[ 조직을 가장 빠르게 파괴하는 ‘조직 침묵’ ] 백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2026년 23화 (298화)
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297번째 뉴스레터 관점은 “조직을 가장 빠르게 파괴하는 ‘조직 침묵’ ”입니다.
(Intro)
‘‘피드백이 없으면 구성원은 무기력해지고, 리더는 독재자가 된다.
나를 응원해주는 팬과 예스맨, 어떤 상황에서도 내 말만 믿고 방어해주는 사람들만 곁에 두는 순간 조직은 학습을 멈춘다.
성장하는 조직은 언제나 옳은 결정을 하는 조직이 아니라, 틀렸다는 신호를 가장 빨리 듣고 실행하는 조직이다.’
조직 침묵은’조직 구성원들이 조직의 문제나 개선 가능성을 알고 있음에도, 불이익 / 무력감 / 관계 손상 / 평가 우려 때문에 의도적으로 의견을 말하지 않는 현상’을 말합니다. 즉, 구성원들이 모르는 것이 아니라 알고 있지만 말하지 않는 것을 조직 침묵이라 말입니다.
문제를 보지 못한 것이 아니라, 문제를 말해도 바뀌지 않는다고 믿게 된 것이고, 과정에서 어쩌면 동조하는 상황에 놓이게 되었을 수도 있습니다. 이를 또다시 ‘사회적 동조’라고 말합니다. 사회적 동조란 ‘옳고 그름에 상관없이 그렇게 말하고 행동해야 편안해지는 것’을 말하죠. 이미 많은 구성원들은 다른 관점과 위험을 말하지 않는 상황 그 자체를 편안하게 느끼고 있을지도 모릅니다.
조직 침묵의 핵심은 정보의 부재가 아니라 표현의 차단입니다. 조직 침묵은 중요한 문제를 숨기게 만들고, 심리적 안전은 학습 행동과 연결되며, 구성원이 말해도 행동하지 않으면 신뢰와 몰입이 떨어지고, 높은 자리의 리더일수록 솔직한 피드백에서 고립되기 쉽기 때문입니다. 결국 피드백이 없으면 구성원은 점점 덜 말하고, 리더는 점점 덜 배우며, 조직은 점점 더 확신에 차지만 실제로는 더 취약해집니다.
2022년 확진자 사전투표 관리 부실, 2023년 보안 취약점 점검, 2024~2025년 고위직 공무원 자제의 특혜채용, 2025년 대선 사전투표 동선 관리 논란 그리고 2026년 지방선거 투표지 부족 사태까지 모든 조직 중에 가장 공정한 조직이어야 하는 곳에서 발생한 사건이 나타난 이유도 아마 조직 침묵과 사회적 동조가 반복되면서 나타난 문제이지 않을까 합니다. 제대로 된 피드백을 해보지 않고 문제가 발생하면 사과하고 → 재발방지 약속 → 다시 새로운 실수를 반복하는 패턴이 보였기 때문입니다. “실수가 있었느냐”보다 왜 외부의 경고와 내부의 신호가 반복적으로 누적되었는데도, 문제를 더 빨리 수정하는 피드백 루프가 작동하지 않았는가를 물어봐야 하는데, 그 어디에도 피드백 과정과 적용에 대한 부분은 안 보이더라고요.
이 시점에서 필요한 것은 사퇴가 아닌, 있는 그대로를 피드백 하는 시간이라고 생각합니다.
[Keywords]
1) 조직 침묵
조직 안에서 문제, 우려, 반대 의견, 개선 제안이 있음에도 구성원들이 말하지 않는 상태입니다. 중요한 것은 구성원들이 몰라서 침묵하는 것이 아니라, 말해도 바뀌지 않거나 말하면 손해 본다고 학습했기 때문에 침묵한다는 점입니다.
2) 피드백 루프
문제가 발생했을 때 그 원인을 확인하고, 외부와 내부의 의견을 듣고, 개선안을 실행한 뒤, 다시 결과를 점검하는 순환 구조입니다. 피드백 루프가 있는 조직은 실수해도 학습합니다. 반대로 피드백 루프가 없는 조직은 실수를 반복합니다.
3) 방어적 조직
외부의 비판이나 내부의 문제 제기를 학습의 재료로 받아들이기보다, 변명 / 회피 / 반박 / 책임 전가로 대응하는 조직입니다. 방어적 조직은 스스로를 보호한다고 생각하지만, 실제로는 문제를 더 키웁니다. 피드백을 공격으로 받아들이는 순간, 조직은 개선보다 방어를 선택하게 되고, 리더는 더 폐쇄적으로 변하기 때문입니다.
