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297번째 뉴스레터 관점은 "조직 문화에 대한 오해" 입니다.
(Intro)
조직문화라는 단어를 자주 듣습니다. 그리고 요즘 시대, 많은 기업이 조직문화를 이야기하고, 많은 리더들이 “조직문화에 신경 쓸 겨를이 없습니다.” 라고 말합니다. 반대로 HR과 조직문화팀은 구성원 경험을 높이기 위해 다양한 활동을 기획하고, CEO 좋은 문화를 만들기 위해 핵심가치와 일하는 방식을 이야기하죠.
그런데 현장에서 조직문화를 바라보다 보면 한 가지 질문이 생깁니다.
“조직문화가 좋다고, 성과가 좋아지나? 구성원들이 성장하나?“
누군가는 조직문화를 소풍, 워크숍, 송년회, 타운홀 같은 이벤트라고 생각하고, 누군가는 재택근무, 자율 출퇴근, 편의점 수준의 무료 간식, 복지포인트 같은 제도라고 생각합니다. 또 누군가는 조직문화는 CEO나 HR, 조직문화팀이 만들어야 하는 것이라고 생각합니다. 물론 모두 아주 작은 부분에서는 맞습니다. 회사의 회식과 행사도 문화의 표현이 될 수 있고, 복지도 문화의 결과물이 될 수 있습니다. CEO와 리더, HR과 조직문화팀이 문화에 큰 영향을 주는 것도 맞습니다. 하지만 그것이 조직문화의 전부는 아닌, 일부일 뿐이고, 조직문화를 구성하는 심연의 가치과 기본 가정을 구현한 인공물에 해당하는 것 뿐이죠.
조직문화는 ‘공동의 목표를 달성하기 위해 모인 사람들이 일상에서 자연스럽게 반복하는 사고방식, 의사결정 기준, 말과 행동의 패턴’ 입니다.
조직문화는 IPO를 하거나, 채용과 회사의 브랜딩을 위해 선언문도 아니고, 회사 회의실과 사무실 그리고 홈페이지에 써져있는 핵심가치도 아닙니다. 연말에 한 번 진행하는 워크숍도 아니고, 구성원이 좋아하는 복지제도의 목록도 아닙니다. 조직문화는 회의에서 어떤 말을 허용하는가? 문제를 발견했을 때 드러내는가 숨기는가? 동료의 학습을 응원하는가 조롱하는가? 성과를 낸 사람과 적당히 버티는 사람을 어떻게 구분하는가? 등과 같이 조직 내에서 마주하는 다양한 상황에서 구성원들은 어떤 행동을 반복하는가에 따라 만들어집니다.
조직문화라는 좋은 단어가 때로는 공동의 목표가 아니라, 개인의 편안함과 권리만을 주장하는 도구로 사용되고 있지는 않은가?
재택근무를 복지라고 이야기하는 구성원들을 보며 성장이 아닌, 편안함을 추구하는 모습이 미래에 본인과 조직에 어떤 영향을 끼치는지를 생각하게 되더라고요. 그래서 오늘의 뉴스레터에서는 조직문화에 대한 오해, 조직문화의 진짜 정의, 그리고 Company Culture와 Micro Culture를 어떻게 이해해야 하는지에 대한 제 관점을 공유해 보겠습니다.
[Keywords]
1 조직문화는 이벤트가 아니다
소풍, 워크숍, 타운홀, 송년회는 조직문화의 일부가 될 수 있습니다. 하지만 이벤트 자체가 조직문화는 아닙니다. 중요한 것은 이벤트 이후, 구성원들의 업무 몰입과 일하는 방식에서 어떤 변화가 있었는가를 계획하고, 피드백하는 것입니다.
2 조직문화는 복지가 아니다
재택근무, 자율 출퇴근, 간식, 복지포인트는 긍정 경험을 높이는 제도일 수 있습니다. 하지만 복지가 문화와 동의어가 될 때 좋은 문화는 구성원이 원하는 것을 모두 들어줘야 하는 창구가 되어 버립니다.
3 조직문화는 CEO와 HR, 컬쳐팀의 과업이다
CEO와 리더, HR과 컬쳐팀이 조직문화에 미치는 영향력은 큽니다. 하지만 구성원 개개인의 말과 행동도 동료에게 영향을 준다는 것을 인지하고, 인정하지 않으면 문화를 통해 성과를 만들어 갈 수 없습니다.
