4) 커리어 연결
직장에서의 경력뿐 아니라 삶에서 얻은 지식과 경험, 기록, 관계, 성과를 새로운 일과 역할로 연결하는 과정입니다.
5) 역량 5 Levels
Knowing → Doing → Output → Teaching & Mentoring → Reverse Engineering으로 이어지는 성장의 단계입니다.
◆ 경력과 성공 경험을 쌓는 방법
① 신입사원을 뽑는 기준이 바뀌었습니다.
예전 기업들은 신입사원을 뽑으면 어느 정도 시간을 투자해야 한다고 생각했습니다. 회사를 설명하고, 업무 프로세스를 가르치고, 선배와 멘토를 붙여주고, 비교적 쉬운 일부터 어려운 일까지 단계적으로 맡겼습니다. 그리고 그 과정에서 실수하면 피드백을 주면서 성장시켰죠. 신입사원을 뽑는다는 것은 ‘현재 잘하는 사람’을 선발하는 것보다 ‘앞으로 잘할 사람’을 선발하고 육성하는 것이 더 중요했거든요.
그런데 많은 기업에서 이 기다림의 시간이 짧아지고 있습니다. 경쟁이 치열해지고, 기업의 생존 위협에 빠지다 보니 신입 채용에서 조차 구성원의 성장을 기다리기 보다는 빠르게 성과를 내고, ‘얼마나 빨리 1인분 이상을 할 수 있는가?’를 묻기 시작했습니다.
“직무 경력은 어떻게 되나요? 인턴 경험이 있나요?” “관련 프로젝트를 해본 적이 있나요?” “성과를 만들어 본 적이 있나요?”
실제 이 질문들은 신입사원 채용에서 사용되는 질문입니다. 신입사원에게 조차 경력과 성공 경험을 검증하는 시대가 된 것이죠.
과거에는 ‘학교 → 취업 → 경험’ 이었다면 지금은 ‘경험 → 증명 → 취업’의 순서로 바뀌고 있는 것입니다. 학교는 공부를 하는 곳이 아니라, 기업에서 필요로 하는 경력과 성공 경험을 쌓아야 하는 곳이 되어야 하는 상황이 생긴거죠. 그런데 아직 우리나라 교육은 그 정도까지 변화하지는 않은 것 같습니다. 그래서 청년들에게는 너무 어려운 문제가 하나 생겨 버렸습니다. 청년 들이 취업하려면 경험이 필요한데, 경험하려면 취업을 해야 하는 역설이 생겨 버렸거든요.
그래서 지금 청년들에게 필요한 것은 단순히 채용공고 하나를 더 알려주는 것이 아니라 ‘일을 경험하고, 성공을 만들어 내는 기회’가 필요하더라고요. 그런데 여기서 말하는 경험은 반드시 정규직 경력만을 의미하지 않습니다. 아르바이트, 프로젝트, 봉사활동, 개인 창작, 가족 돌봄, 건강 회복, 학습, 커뮤니티 활동도 그 안에서 무엇을 배우고 실행했는지에 따라 충분히 의미 있는 경험이 될 수 있고 그것을 어떻게 자신의 성장으로 브랜딩하느냐가 중요해 진 것 뿐이죠.
휴직도 마찬가지입니다. 휴직자는 직장에서 공식적인 업무를 수행하지 않을 뿐, 삶 전체에서 아무것도 하지 않는 사람이 아닌 자녀를 돌보고, 가족의 건강을 챙기고, 자신의 몸과 마음을 회복하고, 새로운 공부를 하고, 사람들과 관계를 맺고, 이전에는 해보지 못했던 과업을 수행하는 사람이라고 보는 것이 더 맞는 관점이라고 생각합니다. 그 경험 안에서 새로운 지식과 경험, 새로운 성과가 만들어 내는 사람들이 많아지기 시작했거든요.
중요한 것은 ‘같은 시간, 같은 상황에 놓여 있지만 누군가는 경력과 성공 경험을 만들어 내고 또 다른 사람은 그저 시간만 보내고 있다’는 것입니다. 이 차이를 이번 뉴스레터에서 한번 찾아보시면 좋겠습니다.