◆ 조직을 무너지게 만드는 문화와 행동
① 조직 침묵
‘조직 침묵은 조직 구성원들이 조직의 문제나 개선 가능성을 알고 있음에도, 불이익 / 무력감 / 관계 손상 / 평가 우려 때문에 의도적으로 의견을 말하지 않는 현상’ 입니다. 왜 이런 상황이 반복되고 있을까요?
조직 침묵은 보통 5가지 이유에서 생깁니다.
1) 말해도 바뀌지 않는다는 무력감
구성원이 문제를 제기했는데 아무 변화가 없었던 경험이 반복되면 이런 생각을 하게 됩니다.
“말해봐야 소용없어.” “또 회의만 하고 끝날 거야.” “위에서는 이미 답을 정해 놓았어.”
이때부터 구성원은 문제를 발견해도 말하지 않습니다. 말하는 행동이 조직을 바꾸는 행동이 아니라, 자기 에너지만 소모하는 행동처럼 느껴지기 때문입니다.
2) 말하면 손해 본다는 두려움
조직에서 솔직한 이야기를 했을 때 이런 반응을 경험하면 침묵이 생깁니다.
“너는 왜 그렇게 부정적이야?” “그건 네가 몰라서 그래.” “그럼 네가 책임질 수 있어?”“지금 분위기에 그런 이야기를 꼭 해야 해?”
결국 조직은 문제를 찾고 해결하는 사람보다 문제를 말하지 않는 사람을 더 안전하게 만드는 구조가 됩니다.
3) 리더가 듣는 척만 하는 경우
조직 침묵은 리더가 아예 듣지 않을 때보다 듣는 척하지만 바꾸지 않는 리더로 인해 더 크게 발생합니다.
설문조사, 간담회, 타운홀 미팅, 몰입도 조사 등을 하지만 결과와 그 원인이 공유되지 않고, 무엇을 반영했고, 무엇을 반영하지 않았는지 설명하지 않습니다. “결국 보여주기였구나.” “답은 이미 정해져 있었구나.” “우리 의견은 명분을 위한 절차였구나.”
이때부터 피드백은 신뢰를 만드는 도구가 아니라, 냉소를 만드는 도구가 됩니다.
4) 성공 경험이 오히려 침묵을 만든 경우
과거에 성공 경험이 많은 조직일수록 침묵이 강해질 수 있습니다.
“우리는 원래 이렇게 해왔어.” “이 방식으로 지금까지 잘해 왔잖아.” “외부 사람들이 우리 일을 얼마나 안다고 그래?” “현장을 모르는 사람들이 하는 말이야.”
조직의 현재 모습을 방어하며 피드백을 학습과 성장의 도구가 아닌 공격으로 받아들이게 만듭니다.
5) 나를 방어해주는 사람들
유독 성공하고 유명한 사람과 돈, 권력을 가진 사람들 주변에 그들을 응원하고 격려하는 펜과 예스맨들이 있습니다. 정치인, 연예인, CEO와 핵심인재 등등이 피드백을 놓치는 이유 중 하나는 ‘내가 무슨 실수와 잘못을 해도, 법적인 문제를 만들어도 나를 맹목적으로 응원해주는 사람들‘이 주변에 있기 때문입니다. 펜과 예스맨은 나를 즐겁게 해줍니다. 내가 하고 있는 일에 동기도 불어 넣어주죠. 하지만, 그들 중에 내 실수와 내 잘못된 행동에 쓴소리를 해주는 사람도 필요합니다.
세상에 정답을 알고 있는 사람과 조직은 없기 때문이고, 모든 사람과 조직은 실수와 실패를 반복하며 성장하기 때문입니다.
② 조직을 망가트리는 가장 쉬운 방법 ‘피드백의 부재’
피드백이 없는 조직은 결국 조직 침묵으로 갑니다. 피드백이 없다는 것은 단순히 리더가 구성원에게 피드백을 하지 않는다는 의미가 아닙니다. 구성원도 리더에게 피드백하지 않고, 현장도 본사에 피드백하지 않고, 고객의 불만도 전략에 반영되지 않고, 실패 경험도 다음 실행에 연결되지 않는다는 의미입니다. 이런 조직에서는 피드백 루프가 끊어지게 되는 것이죠.