4 문화는 기업 문화를 말한다
회사를 대변하는 문화가 Company Culture (기업 문화)라면, 구성원이 매일 경험하는 팀, 본부, 실 단위의 문화는 Micro Culture (팀 문화)입니다. 하나의 회사에 다양한 부서들이 있고, 각자만의 고유한 일하는 방식이 필요합니다. 제조 부분은 ‘품질과 안전을 위해 기준과 원칙을 지키는 문화‘ 가 필요하고, R&D 부분은 ‘도전과 실패, 그리고 끊임없는 피드백과 학습‘ 이라는 문화가 필요하죠. Company Culture와 Micro Culture를 함께 이해하는 것이 필요합니다.
◆ ‘공동의 목표를 달성하기 위한 구성원 모두의 가치관과 행동‘이 조직문화 입니다.
“공동의 목표를 달성하기 위해 반복되는 사고와 행동의 패턴”
조직문화라는 단어를 이해하려면 먼저 두 단어를 나누어 봐야 합니다.
1) 조직
조직은 ‘공동의 목표를 달성하기 위해 2명 이상이 모인 집단’입니다. 모든 조직에는 반드시 목적이 있고, 그 목표를 함께 이루고자 하는 구성원이 있고, 구성원들에게 역할과 책임이 부여됩니다. 만약, 조직의 목표가 아니라 개인의 목표만을 위해서 일하는 구성원이 있다면 조직의 구성원이 될 수 있는 자격 자체가 없는 것이죠. 목표가 모호하거나 애매한 조직도 마찬가지 입니다. 방향과 속도를 정할 수 없는 ‘낭인‘ 무리가 되는 것 뿐인거죠.
2) 문화
문화는 ‘구성원들에게 자연스럽게 반복되는 사고와 행동, 가치관’입니다. 누가 시키지 않아도 그렇게 생각하고, 그렇게 말하고, 그렇게 행동하게 되는 방식이자 ‘이렇게 해야 한다. 이렇게 하면 안된다‘ 라는 명확한 기준과 원칙을 구성원들이 모두 인지하고 반영하고 있는 것입니다.
3) 조직 문화
이제 합쳐 보겠습니다. 조직문화는 ‘공동의 목표를 달성하기 위해 모인 사람들이 일상에서 자연스럽게 반복하는 사고방식, 의사결정 기준, 말과 행동의 패턴’입니다.
“우리 조직에서는 무엇이 당연한가?”에 대한 구성원들의 공통된 답을 말하죠.
- 자신이 모르는 것이 있을 때 질문하는 것이 당연한가? 침묵하는 것이 당연한가?
- 실수와 실패를 했을 때, 문제를 드러내는 것이 당연한가? 숨기는 것이 당연한가?
- 일상에서 학습하고 새로운 방식으로 도전하는 사람이 인정받는가? 자신이 알고 있는 익숙한 방식으로 일하는 사람이 인정받는가?
- 조직 성과와 기여하는 인원이 인정받는가? 오래 근무한 인원이 인정받는가?
- 우리 조직에서 의사결정을 할 때 가장 중요한 기준은 무엇인가?
이 질문에 대한 구성원들의 반복된 답이 조직문화입니다.
① 오해 1 _ 조직문화는 이벤트가 아닙니다
조직문화에 대한 첫 번째 오해는 ‘조직문화를 이벤트로 인지하는 것‘ 입니다.
많은 조직이 조직문화를 소풍, 행사, 워크숍, 타운홀, 송년회와 연결합니다. 물론 이런 활동은 조직문화를 위해서 필요합니다. 구성원들이 함께 모이고, 서로를 이해하고, 회사의 방향을 공유하는 시간은 분명 의미가 있거든요. 하지만 이벤트 자체가 조직문화라고 생각하는 것은 분명한 오해인거죠. 특히, 경영진과 리더가 이벤트라는 행사를 진행하는 것 자체에 의미를 둘 때 이런 현상이 벌어집니다. ‘체육대회 했으니까 구성원들끼리 소통을 많이 하겠지?’ ‘회식을 했으니까 이제 협업하겠지?’ 와 같은 생각들이 위험한 생각인거죠.