② 이제 전문성보다 먼저 보게 되는 것이 ‘태도’ 가 됩니다.
신입사원 채용을 할 때 과거에는 좋은 학교와 전공을 봤고, 학점과 자격증이 중요했습니다. 그다음에는 인턴과 프로젝트 경험을 보기 시작하더라고요.
“이 사람은 일을 잘할 수 있을까?” 라는 질문에 대한 답을 찾아갔던 거였고 그리고 그 가능성을 판단하기 위해 학벌, 학점, 전공, 자격증과 같은 신호를 사용했던 것입니다. 그런데 조직에서 구성원들에게 나타나는 모습이 많이 달랐습니다. 일을 잘하는 사람을 뽑아놨는데, 문제는 그 사람들이 시간이 지날수록 일을 못하는 사람이 되어 버렸기 때문이죠.
AI가 등장하면서 이 상황이 조금 더 과격하고 빠르게 발생하고 있습니다. 과거에는 모르는 지식을 찾는 것 자체가 역량이었습니다. 그래서 선배에게 물어보고, 책을 읽고, 여러 번의 시행착오와 시간 / 비용 그리고 에너지를 투자해서 지식을 쌓아갔습니다. 그런데 이제는 그렇게 어려운 노력으로 알 수 있었던 지식들이 AI와 몇 번 대화하면 상당 부분 정리됩니다.
“몰라서 못했습니다.” “해본 적이 없어서 못할 것 같습니다.” “어려운 일이라 제가 하기에는 힘들 것 같습니다.”
과거 이렇게 말하는 구성원들을 지식과 경험의 부족으로 이해했다면 이제는 경우에 따라서는 학습과 실행에 대한 태도의 문제로 해석할 수 밖에는 없게 되었죠. 모른다면 물어보면 되고, 유튜브나 사내 데이터 베이스에서 찾아볼 수 있고, AI에게 도움을 받으며 빠르고 쉽게 지식을 쌓을 수 있거든요. 심지어 링크드인과 같은 SNS에서는 수많은 경력자와 지식인들이 DM과 커피챗을 통해 자신의 지식을 공유하기도 하죠.
과거와 달리 요즘 시대는 기업이 더 중요하게 보는 관점은 ‘얼마나 알고 있는가?’가 아니라 학습, 실행 그리고 피드백 태도가 될 수 밖에는 없게 된 것이죠.
“모르는 상황, 어려운 일을 만났을 때 이 사람은 어떻게 문제를 해결하는가?”
우리는 이것을 태도라고 말합니다.
그리고 이 태도는 직장에 다닐 때만 드러나는 것이 아니라 일상, 학교 그리고 휴직 중에도 계속 나타납니다. 자녀를 돌보는 사람이 육아를 단순히 ‘힘들었던 시간’으로만 기억할 수도 있지만 같은 육아를 하면서도 자신의 지식과 경험을 활용해 생활의 문제를 해결하고, 기록하고, 다른 부모에게 도움이 되는 콘텐츠나 방법을 만들어 내는 사람도 있습니다. 건강 돌봄을 위한 시간도 마찬가지입니다. 누군가는 회복에 온전히 전념할 수 있고 그것만으로도 충분히 중요한 일이 될 수 있습니다. 그런데 또 다른 누군가는 회복 과정에서 자신의 몸과 마음의 변화를 하나씩 기록하고, 치료와 생활관리 방법을 정리하고, 비슷한 어려움을 겪는 사람들에게 도움이 되는 정보를 나누기도 하죠. 어느 쪽이 더 낫다는 뜻은 아닙니다.
중요한 것은 ‘동일한 시간을 어떻게 해석하고, 무엇을 배우고, 무엇을 남기고, 이후의 삶과 어떻게 연결하는가’입니다. 휴직 중에도 새로운 지식과 경험은 쌓입니다. 다만 그것을 기록하지 않으면 스스로도 경력으로 인식하기 어렵고, 다른 사람에게도 전달하기 어렵다는 것 뿐이죠. 그래서 휴직자에게 필요한 질문은 “왜 일을 쉬었나요?”가 아니라, “그 시간 동안 무엇을 경험했고, 무엇을 배웠으며, 어떤 변화를 만들어 냈나요?” 가 되는 것 뿐입니다.