문제가 발생하지만 말하지 않고, 말해도 바뀌는 것은 없습니다. 바뀌지 않으니 다시 말하지 않게 되고, 조직과 리더는 문제가 없다고 생각하는 것이죠. 그렇게 막을 수 없는 큰 문제가 터지고 조직은 침몰합니다. 이것이 조직 침묵의 악순환입니다.
CEO나 HEAD 급 리더에게 자주 언급하는 것이 ‘나에게 들어오는 정보는 거르고 걸리진 정보‘ 라는 것임을 인지하고 의사소통을 해야 한다는 것입니다. 고객과 현장에서의 이야기 중 팀장과 실장, 본부장과 C 레벨의 임원들이 거르고 걸려 CEO와 HEAD 급 리더가 좋아할 만한 정보들만 추리는 것이죠.
이런 문제는 인정받고 싶어하는 중간 리더의 이슈만은 아닐 수도 있습니다. CEO와 HEAD가 부정적인 정보를 접했을 때 프로세스를 검증하는 것이 아니라, 책임질 대상을 찾아서 그 사람과 조직에 모든 책임을 넘기는 질타를 반복했기 때문일 수도 있거든요. 실제 제가 있었던 조직에서도 비슷한 일이 많이 벌어졌었습니다. 인사권을 가진 리더가 현장에 가서 자신의 기준이나 마음에 들지 않는 모습이 보이면 ‘담당자 누구야? 내일부터 이 과업 하지 말도록 해. 내 눈에 보이지 않게 해.‘ 라고 하는 경우가 종종 있다보니 리더가 현장에 가기 전 모든 구성원들은 누군가를 지키기 위해 ‘밤을 세워 고객이 아닌, 리더의 입맛에 맞춰 현장을 조정‘해버리고, 리더가 가고 나면 다시 현장의 모습으로 바꾸게 되는 경우 말입니다.
조직 침묵은 많은 조직에서 직원들이 중요한 문제나 잠재적 위험에 대한 정보를 널리 숨기게 되는 힘이 작동하며, 그 결과 “말하는 것이 현명하지 않다”는 공유 인식을 만들어 버립니다. 그리고 최상위 리더나 자신의 직속 리더의 입맛에 맞는 말과 정보만을 공유하게 되죠. 쉽게 말해, ’문제를 말하지 않는 문화는 문제를 없애는 문화가 아니라, 문제를 숨기는 문화’가 되는 것입니다. 높은 자리에 오른 리더일수록 더 적은 솔직한 피드백을 받게 되고, 부하들은 말을 걸러서 하게 되다 보니 유능했던 CEO와 HEAD조차 점점 고립될 수 밖에는 없게 된 것입니다. 그렇게 피드백 없는 조직이 무너지기 전 마지막 단계는 종종 리더의 고립이 됩니다. 이 지점이 독재자가 된 리더가 아니라 독재자처럼 보이는 리더가 된 것이죠.
조직 침묵은 한 번 생기면 스스로를 강화합니다. 직원들은 “말해봐야 소용없다”거나 “말하면 위험하다”는 해석으로 수렴하기 쉽고, 피드백 부재의 결과는 단순한 커뮤니케이션 부족이 아니라 무력감의 학습이 되는 것이죠. 구성원은 점점 덜 말하고, 리더는 점점 더 중요한 정보에서 멀어지게 됩니다.
1) 빌 게이츠는 TED 강연에서 그는 “피드백도, 코칭도 없으면 좋아질 길이 없다”는 말을 하며 피드백을 감정의 문제가 아니라 개선의 인프라로 본다로 해석해야 합니다. 피드백은 잘난 사람을 깎아내리기 위한 장치가 아니라, 더 나아지기 위한 정보 시스템이라는 뜻이기 때문인거죠.
2) 제가 자주 인용하는 셰릴 샌드버그는 “Feedback is a gift”라고 말했고, 페이스북에 합류할 때 마크 저커버그에게 매주 1ON1을 하며 서로 피드백을 주고받자는 약속을 받았다고 말했습니다. 첫째, 피드백은 선물처럼 주고받을 수 있어야 한다는 것. 둘째, 좋은 피드백 문화는 일회성 지적이 아니라 정기적이고 상호적인 루틴이라는 것입니다.
3) 프린시플을 쓴 경영자 레이 달리오는 급진적 진실성과 투명성이 아이디어 는 듣기 불편하지만 중요하다고 말하며, 자신의 조직의 극단적인 투명성을 위한 활동들을 공유해 주죠. 예스맨이 많은 조직은 평화로워 보일 수는 있어도, 더 나아지는 것은 어렵기 때문입니다.
