구독자님 ~!
(Intro)
벌써 뉴스레터를 발행한지 299번째네요. 300번째에는 어떤 글을 기록하고 공유해야 할지 고민이 많이 생깁니다. 지난 300화 동안 제 뉴스레터를 통해 어떤 변화가 있었는지를 기록해 주시면 300화에 함께 공유하겠습니다. 지식과 성장 경험을 함께 공유하는 것만큼 행복한 시간은 없으니까요.
[300화 기념 뉴스레터 후기 기록하기]
299번째 뉴스레터 관점은 “KPI를 올바르게 사용하는 방법 ” 입니다.
KPI는 숫자가 아니라 신호입니다. 즉 목표를 평가하는 기준이 아니라, 목표에 다가가는 과정을 관리하는 지표인거죠. 그런데 달성했는가? 하지 못했는가? 라는 평가의 지표로만 잘 못 사용하는 경우가 꽤 많더라고요. 목표를 관리한다는 것은 숫자를 보는 것이 아니라, 행동을 바꾸는 것입니다.
많은 조직이 KPI를 세웁니다. 매출, 영업이익, 고객만족도, 이직률, 신규 고객 수, MAU, ROI, 전환, 교육 이수율, 업무 처리 건수처럼 다양한 숫자를 목표로 정합니다. 그리고 월간 회의, 분기 리뷰, 반기 중간 평가 피드백, 연말 평가 때 이 숫자를 확인합니다.
“목표 대비 몇 퍼센트 달성했나요?”
“왜 목표를 달성하지 못했나요?”
“다음 달에는 어떻게 할 건가요?”
“누가 이 결과에 책임이 있나요?”
이 질문들도 반드시 해야하는 질문이지만 성과를 관리하기 위해서 꼭 해야 하는 것은 현재 수준을 확인해야 하고, 목표와의 차이를 확인하는 것 그리고 KPI에 조금 더 다가가기 위해 어떤 의사결정을 내려야 하는지를 팀원, 리더 그리고 회사 관점에서 합의해야 하는 것이죠. KPI를 현재를 평가하는 것이 아니란, 미래를 만드는 도구가 되어야 하는 것입니다.
저는 많은 조직에서 KPI가 ‘성과관리 도구’라기보다 ‘성과평가 도구’로 사용되는 장면을 자주 봅니다. 목표는 미래에 있는데, 대화는 과거에 머물러 있는 것이죠. KPI는 Key Performance Index가 아닌, Key Performance Indicator입니다. 이 차이를 이해하면 KPI를 바라보는 관점이 달라집니다. 그리고 KPI를 사용하는 리더의 행동도 달라집니다.
[Keywords]
1 Indicator
현재 상태를 보여주는 숫자가 아니라, 미래 목표에 가까워지고 있는지를 알려주는 행동 신호입니다.
2 후행지표와 선행지표
결과를 확인하는 지표와 결과를 만드는 과정을 보여주는 행동지표를 말합니다.
3 행동 설계
KPI 목표와 목표를 달성하기 위한 행동을 연결하는 것을 말합니다.
4 숫자의 의미 해석
KPI 숫자 달성률보다 그 숫자가 말해주는 원인과 패턴, 그리고 필요한 의사결정을 찾는 것을 말합니다
◆ 숫자를 넘어선 성공을 향한 의미
① Index와 Indicator
Index와 Indicator의 공통점은 ‘둘 다 측정 가능한 숫자’를 사용한다는 것입니다. 그리고 둘 다 현재 상태를 판단하는 기준이 되죠. 예를 들어 매출, 재구매율, 고객만족도, 이직률, 교육 이수율, 신규 고객 수 같은 것들은 모두 숫자로 표현할 수 있습니다. 하지만 중요한 것은 숫자 자체가 아니라 숫자를 통해 현재 상태를 해석하고, 다음 행동을 결정한다는 점이 Index와 Indicator의 차이점입니다.