③ 조직에서 필요로 하는 인재의 5레벨 역량
저는 전문성과 관련된 역량을 5개의 단계로 생각합니다. 그리고 그 5레벨이 바로 직장에서 구성원들에게 요구하는 역량이죠. 이 구조를 이해할 수 있고, 이 구조에 맞게 내가 지금 하고 있는 일과 삶을 정리할 수 있다면 어떤 경험을 하든, 어떻게 시간을 사용하든 성장의 길을 걷고 있을 거라 생각합니다. 단, 3레벨 이상으로 나를 옮겨 갈 수 있다면 말이죠.
Level 1. KNOWING
새로운 방법을 배우기 위해 묻고, 찾아보고, 공부하는 것입니다. 모르는 것을 숨기는 사람이 아니라 모르는 것을 빠르게 아는 것으로 바꾸는 역량이죠. 이 배움은 직장 안에서만 일어나지 않습니다. 육아를 하며 아동 발달과 교육을 배우고, 가족의 건강을 돌보며 의료와 생활관리 지식을 익히고, 자신의 회복을 위해 몸과 마음을 공부하는 것도 배움이 됩니다. 중요한 것은 ‘새로운 지식을 학습하는 습관’이 있는가 입니다. 과거에는 어떤 과업이 주어지면 그 과업을 수행하기 위한 지식을 학습했습니다. 하지만, 지금은 그렇게 하면 너무 늦고, 지식에 대한 이해도가 떨어지더라고요. 그래서 일상에서 지식을 습관적으로 학습하는 시간 사용과 연습이 필요합니다. 저는 매달 책을 1~2권 읽고, 토론을 하고 커뮤니티 4개에 참석하며 내가 모르는 다른 사람들의 지식을 듣습니다. 또 매일 글쓰기와 매주 뉴스레터는 제 지식을 정리하는 시간이기도 하지만, 새로운 지식을 학습하는 시간이기도 하죠
Level 2. DOING
아는 것에서 멈추지 않고 업무와 일상에 적용하는 것입니다. 새로운 지식을 배웠다면 기존 업무를 다른 방식으로 해보거나, 조금 더 어려운 일을 맡게 되는 것을 말하죠. 휴직 중에도 실행은 가능합니다. 배운 내용을 생활에 적용하고, 가족의 문제를 해결하고, 새로운 도구를 사용하고, 작은 프로젝트를 시작하고, 기록을 남기는 것도 실행에 해당합니다. 저는 Knowing과 Doing이 친구처럼 함께 다닌다고 생각합니다. 배우는 사람은 적용해보고 싶어지고, 어려운 일을 맡은 사람은 새로운 지식을 배우게 되기 때문입니다. ‘학습 → 실행 → 새로운 학습 → 더 어려운 실행’ 은 성장하는 사람들에게 반복해서 나타나는 패턴이기도 합니다. 그런데 많은 직장인들이 머리로 이해하고 시험을 통해 얻은 자격증으로 무엇인가를 잘한다, 잘할 수 있다. 라고 생각합니다. 하지만, 아는 것과 실행하는 것의 차이가 얼마나 큰지는 이 미 그 과정을 경험해 본 사람들은 많이 크게 알고 있죠. 그래서 오해하지 말아야 하는 것은 AI가 준 정보와 보고서, 결과물이 내 실력이라고 생각하는 것입니다. 내 실력이라면 나는 AI가 없어도 그 실행 수준과 성과를 반복할 수 있어야 하거든요.
Level 3. OUTPUT
직장에서는 배우고 열심히 하는 것만으로는 부족합니다. 자신이 맡은 일이 조직의 목표와 어떻게 연결되어 있는지를 이해하고 결과를 변화시키는 것이 필요하죠. 직장에서는 매출, 고객 만족, 생산성, 품질, 비용, 시간, 재구매율 등으로 결과를 확인할 수 있습니다. 그리고 직장 밖에서도 결과는 존재하더라고요. 스스로를 관리하는 운동 스케줄을 만들어 낼 수도 있고, 가족의 성적과 건강관리 체계가 만들어졌을 수 있습니다. 또 누군가에게 도움이 되는 글이나 자료를 만들었을 수도 있고, 새로운 관계와 기회를 연결했을 수도 있고, 내가 속한 커뮤니티에도 긍정적인 결과를 만들어 낼 수도 있습니다. 결과가 반드시 회사에서만 찾을 수 있는 것은 아니거든요.