피드백은 사람을 공격하는 말이 아니라, 성장을 돕는 정보입니다. 문제는 피드백의 존재가 아니라, 우리가 그것을 듣고도 바꾸지 않을 때 생기게 되는 것이고, 성공하는 조직은 늘 정답을 가진 조직이 아니라, 틀렸다는 신호를 빨리 받는 조직이라는 것을 인정하는 것입니다.
‘문제가 없기 때문에 좋은 조직이다? 가 아니라, 문제를 이야기하지 않기 때문에 위험한 조직이다.’라는 정의가 더 맞을 수도 있습니다.
③ 조직이 만든 침묵, 학습을 멈춘 조직
조직 침묵은 “구성원의 침묵”이 아니라 “조직이 만든 침묵”입니다.그래서 해결도 구성원에게 “용기 있게 말하라”고 요구하는 것만으로는 부족합니다. 리더와 조직이 먼저 “말해도 안전하고, 말하면 실제로 반영된다”는 경험을 만들어야 조금씩 나아질 수 있는 거죠.
제가 조직 침묵을 중요하게 여기는 이유는 ‘학습을 멈춘 조직’과 동의어가 되기 때문입니다. 회의에서는 모두가 동의하지만, 회의가 끝난 뒤에는 다른 이야기를 합니다. 리더 앞에서는 “네, 알겠습니다.”라고 말하지만, 현장에서는 “저건 안 될 텐데.”라고 말합니다. 문제를 발견한 사람은 있지만, 문제를 말하는 사람은 사라집니다. 그렇게 조직은 점점 더 늦게 배우고, 점점 더 늦게 고치게 되거나 문제를 해결할 수 없는 상황에 놓이게 되는 것이죠.
피드백이 없는 조직의 가장 큰 위험은 갈등이 줄어드는 것이 아니라 학습이 사라지는 것입니다. 구성원이 말하지 않으면 리더는 자신이 맞다고 생각하게 되고, 리더가 듣지 않으면 구성원은 더 이상 말하지 않게 됩니다. 그때부터 조직은 조용해지지만, 안전해지는 것이 아니라 취약해지고 더 나아질 수 있는 상황을 포기하게 되어 버립니다.
하지만 조직 침묵이라는 문제는 회사와 리더만의 문제가 아니라는 것입니다. 최근 성과급 이슈에서 관점이 하나 바뀌었습니다. 회사는 갑이고, 직장인은 을이었는데 이제는 노조라는 조직을 등에 업은 직장인이 갑이 되었고, 회사가 을이 되었죠. 또 정치에서도 언제나 정권을 잡은 당은 갑이었고, 나머지는 을이었는데 이제는 정권과 상관없이 갑과 을이 정해져 버린 듯 합니다. 저는 그 이유를 오랜 시간에 걸친 조직 침묵에서 찾아야 한다고 생각합니다. 무조건 옳은 말과 행동을 하는 사람과 조직이 있을까요? 저는 결코 없을거라 믿습니다. 제가 하는 말과 글 또한 틀릴 가능성이 꽤 높기도 하고요. 그런데 사람과 조직이 하는 말을 검증하지 않고, 또 피드백 하지 않고 ‘OOO의 말이기 때문에 무조건 옳다’ 는 믿음을 많은 사람들이 가지고 있더라고요.
이제 성과급 이슈가 끝나가고 있는 조직들이 있습니다. 그런데 문제는 이 과정에서 누가봐도 논리적이지 않고 떼를 쓰는 조직에 쓴소리를 하지 않는다는 것입니다. ‘노조’는 상대적으로 약자이고, 회사는 갑이라는 프레임으로 씌여져 있거든요. 그런데 이제는 많은 사람들이 알게 되었습니다. 갑과 을의 문제가 아니라 ‘누가 더 논리적인 접근을 하고 있는지?’ 에 대해서 말입니다. 정치에서도 비슷한 이야기를 주고 받게 됩니다. 이전까지는 진영 논리에 맞게 ‘우리 당과 적으로 규정한 당‘ 이라는 관점이 있었지만, 이제는 하나하나의 의사결정에 대해 어떤 논리가 적용되었는지를 보고 있는 사람들이 많아지고 있는 것이죠.