이벤트의 목적이 ‘협업을 위한 업무적 친밀감 형성‘ 이었는데, 실제 현장에서는 지식 공유를 귀찮아 하고, 도움을 요청한 동료를 비난하고, 새로운 시도를 한 사람에게 “그걸 왜 해요?” 라고 말한다면 이벤트는 그저 시간과 돈, 에너지를 소모한 것 뿐입니다.
조직문화는 무대 위에서 전하는 CEO의 메시지가 아니라, 일상에서 반복되는 구성원들의 선택입니다. 그중 이벤트는 문화를 만드는 계기가 될 수도 있고, 문화를 더 강력하게 만들어 주는 도구가 될 수 있을 뿐입니다.
그래서 이벤트를 준비하는 담당자과 CEO 그리고 리더가 가장 많이 고민해야 할 질문은 “어떤 행사를 할까?”가 아닙니다.
“이벤트는 어떤 조직문화와 연결되는 것인가?”
“이 활동 이후 구성원들의 어떤 행동이 반복되게 할 것인가?”
제 경험에서도 참 많은 이벤트가 있었습니다. 그룹의 체육대회, 송페스티발, 출정식과 임원 승진식, 브랜드 MT, 직원 승진식과 생일축하, 발렌타인 데이와 화이트 데이, 소풍과 어린이 날 행사 등이 모두 그렇습니다. 저도 성공한 이벤트가 있고, 실패한 이벤트가 있습니다. 그런데 그 기준은 구성원과 경영진의 만족도가 아니라 이벤트 이후 구성원들의 행동에 어떤 영향을 주었는가?로 판단해야 하는 것 뿐입니다.
하나하나 이벤트마다 목적이 있어야 하고, 그 목적은 조직문화의 기본 가정과 암묵적인 신념으로 연결되어야 하거든요.
이 질문에 대한 답을 찾을 수 있어야 이벤트는 문화를 만들어 가는 중요한 도구가 됩니다.
② 오해 2 _ 조직문화는 복지가 아닙니다
두 번째 오해는 ‘조직문화를 복지’로 인지하는 것입니다.
재택근무, 자율 출퇴근, 간식, 리프레시 휴가, 사내 카페, 복지포인트 같은 것들을 조직문화라고 생각하는 경우가 많이 있습니다. 그리고 또 이런 복지를 조직문화라고 브랜딩하고 홍보하는 기업들도 많이 있죠. 복지는 구성원이 조직에서 받는 긍정 경험을 높이고, 몰입을 돕고, 조직에 대한 긍정적인 감정을 만들 수 있습니다. 하지만 복지는 조직문화의 본질이 되는 순간 조직은 급격하게 편안함을 추구하는 조직으로 바뀌게 됩니다.
예를 들어 재택근무를 생각해 보겠습니다. 저는 재택근무의 목적을 두 가지로 봅니다. 첫째는 안전입니다. 출퇴근이 어렵거나, 감염병처럼 물리적 위험이 있거나, 개인의 건강과 환경상 보호가 필요한 상황에서는 재택근무가 구성원을 보호하는 방식이 될 수 있다는 가정에서 만들어진 제도인거죠. 둘째는 효율성입니다. 개인이 깊이 집중해야 하는 과업, 문서 작성, 분석, 기획, 개발처럼 몰입이 중요한 업무에서는 오피스보다 재택이 더 효과적일 수 있습니다. 혼자서 깊은 고민을 해야 하는 과업일 경우인거죠. 반대로 사무실에서 일을 하게 되면 수많은 사람들에게 질문을 받고, 또 급작스러운 회의에 참여해야 할 수도 있습니다. 출퇴근 시간의 에너지 소모도 효율성에 영향을 주게 되고요.
그런데 만약 조직의 목표에 더 가까운 일하는 방식이 오피스 근무라면 어떻게 해야 할까요? 그때는 오피스에서 일하는 것이 맞습니다. 재택근무가 좋은 문화이고, 오피스 근무가 나쁜 문화가 아닌 오피스 근무가 우리 부서의 비전과 미션, 목표와 전략을 달성하는데 더 적합한 방식일 뿐입니다.