Level 4. TEACHING & MENTORING
자신만의 일하는 방식과 노하우를 정리하고 그것을 기록하고 공유하고, 후배나 동료에게 알려주는 영역입니다. 취업 준비 중이거나 휴직 중에도 기록과 공유는 새로운 커리어가 될 수 있고 그런 사례들이 정말 많더라고요. 육아 경험을 글과 강의로 정리할 수도 있고, 건강 회복 과정을 기록해 비슷한 사람들에게 도움을 줄 수도 있습니다. 자신이 배운 내용을 커뮤니티에서 나누거나, 느슨한 관계의 전문가들과 대화하며 서로의 지식과 경험을 연결할 수도 있습니다. 제가 기억하는 가장 멋있었던 사례는 자신이 만난 탁월한 사람들의 성공 / 실패 경험들을 인터뷰하고 공유하던 사람들입니다. 이때부터 개인의 전문성이 조직의 지식을 넘어 사회적 지식으로 바뀌게 되거든요. 차이점은 자신의 전문성을 공유하는 것이 아니라, 타인의 전문성을 공유하는 것이죠. 이때 내가 점점 장점으로 변화하는 전문성은 커뮤니테이션과 사람의 강점을 분석하는 능력, 그리고 성공을 경험한 사람들과의 느슨한 관계가 될 겁니다.
Level 5. REVERSE ENGINEERING
가장 높은 단계는 자신이 일을 잘하는 것을 넘어 새로운 환경에서도 일이 잘될 수밖에 있는 구조와 시스템을 만드는 것입니다. 결과가 나온 과정을 역으로 분석하고, “왜 이 결과가 만들어졌지?” “무엇이 반복 가능하지?” “어떤 프로세스로 만들면 다른 사람도 같은 결과를 만들 수 있지?”를 고민하는 것을 넘어 다른 조직과 회사, 다른 환경에서 동일한 성공 경험을 만들어 낼 수 있는 수준이 되는 것이죠. 이때 그 영역에서 마스터라고 부를 정도의 전문성을 갖게 됩니다. 저 또한 원온원과 피드백, 코칭 리더십에 대해 이 영역에 도달하기 위해 지금도 열심히 공부하고, 다양한 사람과 조직이 학습하고 시스템화 시킬 수 있도록 노력하고 있는 중이거든요.
만약 내가 데이터 분석 역량이 있다면 3레벨 이상의 성과를 만들어 내고 있어야 하고, 내가 가진 역량을 조직 관점으로 확장하고 싶다면 4/5레벨로 넘어가는 활동을 해야 합니다. 그리고 새롭게 역량을 만들어 내고 싶다면 새로운 지식을 학생처럼 배우는 1레벨과 배운 것을 적용해 보며 피드백 과정을 거치는 2레벨의 행동을 하고 있어야 하는 겁니다. 그리고 무슨 일을 하든 내가 속한 조직의 성과로 만드는 연습과 나만의 지식화 마지막으로 누군가의 성장과 성공을 돕는 활동들을 하고 있으면 되는 거죠.
④ 성장 경험은 어디에서든 할 수 있습니다.
제가 취업을 준비하는 청년들과 휴직자들에게 꼭 이야기하고 싶은 것이 있습니다. 5가지 역량을 증명하기 위해 꼭 좋은 회사에 다녀야 하는 것은 아니라는 것입니다. 편의점에서 아르바이트를 했다고 해보겠습니다. 단순히 “편의점에서 1년 동안 아르바이트 했고, 성실하게 매출을 20% 성장시켰습니다” 라고 말하면 그것은 경험으로 끝납니다.
1) KNOWING
편의점 일을 잘하기 위해 무엇을 학습하고, 누구에게 질문했나요?
2) DOING
배운 내용을 실제 매장에 어떻게 적용했나요? 기존과 다르게 시도한 것이 있었나요?