행동과 의사결정에 대한 피드백이 없으면 우리는 성장하지 않습니다. 이전대로 해도 되는 문화가 만들어지고 그만큼 학습할 필요없어 지기 때문이죠. 내가 응원했던 사람과 조직의 성장이 멈추었다면 그들에게 솔직하고 진심으로 피드백을 주고 있는 사람과 조직이 있는지를 봐야 하는 이유입니다.
④ 기업에서 조직 피드백을 설계하는 방법
이제 조직 피드백을 해볼 수 있는 몇 가지 바업들을 공유해 보겠습니다. 개인이 아닌, 조직 전체를 들여다 보는 방법입니다.
1) 운영 리뷰
가장 기본적인 조직 피드백 장치입니다. 중요한 것은 보고서 양이 아니라, 목표와 위험 신호를 몇 개의 핵심 지표로 좁혀서 정기적으로 빨간불을 토론하는 회의로 만드는 일입니다. 조직은 나쁜 뉴스가 늦게 올라오는 순간 이미 학습 능력을 잃기 시작하기 때문에, 지표는 “잘한 이야기”보다 “어디서 틀어지고 있는가”를 보여줘야 합니다.
2) AAR
사건 뒤에 반드시 넣어야 할 장치입니다. 미 육군 교범은 AAR을 “미래 성과 개선을 목적으로 하는 지도된 분석”으로 정의하고, 훈련 결함을 교정하는 데 필수적이라고 설명합니다. Atlassian도 회고를 통해 무엇이 잘됐고 무엇이 문제였는지 확인하고 다음 사이클의 개선을 계획하는 것이 핵심이라고 말합니다. 기업에서 이 방식은 프로젝트 종료, 제품 출시, 장애 대응, 채용 캠페인, 대형 영업 실패 뒤에 적용하면 효과적입니다. 핵심은 사건을 평가로 끝내지 말고 학습으로 전환하는 것입니다.
3) 360도 피드백
리더와 핵심 인재에게 특히 유효합니다. CCL은 360도 피드백이 상사, 동료, 부하, 고객 등 실제로 그 사람을 본 사람들의 의견을 모아 자기인식과 리더십 개발을 돕는 강력한 도구라고 설명합니다. 이 방식의 장점은 리더가 자기 이미지와 타인이 보는 이미지를 비교할 수 있다는 점입니다. 즉, “나는 잘하고 있다고 생각했는데, 현장에서는 다르게 느낀다”는 인식 격차를 드러내는 데 좋습니다.
4) 레드팀
레드팀은 반대 의견 또는 무조건 실패한다고 생각하고 반대하는 의견을 듣고, 그 대안을 보안하는 방식입니다. 교황을 선출하는 10명의 위원 중 1명은 무조건 교황 후보자를 반대해야 하는 역할을 맡게 됩니다. 자신의 의견과 상관없이 무조건 반대를 해야 하기 때문에 찬성하는 사람들의 의견에 이견을 내거나, 남들이 고려하지 않는 아주 사소한 주제까지 꺼내게 되죠. 이렇게 조금 더 완벽한 선출 과정을 거칠 수 있게 됩니다. 또 군대에서 전략을 수립할 때도 ‘경쟁 상대국의 전력과 마인드를 가진 우리 편이 우리의 전략을 보고 적군 관점에서 약점을 파악하고 공유‘ 합니다. 이때 우리는 그 약점을 수정하게 되면 조금 더 나아질 수 있는 상황이 생기는 겁니다. 우리 나라 기업 중 몇 곳에서도 비슷한 방법을 사용하는 기업이 있습니다. 주요 핵심인재나 부서에 조직과 고객 관점에서 조직 / 제품의 약점을 파해치고, 그것을 오픈하는 것이죠. 이 과정을 통해 반대 의견을 낸 사람과 부서는 동료들에게는 어려운 숙제를 공유하는 사람이 되지만, 결과적으로 조직과 고객에게 더 가치있는 하고 있다는 인정과 칭찬을 받게 됩니다.