문화는 구성원이 원하는 것을 무조건 들어주는 것이 아닙니다. 조직의 공동 목표를 달성하기 위해 어떤 일하는 방식이 더 적합한지를 함께 판단하고, 그 기준을 합의하는 것입니다. 그래서 좋은 문화는 “우리 회사는 재택근무를 합니다.” 가 아니라 “우리는 과업의 목적과 효과성을 위해 재택근무가 필요할 때 누구든지 신청할 수 있는 조직입니다.” 가 되어야 하는 것이죠. 반대로 우리 과업의 목적과 효과성을 달성하기 위해 필요한 일하는 방식이 ‘수많은 토론과 논쟁, 협업과 테스트’라면 재택이 아닌, 오피스 근무와 현장 근무가 되어야 하는 것입니다.
조직문화가 복지로만 이해되면 구성원은 문화를 권리의 목록으로만 바라보게 됩니다.
“왜 우리는 이것을 안 해줘요?” “다른 회사는 이런 복지가 있던데요.” “자율이라면서 왜 리더의 승인이 필요해요?” “수평적이라면서 왜 제 의견대로 안 해줘요?”
조직문화가 복지가 되는 순간, 모든 구성원들을 위한 문화를 만들기 시작합니다. 그런데 조직문화는 공동의 목표를 달성하기 위한 도구이고, 이 목표는 현재 수준보다 훨씬 더 어렵고 심오합니다. 그런데 현재의 모든 구성원들을 끌고 가기 위해서는 ‘모든 구성원들이 조직의 어려운 목표를 달성할 수 있는 수준으로 성장’해야 하죠. 하지만, 이것은 불가능합니다. 그래서 조직문화는 모든 구성원들의 복지가 아닌, 핵심인재와 성장을 반복하는 인재를 위한 우리들의 규칙이 되어야 합니다.
조직문화는 권리와 책임이 함께 있어야 합니다. 구성원이 더 좋은 환경에서 일할 권리가 있다면, 동시에 공동의 목표에 기여할 책임도 있는 겁니다. 조직이 구성원의 몰입을 도와야 한다면, 구성원도 자신의 역할과 결과로 증명해야 합니다. 좋은 문화는 편한 문화가 아니라, 공동의 목표를 더 잘 달성하기 위해 서로의 역할과 책임을 명확히 하는 것입니다.
③ 오해 3 _ 조직문화는 CEO와 HR만의 역할이 아닙니다
세 번째 오해는 조직문화를 ‘CEO나 HR, 컬쳐팀의 역할로만 보는 것’입니다.
물론 CEO와 리더의 영향력은 큽니다. 조직문화는 리더가 무엇을 중요하게 말하는지, 무엇을 보상하는지, 무엇을 그냥 넘어가는지에 따라 강하게 형성됩니다. 리더가 숫자만 보면 숫자 중심의 문화가 만들어지고, 리더가 문제 제기를 불편해하면 침묵하는 문화가 만들어집니다. 리더가 실패한 사람을 비난하면 도전하지 않는 문화가 만들어지고, 리더가 학습하는 사람을 인정하면 배우는 문화가 만들어집니다.
하지만 문화는 리더만 만드는 것이 아닙니다. 구성원 한 명의 말과 행동도 동료들에게 영향을 주는 사회가 되었기 때문인거죠. 예를 들어 어떤 조직이 학습하고 공유하는 문화를 만들고 있다고 해보겠습니다. AI를 배우고, 새로운 도구를 실험하고, 서로의 업무 방식을 공유하려고 하고, 리더도 열심히 배우고 자신의 결과물을 공유하고 있습니다. 그런데 한 구성원이 “그거 낭비인데 왜 해요?” “다들 하지 마세요. 정말 바빠 죽겠는데 이것까지 우리가 어떻게 해요.” “일도 바빠서 야근하는데 무슨 AI 학습이에요?”
이 한마디는 단순한 의견일 수 있지만 그 말이 반복되고, 주변 사람들이 침묵하고, 리더가 아무런 기준을 세우지 않으면 구성원들의 행동은 바뀌게 됩니다. 리더가 앞에 있을 때는 괜찮지만, 리더가 사라진 순간 동료들은 눈치를 보게 되고, 그 눈치는 스트레스와 행동으로 연결됩니다.