3) OUTPUT
그 행동이 매출, 폐기율, 재고, 고객 응대, 업무시간 등의 어떤 결과를 바꾸었나요?
4) TEACHING & MENTORING
내가 알게 된 방법을 다른 아르바이트생에게 알려주거나 매뉴얼로 만들어본 적이 있나요?
5) REVERSE ENGINEERING
만약 새로운 환경에서 OOO을 시작한다면 지금의 방식들을 어떻게 적용할 수 있을까요?
같은 편의점 아르바이트이지만 누군가는 ‘돈을 번 시간’이 되고 또 다른 누군가는 ‘일을 통해 지식과 경험’을 배우게 된 것이죠. 저는 면접을 볼 때 5가지 역량을 어떻게 실제 삶에서 실행하고 있는지를 물어봅니다. 그 사람이 가진 지식은 현재의 과업을 수행할 수 있는 평가 기준이지만 역량과 태도를 검증하는 것은 새로운 환경에서도 배우고, 실행하고, 결과를 만들 가능성을 보여주기 때문입니다. 즉, 지속해서 성장하고 변화할 수 있는가를 판단하는 기준인거죠.
휴직도 같은 방식으로 다시 볼 수 있습니다. “육아 때문에 3년 쉬었습니다.” “건강 문제로 휴직했습니다.” “가족을 돌보기 위해 일을 중단했습니다.” 라고만 말하면 경력의 공백처럼 보일 수 있습니다.
1) KNOWING
그 시간 동안 무엇을 배우고 이해하게 되었나요?
2) DOING
배운 것을 생활과 돌봄에 어떻게 적용했나요?
3) OUTPUT
그 결과 가족, 자신, 주변 사람들의 삶에 어떤 변화가 생겼나요?
4) TEACHING & MENTORING
그 경험을 기록하고 공유해 다른 사람에게 도움을 준 적이 있나요?
5) REVERSE ENGINEERING
만약 새로운 환경에서 OOO을 시작한다면 지금의 방식들을 어떻게 적용할 수 있을까요?
휴직은 단순히 직장과 일을 떠나 있던 시간이 아닙니다. 직장에서 일을 하지 않았을 뿐, 삶 속에서는 계속 과업을 수행하고 성과를 만들어 온 시간일 수 있습니다. 모든 휴직자가 반드시 성과를 만들어야 한다는 뜻은 아닙니다. 회복과 돌봄에 집중하는 것 자체가 가장 중요한 과업일 때도 있습니다. 다만 그 시간을 무조건 ‘아무것도 하지 않은 시간’이나 ‘경력이 사라진 시간’으로만 해석하지 말자는 것 뿐인거죠.
[결론]
우리가 성장하기 위해 필요한 것은 ‘성공 경험’입니다. 쉬었음 청년, 휴직자 그리고 저 자신에게도 필요한 것이죠. 지금까지 23년 동안 비즈니스를 경험하고 있지만, 일만 하고 시간을 소모하기만 하지 않고 내가 새롭게 배운 것과 배워야 할 것에 시간을 투자했고, 내 일과 시간 사용을 지식으로 기록하고 공유했습니다. 그러다 보니 어느 순간인가 부터 내가 가진 지식과 경험, 관점을 코칭과 멘토링 때로는 티칭으로 연결하고 있더라고요.
지금 청년들에게 취업 정보 하나를 더 주는 것만큼 중요한 것이 작은 성공 경험을 만들어 주는 것입니다. 아니 나 스스로가 어떤 일을 하든 성공 경험으로 만들어 가는 시간을 함께 보내야 하는 거죠. 작은 일이라도 직접 맡아보고, 모르는 것을 배우고, 배운 것을 실행하고, 자신의 행동으로 결과를 조금 바꾸고, 누군가에게 “잘했다”는 피드백을 받아보는 경험 말입니다.
일의 기본기를 배울 수 있는 환경, 내가 속한 업을 이해할 수 있는 시간, 작은 책임을 맡아 끝까지 완수해보는 경험, 선배에게 질문하고 피드백을 받을 수 있는 관계들이 청년들의 속도를 더 빠르게 해주게 될 테고요. 이 역할은 저와 같은 선배들의 몫이 될 겁니다. 이제 스스로 고민의 주제를 바꿔야 하고, 선배들은 함께 고민할 방향을 정해줘야 합니다.