5) 외부 전문가와 외부 채널
내부에서 신호가 올라오지 않을수록, 기업은 바깥의 시각과 독립 채널을 의도적으로 설계하는 것도 도움이 됩니다. L그룹의 최고경영자는 매달 1번씩 외부 5명의 전문가들과 미팅을 하며 내부에서 들을 수 없는 의견을 듣습니다. 이 전문가들 중에는 HR, 철학, 전략 등 다양한 전문성을 가진 사람들이고 중요한 것은 ‘CEO에게 외부 견제없이 솔직한 이야기를 전할 수 있는가?’ 입니다. 저 또한 정기적으로 코칭과 워크샵을 하는 조직에게는 제가 찾은 조직의 문제를 솔직하게 공유합니다. 올해에도 실리콘벨리의 한 기업의 리더들과 1ON1을 모두 진행하고 제가 생각한 조직의 문제와 방향을 공유, 타운홀 토론을 한 적이 있었습니다. 다행히 몇 가지 제안을 수용하고 지금은 변화를 지속하고 있는 중이고요. 최근 한국 기업들에게 주로 하는 피드백은 2가지로 좁혀지는 것 같습니다. 하나는 ‘저성과자와 프리라이더가 조직의 몰입을 방해하는 수준이 너무 커지고 있다’는 것과 ‘1차 리더의 번아웃와 비몰입 상황’ 이 조직에 미치는 영향에 대해서 입니다.
[결론]
‘피드백이 없으면 구성원은 무기력해지고, 리더는 독재자가 된다.
나를 응원해주는 팬과 예스맨, 어떤 상황에서도 내 말만 믿고 방어해주는 사람들만 곁에 두는 순간 조직은 학습을 멈춘다.
성장하는 조직은 언제나 옳은 결정을 하는 조직이 아니라, 틀렸다는 신호를 가장 빨리 듣고 실행하는 조직이다.’
조직 침묵은 중요한 문제를 숨기게 만들고, 구성원이 말해도 조직이 듣지 않고 듣더라도 변화하지 않으면 신뢰와 몰입이 떨어지게 됩니다. 그리고 높은 포지션의 리더일수록 솔직한 피드백과 다양한 정보에서 고립되기 쉽기 때문입니다.
결국 피드백이 없으면 구성원은 점점 덜 말하고, 리더는 점점 덜 배우며, 조직은 점점 더 확신에 차지만 실제로는 더 취약해질 수 밖에는 없는 겁니다.
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오늘도 제 생각을 기록해 보겠습니다. 정답은 아니겠지만 작은 도움이 되셨으면 좋겠네요.
Q. 297번째 뉴스레터 "조직문화에 대한 오해"를 읽으면서 그동안 제가 가졌던 모호함의 정체를 정확히 집어주셔서 큰 도움이 되었습니다. 감사하는 마음으로 메시지 남깁니다. 스타트업에 근무하고 있고, 최근 인재상을 재정립하면서 '전사 공지 → 타운홀 안내 → 가이드북 배포 → 포상 제도 도입'까지가 현재까지 시도한 것들이고, 인재상의 가치가 직원들에게 더 닿게 하기 위해 인재상 내재화 워크샵 일정을 잡았습니다. Half-day로 진행되는 이 워크샵이 그동안 제대로 닿지 못했던 인재상을 구성원들에게 다시 전달하고, 본인의 일과 연결할 수 있도록 만드는 자리가 되기를 바라고 있습니다. (조직 상황 중략)
코치님께 여쭙고 싶은 세 가지 질문]
첫번째 질문 — 인식의 간극을 진단하고, 워크샵 안에서 어떻게 좁힐 수 있을까요?
두 번째 질문 — 이번 Half-day 워크샵의 목적과 ＂눈에 보이는 결과물＂을 무엇으로 잡는 것이 좋을까요?
세 번째 질문 — 이번 워크샵의 결과물을 하반기에 어떻게 연결해야 살아있는 결과물이 될 수 있을까요?
긴 글 읽어 주셔서 감사합니다. 코치님의 관점이 지금 저희 회사의 조직문화 운영 방향을 잡는 데 큰 도움이 될 것 같습니다. 감사합니다!
A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)
안녕하세요 백종화 코치입니다. GRACE 님께서 A2페이지 해당하는 질문을 주셔서 일부 질문을 축약했습니다. 먼저 2022년부터 지금까지 뉴스레터를 읽고 계시고, 도움이 많이 되었다는 피드백 감사합니다. 작게라도 도움이 될 수 있도록 조금 더 현실적인 이야기를 기록해 보겠습니다.