문화는 의도적으로 만들 수도 있지만, 지금처럼 구성원들이 서로에게 보내는 일상에서의 신호들로 만들어지기도 합니다. CEO와 리더는 방향과 기준을 세우고, HR과 컬쳐팀은 제도와 시스템으로 반복 가능하게 만들어야 합니다. 이 과정에서 구성원들과 함께 이야기를 나누고 공유하죠. 구성원들도 자신의 말과 행동이 동료에게 어떤 영향을 주는지를 인식해야 합니다. 조직문화는 누군가 만들어주는 것이 아니라 모두가 매일 강화하거나, 매일 약화시키는 우리들의 것이기 때문입니다.
④ 에드거 샤인이 말한 조직문화
조직문화를 이야기할 때 자주 언급되는 학자가 에드거 샤인입니다. 저 또한 많이 공부하고 이분의 철학 위에 제가 생각하는 조직문화를 덧씌우기 하고 있는데요. 샤인은 조직문화를 세 가지로 설명했습니다.
첫 번째는 인공물 Artifacts 입니다.
인공물은 눈에 보이는 것입니다. 사무실 구조, 회의 방식, 복장, HR 제도, 행사, 슬로건, 유니폼, 사내 언어, 의사결정 프로세스 같은 것들입니다.
두 번째는 표방하는 가치 Aspoused values입니다.
표방하는 가치는 조직이 중요하다고 말하는 가치관을 말합니다. 예를 들어 “우리는 고객 중심입니다.” “우리는 도전합니다.” “우리는 수평적으로 일합니다.” 같은 문장이 될 수 있죠. 대부분 표방하는 가치는 ‘Core value’ 또는 인재상에서 찾을 수 있습니다.
세 번째는 기본 가정 Underlying assumptions 입니다.
기본 가정은 우리가 일과 사람을 바라보는 관점을 말합니다. 기본 가정이 문화의 뿌리이자, 설계의 기본이 되는 기둥이 되는 것이죠. 저는 관점 Perspective 라고 부르는데요. 예를 들어 이런 것들입니다.
“정답은 없다.” “피드백은 다른 관점이고, 다른 관점을 통해 우리는 성장한다” “일을 통해서 성장한다.” “결과보다 성과가 중요하다.”
기업을 떠올리면 우리는 인공물이 가장 먼저 떠오릅니다. 많이 보이고, 듣게 되거든요. 그런데 조직문화를 제대로 보려면 인공물이나 표방 가치에 멈춰서는 안 됩니다. 진짜 문화는 구성원들이 실제로 무엇을 믿고, 어떤 행동을 반복하는가에 있고, 그렇게 행동하게 되는 근본적인 이유가 무엇인가?를 찾아야 합니다. 그때 우리의 조직문화를 이해하고 받아들이게 되거든요.
⑤ Company Culture와 Micro Culture
조직문화를 바라볼 때 ‘나와 큰 상관이 없다’ 는 관점에서 방관하는 구성원이 많이 있습니다. 기업 문화 즉, 내가 관여할 수 없는 문화라는 관점을 가지고 있기 때문입니다.
첫 번째는 Company Culture, 즉 기업 문화입니다.
회사의 미션, 비전, 핵심가치, 일하는 방식, 인재상, 평가와 보상 기준, 리더십 원칙 등이 여기에 포함되고, 기업문화는 조직 전체의 방향을 잡아주는 역할을 합니다.
“우리는 무엇을 위해 존재하는가?” “우리는 어떤 방식으로 일해야 하는가?” “우리 회사에서 인정받는 행동은 무엇인가?” “우리 회사에서 절대 허용하지 않는 행동은 무엇인가?”
이 질문에 대한 회사 차원의 답이 Company Culture입니다.
두 번째는 Micro Culture, 즉 기업보다 작은 부서, 팀, 본부, 실 단위의 문화입니다.
구성원이 매일 경험하는 문화는 대부분 이 Micro Culture에서 만들어집니다. 같은 회사 안에서도 어떤 팀은 질문과 대화가 많고, 어떤 팀은 침묵이 많습니다. 어떤 본부는 빠르게 실험하고, 어떤 본부는 승인 받기 전까지 움직이지 않습니다. 어떤 실은 서로의 성장을 돕기 위해 자료와 정보를 공유하고, 어떤 실은 서로 실수하기만을 기다립니다.