결론을 먼저 말씀드리면 KPI는 결과를 평가하기 위한 숫자가 아니라, 미래 목표에 가까워지고 있는지를 알려주는 행동 신호라는 겁니다. 대신 우리가 알아야 하는 부분은 두가지의 차이입니다.
Index와 Indicator의 차이는 ‘시점’ 입니다.
Index는 현재 시점에서 정지된 숫자를 보여주고, Indicator는 현재 시점에서 미래 목표를 위해 어떤 행동을 해야하는지를 의사결정하는 숫자를 보여줍니다.
Index는 “결과를 종합해서 보여주는 숫자”입니다.
예를 들어 주가지수, 소비자물가지수, 조직문화지수, 몰입도 지수처럼 여러 요소를 모아 현재 수준을 보여줍니다.
“현재 상태가 어떤가?”
“전체적으로 어느 수준인가?”
“이전보다 좋아졌는가, 나빠졌는가?”
그래서 Index는 현재 상태를 이해하는 데 강점이 있지만, 숫자에 영향을 줄 수 있지 못하는 내가 관여하기 어려운 숫자라는 단점이 있습니다.
Indicator는 “미래 결과를 예측하게 해주는 신호”입니다.
Indicator는 단순히 현재를 보여주는 숫자가 아니라, 미래 목표에 가까워지고 있는지 알려주는 방향 신호입니다.
“우리가 원하는 미래로 가고 있는가?”
“지금 이 행동을 계속하면 목표에 도달할 수 있는가?”
“무엇을 더 해야 하고, 무엇을 바꿔야 하는가?”
KPI에서 I는 Indicator입니다. 그래서 중요한 것은 KPI를 볼 때 현재의 숫자를 보는 것이 아니라, 그 숫자가 개인과 조직의 어떤 행동을 요구하고 있는지를 읽는 것입니다. ‘이대로 계속하면 될까요? 아니면 수정해야 할 무엇인가가 있을까요?’
우리가 계기판을 보면서 방향과 속도 조절을 하는 이유와 같을 뿐입니다.
Index가 Indicator가 될 수는 없을까요? 가능합니다. 예를 들어, 조직문화 지수를 Indicator의 관점에서 활용하기 위해서는 현재와 미래 목표가 되는 숫자와 그런 숫자가 나온 이유를 알아야 하고, 미래 목표를 달성하기 위한 Activity가 있으면 됩니다. 그리고 실제 Activity를 실행하면서 미래 목표로 삼은 숫자에 가까워지는지를 피드백 하면 되는 거죠.
② 목표는 미래에 있습니다
Indicator는 잘 사용하는 방법은 ‘신호’로 보는 것입니다. 현재 상태를 보여주는 데서 끝나는 것이 아니라, 앞으로 어떤 일이 일어날지, 우리가 원하는 방향으로 가고 있는지를 알려주는 도구로 활용하는 것이죠. 자동차 계기판을 떠올리면 이해하기 쉽습니다. 계기판 마다 목적을 가지고 있는데, 계기판의 숫자에 따라 운전하는 사람은 다양한 의사결정을 해야만 합니다. 엔진 경고등이 켜졌다면 차를 점검해야 하고, 연료 표시등이 내려가고 있다면 주유를 해야 합니다. 제한속도에 맞춰 속도계의 속도를 조절해야 하고, 때로는 목적지까지 남은 시간을 고려해서 속도를 더 올려야 하기도 하죠.
Indicator는 단순히 “지금 이런 상태입니다”라고 말하는 데서 멈추지 않고, “그러니 지금 이런 행동을 해야 합니다”라는 것을 알려주는 신호입니다. 그래서 조직관점의 KPI는 조직과 리더, 구성원에게 현재의 행동이 미래 성과로 연결되고 있는지를 알려주는 신호가 됩니다. 지금 이대로 해도 될까? 아니면 새로운 행동을 추가하거나 기존 행동 중 하나는 포기해야 할까? 를 선택하게 해주는 도구이죠.