첫번째, 인식의 간극을 맞추는 가장 중요한 작업은 ‘조직문화‘ 라는 단어에 대한 경영진과 리더 그리고 구성원들의 관점을 얼라인 하는 것이라고 생각합니다. 아래 그레이스 님이 제안해 주신 질문들도 너무 좋습니다. 하지만, 구성원들은 조직문화를 복지, 문화, 평가 기준 등 다양하게 생각하고 가장 중요한 조직문화의 목적을 구성원들을 편안하게, 회사의 비전과 미션을 위해, 성과를 만들기 위해 등으로 각자의 관점에서 생각하게 될 겁니다. 어떤 질문을 사용해도 좋지만, ‘우리 회사의 조직문화의 정의와 조직문화를 정의하는 목적‘을 먼저 합의하고 시작하는 것이 좋습니다. 제게 조직문화는 조직의 비전과 미션, 목표와 전략에 더 몰입하기 위한 도구이거든요. 인재상 또한 조직 몰입 / 업무 몰입 / 성과 몰입이라는 3가지의 모습을 보여주는 직원들은 어떤 행동을 하고, 하지 않는가? 라는 행동을 하나의 단어나 문장으로 엮은 것이라고 생각합니다.
-최근에 본인이 우리 인재상의 ○○가치를 보여준 행동이 있다면 무엇입니까?
-반대로 그 가치와 어긋났던 행동이 있다면 무엇입니까?
-내가 가장 중요하게 여긴다고 말한 그 가치가, 실제 본인의 일하는 방식에서 어떤 모습으로 나타나고 있나요? 구체적인 행동으로 설명해주실 수 있나요?
두번째, 워크샵의 목적과 눈에 보이는 결과물에 대해서 제가 회사의 상황과 어느 정도까지 공유가 되어 있는지는 잘 모르지만 조직문화의 목적과 새롭게 정렬하게 된 이유를 먼저 합의하는 것이 중요하고, 그 이후에 각각의 인재상에 맞는 우리 부서만의 행동은 무엇인가? 를 팀원들 내부적으로 이야기해보는 것입니다. 즉, 만약 5시간으로 구성되어 있다면 저는 2시간 정도는 조직문화에 대한 이해의 시간 (외부 전문가가 조직문화와 우리의 인재상에 대해서 알려준다면 더 좋을 수도 있습니다.)을 갖고, 1~2시간은 팀별로 우리의 인재상에 대한 토론과 우리 팀에서의 작은 행동을 정해보도록 작은 워크샵을 진행하는 것입니다. 즉, ‘성장’이라는 인재상이 있다면 우리 팀에서는 남은 26년 하반기에 성장을 위해 어떤 행동을 할 것인가? 하지 않아야 하는가? 를 정하도록 하는 것이죠. 제 관점에서 성장은 이전과 다른 지식과 경험을 바탕으로 성과를 만들어 내는 것인데 이를 위해서는 ‘정기적으로 새로운 지식과 스킬을 학습하고, 동료들에게 공유하고, 모르는 것은 반드시 물어보고 피드백 하면서 행동하게 될 겁니다.’ 이런 행동을 팀 내에서 정하고, 팀 / 개인 단위로 액션 플랜을 만들고 실행하고 또 피드백하고, 하반기에는 전사가 다시 모여 인재상과 조직문화를 피드백하고 긍정 경험과 고민을 공유하는 시간을 갖는 것이죠. 그리고 마지막으로 각 팀별로 ‘2026년 우리 팀의 조직문화 핵심 행동‘을 정리하고 발표하는 시간을 가져보면 어떨까요? 조직문화가 회사를 위함이 아닌, 나의 성장과 일하는 방식에도 영향을 준다는 믿음으로 말입니다.
이렇게 하면 세번째 고민까지 연결해 볼 수 있을 겁니다.
저는 완벽한 동의는 없다고 생각합니다. 특히 리더십과 조직문화 처럼 개인과 조직 전체가 변화해야 하는 경우에는 더 불만과 불편함이 공존하게 될 겁니다. 조직문화는 그래서 어렵고, 힘듭니다. 아마 가장 힘든 과업을 시작하고 계신거라 생각합니다.
그런데 이 과정에서 ‘구성원들의 긍정적인 경험’ 을 찾아서 공유하고, 또 그들의 고민을 지식으로 연결시켜주는 시간이 필요합니다. 그 과정에서 가장 즐겁게 성장할 수 있는 사람은 그레이스가 될 거라 믿고요. 사람 공부와 조직 공부를 하는 시간이라고 생각되네요.
마지막으로, 조직문화가 성과와 연결되지 않는다면 그것은 조직문화를 성과 지향으로 고민하지 않은 것입니다. 이 부분도 실행 과정에서 함께 고민해 보시면 좋겠습니다. 질문 자체가 너무 길고, 회사의 상황을 오픈해야 하는지라 저도 짧게만 기록했는데요 더 궁금한 부분이 있다면 언제든지 메일이나 개인적으로 고민 공유해 주셔도 됩니다.