“우리 회사는 좋은데, 우리 팀은 힘들어요.” “회사 방향은 좋은데, 우리 본부장은 다르게 움직여요.” “핵심가치는 좋은데, 우리 팀에서는 아무도 그렇게 일하지 않아요.”
이 말은 조직문화가 회사 차원의 선언만으로 완성되지 않는다는 증거입니다.
구성원이 실제로 경험하는 문화는 자신의 직속 리더와 동료, 팀의 일하는 방식에서 만들어 집니다. 그래서 조직문화의 핵심은 Company Culture와 Micro Culture를 연결시키는 것이라고 말할 수 있죠.
[결론]
조직문화는 이벤트가 아닙니다. 복지도 아니고 모든 구성원을 챙기는 것도 아닙니다. 그리고 CEO나 HR, 컬쳐팀만의 역할도 아닙니다. 조직문화는 ‘공동의 목표를 달성하기 위해 모인 사람들이 일상에서 반복하는 사고와 행동의 패턴’입니다. 그래서 조직문화를 바꾸고 싶다면 슬로건을 바꾸는 것보다, 구성원들이 매일 경험하는 기준과 행동을 바꿔야 합니다.
그리고 이제 조직문화는 회사 전체의 Company Culture 뿐만이 아니라, 구성원이 실제로 경험하는 문화는 팀, 본부, 실 단위의 Micro Culture까지 고민해야 합니다. 리더가 조직문화를 학습해야 하는 이유도 여기에 있습니다. 리더는 개개인을 성장시키는 것도 중요하지만, 우리 조직이 어떻게 문화를 만들어 가고, 성과를 만들어 낼 것인지를 고민하는 곳이기도 하거든요.
회사가 아무리 좋은 가치를 말해도, 팀 안에서 다른 행동이 반복되면 구성원은 회사와 리더가 하는 말을 모두 믿지 않습니다. 반대로 회사 차원의 제도가 완벽하지 않아도, 한 팀의 리더와 구성원이 자신들의 조직문화에 가까워지기 위해 노력하는 모습을 반복해서 보여주면 그 조직에서는 좋은 문화가 만들어질 수 있습니다.
문화는 거창한 것이 아닙니다.
“우리 조직에서는 무엇이 당연해야 하는가?”
“우리 팀에서는 어떤 행동이 반복되어야 하는가?”
“나는 오늘 어떤 말과 행동으로 이 문화를 강화하고 있는가?”
조직문화는 누군가 만들어 줄 수 있지만, 그 문화를 지켜나가는 것은 모든 구성원들에게 달려있는 것이죠.
선언으로 끝나는 것이 아니라, 행동과 성과로 증명해야 하는 것이죠.
[함께 생각해 볼 질문]
- 우리 회사가 말하는 조직문화와 구성원이 실제로 경험하는 조직문화는 얼마나 일치하고 있나요?
- 우리 팀에서 공동의 목표에 가까워지는 행동은 무엇이고, 멀어지게 만드는 행동은 무엇인가요?
- 리더인 나는 어떤 행동을 인정하고, 어떤 행동을 그냥 넘어가고 있나요?
- 구성원인 나는 내 말과 행동으로 동료의 몰입과 학습을 높이고 있나요, 아니면 낮추고 있나요?
- 우리 조직에서 지금 가장 먼저 바꿔야 할 Micro Culture는 무엇인가요?
#조직문화 #CompanyCulture #MicroCulture #리더십 #일하는방식 #공동목표
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혹시 백코치의 생각이나 의견이 궁금하신 분은 아래 링크에 기록해 주세요. 질문을 주신 순서대로 1~2주 안에 답변을 드리겠습니다. 정답은 아니지만, 백코치만의 관점을 뉴스레터를 통해 공유 드립니다. 무엇이든 물어보세요~
오늘도 제 생각을 기록해 보겠습니다. 정답은 아니겠지만 작은 도움이 되셨으면 좋겠네요.