- 나는 어디에서 일했는가?보다 그곳에서 무엇을 배우고 바꾸었는가?
- 어떤 자격증을 가지고 있는가?보다 새로운 것을 어떻게 학습하고 실행하는 사람인가?
- 얼마나 오래 일했는가?보다 내가 있었기 때문에 무엇이 달라졌는가?
- 얼마나 오래 직장을 떠나 있었는가?보다 그 시간 동안 무엇을 경험하고 배웠는가?
- 왜 일을 쉬었는가?보다 그 시간에 어떤 과업을 수행했고, 무엇을 만들어 냈는가?
- 경력이 끊겼는가?보다 이전의 경험과 새로운 경험을 어떻게 연결할 수 있는가?
KNOWING → DOING → OUTPUT → TEACHING & MENTORING → REVERSE ENGINEERING 그리고 이 과정에서 가장 먼저 필요한 것은 거창한 스펙이 아닐지도 모릅니다. 여러분은 첫 직장을 갖기 전에 어떤 일을 통해 ‘일하는 법’을 배우셨나요? 혹은 휴직이나 삶의 전환기 동안 어떤 경험을 통해 새로운 지식과 성과를 만들어 보셨나요? 그리고 지금 우리 조직은 처음 일을 시작하는 사람들과 다시 일로 돌아오는 사람들에게 성공 경험을 만들어주고 있나요?
즐거운 한가위 추석입니다. 이 질문에 대해 답을 찾아보시면 좋겠고, 또 취업을 준비중이거나 잠시 일을 쉬고 있는 가족과 친구들에게 그들의 성공 경험에 관심 갖고 함께 찾아 인정 칭찬을 해주는 시간이 되면 어떨까요?
저는 군대를 제대하는 조카와 이 대화를 나눠보려고 합니다.
#쉬었음청년 #휴직자 #성장 #역량 #knowing #doing #output #teaching #mentoring #reverseengineering
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혹시 백코치의 생각이나 의견이 궁금하신 분은 아래 링크에 기록해 주세요. 질문을 주신 순서대로 1~2주 안에 답변을 드리겠습니다. 정답은 아니지만, 백코치만의 관점을 뉴스레터를 통해 공유 드립니다. 무엇이든 물어보세요~
오늘도 제 생각을 기록해 보겠습니다. 정답은 아니겠지만 작은 도움이 되셨으면 좋겠네요.
Q. 통제할 수 없는 상황으로 KPI를 달성하지 못하게 되었을 때, 어떻게 해야 할까요? 영업 직군인데 지역 키맨이 다른 지역으로 이동하면서 매출이 갑작스럽게 떨어질 수 밖에 없는 상황이 되었습니다.
A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)
안녕하세요 백종화 코치입니다. 현실에서 자주 나오는 고민을 공유해 주셔서 감사합니다. KPI는 참 어렵습니다. 회사의 목표를 조직과 개인이 나눠 맡게 되는 구조이기도 하고, 중요한 일만 KPI에 포함되고 상대적으로 중요하지는 않지만 꼭 해야만 하는 일들은 포함이 되지 않기도 하거든요. 중요한 것은 KPI는 조직과 구성원의 시간과 에너지를 어디에 쓸지, 어떤 방식으로 사용할지를 결정하는 나침반과 속도계의 역할을 한다는 것입니다. 매출이 100억과 300억이 목표일 때 서로 다른 속도와 방법이 달라지고, 매출 300억과 영업이익 15%, 영업 이익 50억 이라는 기준이 또 다른 시간 사용과 전략에 변화를 주게 되거든요. 중요한 것은 KPI를 통해 조직과 개인이 성장하고 성공하는 있는가 입니다. 그리고 질문주신 상황이라면 예측이 불가능했다라고 볼 수 있을 것 같습니다. 만약 키맨의 인사이동을 예측할 수 있었다면 그에 대한 대응을 KPI로 잡았어야 하지만, 제 답변은 예측하지 못했다는 전제로 기록해 보겠습니다.