KPI를 Indicator로 이해해야 하는 가장 큰 이유는 목표가 미래에 있기 때문입니다.
목표는 아직 달성하지 못한 기대 상태입니다. 지금은 없지만 앞으로 만들고 싶은 결과인거죠. 그래서 목표를 세운다는 것은 “현재의 우리보다 더 나은, 우리가 앞으로 어떤 상태를 만들 것인가?”를 정하는 일입니다. 그런데 현실에서는 목표를 세워놓고도, 과거 결과만 확인하는 경우가 많습니다.
매출이 얼마였는지? 고객만족도가 몇 점이었는지? 이직률이 몇 퍼센트인지? 프로젝트가 일정대로 끝났는지?를 확인하고 평가로 끝나는 것이죠. 그런데 미래가 바뀌지는 않습니다. 3개월 / 6개월 / 1년 후 매출과 고객 만족도, 이직률과 프로젝트 일정 준수율과 만족도에 변화가 없는 것이죠.
매출이 낮았다면 매출 숫자만 볼 것이 아니라, 매출을 만들기 전의 행동을 봐야 합니다. 집중해야 할 고객을 올바르게 정의했는지, 고객을 충분히 만났는지, 고객의 문제를 제대로 정의했는지, 기존 고객과의 관계는 유지되고 있었는지, 계약 전환 과정에서 어떤 병목이 있었는지를 봐야 하는 거죠. 그리고 이 행동들과 KPI와의 관계를 찾을 수 있어야 합니다.
고객만족도가 낮았다면 만족도 점수만 볼 것이 아니라, 고객 경험을 만드는 행동을 봐야 합니다. 응답 속도는 어땠는지, 고객의 불만을 누가 어떻게 처리했는지, 어느 정도의 시간이 걸렸고 그 동안 고객과 얼마나 자주 소통했는지, 문제 발생 이후 후속 조치는 있었는지, 같은 문제가 반복되지 않도록 기록하고, 공유하고 학습했는지를 봐야 합니다. 그리고 동일하게 이 행동들과 KPI와의 관계를 찾아야 합니다. 어떤 행동이 고객만족도에 가장 큰 영향을 주었는지 아니면 영향이 가장 적은 행동은 무엇인지를 찾아야 하죠.
마지막으로 이직률이 높았다면 이직률 숫자만 볼 것이 아니라, 직원들의 경험과 리더의 행동을 봐야 합니다. 직원들이 회사에 취직한 이후 성장과 성공을 경험하고 있는지, 우리 회사와 자신이 하는 일이 가치있는 일임을 인지하는지, 리더와의 1on1과 피드백은 적시에 제공되었는지, 구성원이 자신의 커리어 플랜이 있는지, 팀의 일하는 방식이 신뢰를 만들고 있었는지를 봐야 합니다. 그리고 더 중요한 것은 이직한 인원의 특징이죠.
ACE가 더 좋은 기회를 찾아서 이직했나요? 주니어가 성장 기회가 없어서 이직했나요? 아니면 저성과자들이 성장과 성과 문화에 적응하지 못해서 이직했나요? 이에 따라 KPI에 대한 평가는 달라질 수 있습니다. 마지막 사례의 경우라면 이직률이 높다는 것을 알려주는 KPI는 긍정적으로 해석해야 하고, 전자의 경우라면 나쁜 현상이 벌어지고 있다는 것이기 때문입니다.
후행지표는 이미 끝난 행동의 결과이고 선행지표는 후행지표를 만드는 과정입니다. 점수와 등수도 중요하지만, 점수만 확인해서는 다음 시험을 잘 보기 어렵습니다. 무엇을 잘했고, 무엇을 놓쳤고, 어떤 공부 방법을 바꿔야 하는지를 함께 봐야 합니다. KPI는 후행지표가 될 수도 있고, 선행지표가 될 수도 있습니다. 특히 상위 조직에서의 선행 지표는 팀과 팀원에게 내려오면 후행지표가 되기도 하거든요. 선행과 후행지표가 중요한 것은 아닙니다. 단지 일을 하면서 KPI를 선행 / 후행 지표로 구분해서 더 좋은 결과를 얻어낼 수 있도록 연결할 수 있는가가 중요한 것 뿐이죠.