Q. 안녕하십니까 HR 2년차 주니어입니다. 짧지만 HR 업무를 하며, 누구보다도 성장과 리더십에 대한 생각을 많이 하고. 접하다 보니 회사에서 제가 겪는 성장에 대한 목마름 그리고 리더십에 대한 실망감이 더 증폭되어 혼란 스러운 시간들을 보내고 있습니다. 어쩌면 가장 능동적이면서도 수동적일 수 밖에 없는 직무인 것 같기도 합니다. HR 주니어에게 선배로서 조언을 부탁드립니다.
A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)
안녕하세요 백종화 코치입니다. 모든 부서가 힘들지만 그 중에서도 HR이 힘든 이유는 ‘정답이 없는 부서‘ 이기 때문입니다. 그러다 보니 기준과 원칙이 필요하고, 그에 맞는 지식과 경험이 쌓아야 하죠. 그래서 HRer 에게 가장 중요한 것은 자신만의 철학을 만들어 가는 것과 모든 상황에서 내가 경험하고 학습하며 나만의 Principle을 만들어 가는 것이죠.
제가 생각하는 HR 2년차에 해야 하는 것은 ‘학습과 실행, 기준 설정과 피드백‘ 입니다.
첫째, 성장에 대한 목마름이 있다면 내가 생각하는 성장이 어떤 부분인지를 고민하고 정리해 보시면 좋겠습니다.
누군가는 주도적으로 일을 담당해 보는 것을 성장이라 여기고, 인정 / 칭찬을 성장으로 생각하기도 합니다. 또 중요하고 어려운 과업을 혼자 맡아 보는 것과 피드백을 성장이라고 여기는 구성원도 있습니다. 그외에도 다양하겠지만 내가 생각하는 성장이란 무엇일까? 나는 언제 성장을 경험했나? 반대로 내가 지금 성장에 대한 목마름이 있는 이유는 무엇인가? 를 생각해 보면 좋겠습니다.
둘째, 리더십에 대한 실망감이 느껴지는 이유는 무엇 때문일까요?
저는 질문을 주신 분의 기대하는 리더십과 리더가 보여주고 있는 리더십의 차이가 있다고 생각합니다. HR에도 정답이 없지만, 리더십 또한 정답이 없는 이유는 ‘나에게 최악의 리더이지만, 다른 동료에게는 인정받는 리더이고 나에게 최고의 리더이지만 또 누군가에게는 최악의 리더‘로 평가받는 것이 바로 리더십이기 때문입니다. 내가 리더에게 기대하는 부분이 무엇인지?를 정리해 보고, 내가 혼란스럽게 여기는 리더의 행동은 무엇인지? 또 리더가 그 리더십을 보여주는 이유는 무엇인지? 를 생각해 보시면 좋겠습니다.
셋째, HR의 역할은 무엇일까요? 고객은 누구이고 그 고객이 HR에게 기대하는 무엇일까요?
CEO와 리더일 수도 있고, 직원일수도 있습니다. 성과일 수도 있고, 성장 일수도 있죠. HR의 역할을 무엇이라고 정의하느냐에 따라 내가 배우고 학습하고 경험해야 하는 지식, 스킬, 도구가 달라집니다. 또 하나 탁월한 HR의 역할은 무엇일까요? 일반적인 HR을 넘어서서 조직과 구성원에게 더 큰 긍정적 영향을 주는 HR의 모습을 그려보면 좋겠습니다.
그리고 무엇이든 배울 수 있고, 누구에게서든지 배울 수 있습니다. 반대로 모든 상황에서 불만을 가질 수 있고, 누구와 함께 있든 배우지 못할 수도 있습니다. 외부를 통제하고 평가하기 전에 나 스스로를 정립해 가는 시간으로 삼아보면 어떨까 합니다. 많은 HR 리더 분들을 만나보면서 그들이 가지고 있는 HR의 역할과 리더십 그리고 우리 회사의 HR과 리더십을 정렬시켜 보시길 추천드립니다. 그렇게 내가 정의되고 정립되면 그때 의사결정을 하면 된다고 생각합니다.
응원할께요.
[함께 성장하는 정보를 공유합니다.]