가장 먼저 이렇게 예측이 불가능한 일이 벌어질 경우 담당자 개인의 노력으로만 해결되는 않습니다. 회사 / 리더 그리고 담당자의 역할이 구분되어야 하죠.
1) 담당자
가장 중요한 것은 담당자 입니다. 키맨의 이동을 감지했을 때 바로 리더와 정보를 공유하고, 다음을 준비하는 것이 필요했을 겁니다. 그때 키맨에게 인수인계를 부탁하거나, 새로운 매출을 만들어 낼 수 있는 고객과 플랫폼을 찾게 될 겁니다. 그리고 현재 키맨이 이동하는 지역의 담당자나 팀에게 키맨과 관련된 자신만의 영업 노하우를 전수할 수 있도록 자료를 만들고, 시간을 쓰는 것이 필요합니다. 이것을 메뉴얼화 한다면 다른 팀원들에게 비슷한 상황이 조금은 덜 만들어 지겠죠. 실제 영업부에서 비슷한 일이 벌어졌을 때 담당자는 자신의 시간을 투자해서 키맨이 이동한 지역으로 이동해서 이동을 축하해주고, 해당 지역 담당자와의 미팅을 주선하며 인수인계를 한 적이 있었습니다. 그렇게 우리 지역에서는 매출이 떨어졌지만, 다른 지역에서의 매출을 성장하게 되었고, 이를 성과로 인정받을 수 있었습니다.
2) 리더
중요한 것은 KPI 미달을 평가하는 것이 아니라, 달라진 상황을 확인하고 팀의 목표와 담당자의 목표 난이도를 조정하는 것입니다. 이때 개인의 목표는 작아 졌지만, 팀의 다른 영역에서 목표를 끌어 올리며 전체 목표를 유지하는 방법을 사용하는 것이 필요합니다. 그리고 이런 상황이 반복되지 않도록 돕는 것이 필요하죠. 또 키맨을 잃은 담당자가 새로운 채널을 확보하는 활동을 함께 도우며 부족하지만 잃어버린 매출의 30%를 채울 수 있었고, 다음 해에는 50%까지 회복을 할 수 있었습니다. 숫자는 부족했지만, 과정에서 중형 매출 채널 POOL을 확보하는 새로운 인사이트를 얻게 되었고요. 리더의 역할은 평가가 아니라, 조직의 목표 달성을 위해 어떤 전략을 세울 것인지를 결정하고, 팀원들의 성장과 성공을 연결해 주는 것입니다.
3) 회사
이 상황에서 회사가 해줘야 할 부분은 성과 지표의 변화입니다. 실제 담당자는 자신의 KPI에 없었던 타지역의 성과를 자신의 성과로 인정받을 수 있었습니다. 키맨을 인수인계 해준 것이 새로운 지역에서의 매출에 영향을 주었다고 판단했기 때문입니다. 또 새로운 지역에서도 신규 매출을 자신들의 성과로 인정받을 수 있게 되었죠. 1년차에는 키맨이 만들어 낸 매출을 100% / 100%로 기존 지역과 신규 지역에서 성과로 인정받았고, 2년차에는 50% / 100% 로 인정받을 수 있도록 성과 시스템을 조정하게 되었습니다. 그리고 3년차 부터는 모든 성과를 새로운 지역에서만 인정하며 구성원의 동기부여를 유지시켜 주었고, 새로운 도전을 할 수 있는 시간을 만들어 주었죠.
KPI는 평가의 도구가 아니라, 조직과 개인의 성장과 성공을 돕는 도구라고 생각합니다. 목표의 크기에 따라 올 한 해를 어떻게 일할 것인지를 결정하게 되거든요.
[이번주 읽을 만한 아티클]
PA | AI Connet 2026 컨퍼런스(오피피스트) 일정이 있어서 공유드립니다.
이 분야는 시간이 지날수록 중요해지는 것 같습니다. 특히 전문 영역을 넘어서서 리더가 되거나 조금 더 영향력 있는 일을 하고 싶다면 꼭 학습해야하는 영역이죠.
리더, HR, 그리고 이 분야에 관심있는 분들이 모두 들어 보시길 추천드립니다.
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