[함께 성장하는 정보를 공유합니다.]
성장과 성공을 돕는 리더십 스킬 ‘1ON1 & Feedback’
1) 왜 지금, 피드백과 원온원인가
지식이 두 배로 늘어나는 속도가 개인과 조직의 학습 속도를 앞지르고, 평생성장과 평생직업이 공존하는 시대. 구성원은 더 이상 한 자리에 머무르지 않고, 리더십은 직책이 아닌 영향력으로 재정의되고 있습니다.이 흐름에서 가장 먼저 바뀌어야 하는 것이 리더의 대화 방식입니다. 지시 · 설명 · 명령에서 질문 · 대화 · 다른 관점으로. 일방적 평가에서 피드백과 피드포워드로. 형식적 면담에서 성장을 위한 원온원으로.본 과정은 변화하는 시대의 특징을 이해하는 것에서 출발해, 평가 · 피드백 · 피드포워드를 구분해 사용하는 면담 스킬, GROW 대화 모델, 공정성 시스템, 그리고 팀원의 성장을 돕는 원온원 대화 모델까지 — HR 담당자가 조직에 정착시켜야 할 성과관리 대화의 전 영역을 다룹니다.
2) 수료 후, 이렇게 달라집니다
SKILL 01 : 시대 진단
변화하는 시대의 리더십을 설명할 수 있다. 지식 2배 곡선, 조용한 소속감, 공존의 시대 등 환경 변화를 근거로 우리 조직에 필요한 리더십과 조직문화의 방향을 제시할 수 있습니다.
SKILL 02 : 개념 구분
평가 / 피드백 / 피드포워드를 구분해 사용한다. 결과 평가, 성과 평가, 역량 평가의 차이를 이해하고, 과거를 돌아보는 피드백과 미래를 계획하는 피드포워드를 상황별로 선택할 수 있습니다.
SKILL 03 : 대화 모델
GROW 모델로 평가 면담을 진행한다. 사전 안내 메일부터 평가 피드백 대화, 피드포워드, Follow up까지, 면담의 전 과정을 일관된 대화 모델로 설계할 수 있습니다.
SKILL 04 : 공정성 설계
공정성 3요소를 시스템에 반영한다. 분배 / 절차 / 상호작용 공정성을 평가 제도에 적용하고, 칼리브레이션 / 이의제기 / 디브리핑 등 실제 운영 사례로 시스템을 구축할 수 있습니다.
SKILL 05 : 원온원
조직의 원온원 대화 매뉴얼을 만든다. 팀원이 주도하는 원온원과 리더가 주도하는 원온원을 구분하고, C.O.A.C.H 모델 등 상황별 대화 프레임을 조직 매뉴얼로 정착시킬 수 있습니다.
SKILL 06 : 사례 적용
우리 조직의 성과관리 시스템을 진단한다. 대기업 / 스타트업 / NGO의 운영 사례를 학습하여 자사 성과평가 프로세스의 bug를 찾아내고 개선 방향을 도출할 수 있습니다.
3) 수강 안내
일정 : 오프라인 / 2026년 7월 3일 개강, Day 1 : 2026.07.03 (금) / Day 2 : 2026.07.10 (금), 총 2회
시간 : 금요일 10:00 – 18:00 (회당 7시간, 총 14시간)
장소 : 멘토라이브러리 Mentor Hall (강남구 영동대로 85길 38, KC빌딩 9층)
대상자 : HR 담당자 & 피드백을 성장과 성공의 도구로 만들고 싶은 리더와 구성원
강사 : 백종화 코치 (그로플 대표)
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청년 멘토링 2026(2차)이 7월 4일(토) 오후 1시~5시 진행됩니다.
2025년 12월에 진행했던 멘토라이브러리의 청년 멘토링이 7월 4일에 진행된다고 합니다.
작년에는 저도 멘토로 참여를 했었는데, 취업과 성장에 관심이 많은 취준생과 주니어 직장인들이 많이 왔었습니다. 저도 그때 만났던 분들 중에 3분과 멘토링을 이어갔고, 지금도 응원을 하고 있습니다.
일과 성장에 대한 인사이트도 듣고, 많은 선배 멘토들과의 대화를 통해서 자신만의 일을 찾아가 보시면 어떨까 합니다. 모든 참여자 분들의 재능 기부로 진행되는 소중한 시간이고, 저도 멘토로 참여할 예정입니다.
<청년 멘토링 2026 신청 설문지>
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