성장과 성공을 돕는 리더십 스킬 ‘1ON1 & Feedback’
1) 왜 지금, 피드백과 원온원인가
지식이 두 배로 늘어나는 속도가 개인과 조직의 학습 속도를 앞지르고, 평생성장과 평생직업이 공존하는 시대. 구성원은 더 이상 한 자리에 머무르지 않고, 리더십은 직책이 아닌 영향력으로 재정의되고 있습니다.이 흐름에서 가장 먼저 바뀌어야 하는 것이 리더의 대화 방식입니다. 지시 · 설명 · 명령에서 질문 · 대화 · 다른 관점으로. 일방적 평가에서 피드백과 피드포워드로. 형식적 면담에서 성장을 위한 원온원으로.본 과정은 변화하는 시대의 특징을 이해하는 것에서 출발해, 평가 · 피드백 · 피드포워드를 구분해 사용하는 면담 스킬, GROW 대화 모델, 공정성 시스템, 그리고 팀원의 성장을 돕는 원온원 대화 모델까지 — HR 담당자가 조직에 정착시켜야 할 성과관리 대화의 전 영역을 다룹니다.
2) 수료 후, 이렇게 달라집니다
SKILL 01 : 시대 진단
변화하는 시대의 리더십을 설명할 수 있다. 지식 2배 곡선, 조용한 소속감, 공존의 시대 등 환경 변화를 근거로 우리 조직에 필요한 리더십과 조직문화의 방향을 제시할 수 있습니다.
SKILL 02 : 개념 구분
평가 / 피드백 / 피드포워드를 구분해 사용한다. 결과 평가, 성과 평가, 역량 평가의 차이를 이해하고, 과거를 돌아보는 피드백과 미래를 계획하는 피드포워드를 상황별로 선택할 수 있습니다.
SKILL 03 : 대화 모델
GROW 모델로 평가 면담을 진행한다. 사전 안내 메일부터 평가 피드백 대화, 피드포워드, Follow up까지, 면담의 전 과정을 일관된 대화 모델로 설계할 수 있습니다.
SKILL 04 : 공정성 설계
공정성 3요소를 시스템에 반영한다. 분배 / 절차 / 상호작용 공정성을 평가 제도에 적용하고, 칼리브레이션 / 이의제기 / 디브리핑 등 실제 운영 사례로 시스템을 구축할 수 있습니다.
SKILL 05 : 원온원
조직의 원온원 대화 매뉴얼을 만든다. 팀원이 주도하는 원온원과 리더가 주도하는 원온원을 구분하고, C.O.A.C.H 모델 등 상황별 대화 프레임을 조직 매뉴얼로 정착시킬 수 있습니다.
SKILL 06 : 사례 적용
우리 조직의 성과관리 시스템을 진단한다. 대기업 / 스타트업 / NGO의 운영 사례를 학습하여 자사 성과평가 프로세스의 bug를 찾아내고 개선 방향을 도출할 수 있습니다.
3) 수강 안내
일정 : 오프라인 / 2026년 7월 3일 개강, Day 1 : 2026.07.03 (금) / Day 2 : 2026.07.10 (금), 총 2회
시간 : 금요일 10:00 – 18:00 (회당 7시간, 총 14시간)
장소 : 멘토라이브러리 Mentor Hall (강남구 영동대로 85길 38, KC빌딩 9층)
대상자 : HR 담당자 & 피드백을 성장과 성공의 도구로 만들고 싶은 리더와 구성원
강사 : 백종화 코치 (그로플 대표)
청년 멘토링 2026(2차)이 7월 4일(토) 오후 1시~5시 진행됩니다.
2025년 12월에 진행했던 멘토라이브러리의 청년 멘토링이 7월 4일에 진행된다고 합니다.
작년에는 저도 멘토로 참여를 했었는데, 취업과 성장에 관심이 많은 취준생과 주니어 직장인들이 많이 왔었습니다. 저도 그때 만났던 분들 중에 3분과 멘토링을 이어갔고, 지금도 응원을 하고 있습니다.
일과 성장에 대한 인사이트도 듣고, 많은 선배 멘토들과의 대화를 통해서 자신만의 일을 찾아가 보시면 어떨까 합니다. 모든 참여자 분들의 재능 기부로 진행되는 소중한 시간입니다.
<청년 멘토링 2026 신청 설문지>
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