즉, KPI는 결과 숫자를 확인하는 도구가 아니라, 결과를 만드는 행동을 찾아내는 도구여야 합니다.
③ KPI가 Indicator라면 질문이 달라져야 합니다
KPI를 Index처럼 사용하면 질문은 주로 달성률에 머물 수 밖에 없습니다.
“몇 퍼센트 달성했나요?” “왜 못 했나요?” “누가 책임질 건가요?” “다음 달에는 목표를 맞출 수 있나요?”
이 질문들은 때로는 필요 하지만 이 질문만 반복되면 구성원은 KPI를 학습의 도구가 아니라 평가의 도구로 인식합니다. 숫자를 통해 인사이트를 찾고 더 나은 행동을 찾기보다, 숫자를 방어하기 시작합니다.
반대로 KPI를 Indicator로 사용하면 질문이 달라집니다.
“이 숫자는 어떤 신호인가요?”
“목표에 가까워지고 있다는 증거는 무엇인가요?”
“반대로 위험 신호 / RISK는 무엇인가요?”
“좋은 결과에 영향을 준 핵심 행동은 무엇인가요?”
“이번 주에 유지해야 할 행동은 무엇인가요?”
“이번 주에 바꿔야 할 행동은 무엇인가요?”
“우리가 새롭게 실험해 볼 행동은 무엇인가요?”
KPI를 리뷰 하는 이유는 책임을 추궁하고, 평가를 하기 위함이 아니라 현재 우리의 모습을 해석하고, 더 나은 모습을 기대할 수 있는 행동을 찾는 시간이 됩니다. 과거를 판단하는 시간으로 끝나는 것이 아니라, 미래 목표에 다가갈 수 있는 다음 행동을 설계하는 시간이 되는 것이죠. 저는 이것이 KPI를 사용하는 리더의 중요한 역할이라고 생각합니다. 리더는 숫자를 읽는 사람이 아니라, 숫자 뒤에 있는 행동을 읽는 사람입니다. 그리고 그 행동을 구성원과 함께 바꿔야 하는 거죠.
예를 들어, 매출 10억이라는 목표를 다시 보겠습니다
이 목표는 조직이 생존하고 성장하기 위해 매출은 반드시 필요합니다. 하지만 “매출 10억”만 KPI로 놓고 매주 확인한다면 대화는 단순해질 수 있습니다. “지금 얼마 했나요?” “목표까지 얼마나 남았나요?” “왜 아직 부족한가요?”
하지만 매출은 어느 날 갑자기 생기지 않고 고객 접점, 문제 정의, 제안, 신뢰, 협상, 계약, 재구매라는 여러 행동의 결과로 만들어집니다. 그래서 Indicator 관점에서는 매출 10억을 만들기 위한 선행 행동을 함께 봐야 합니다.
“신규 고객 미팅 수는 충분한가?”
“신규 고객을 만날 때 어떤 정보를 미리 확보하고, 어떤 정보를 제안했나?”
“우리가 만나고 있는 고객은 목표 고객군인가?”
“고객의 문제를 제대로 정의하고 있는가?”
“제안서의 품질은 높아지고 있는가?”
“제안 후 후속 연락은 제때 이루어지고 있는가?”
“계약 전환율은 어느 단계에서 떨어지고 있는가?”
“기존 고객의 재구매 가능성은 관리되고 있는가?”
“고객이 우리를 다시 찾는 이유는 무엇인가?”
이 질문들은 모두 매출이라는 결과를 만들기 전의 신호를 확인하는 질문입니다. 매출은 후행지표이고 고객 미팅, 문제 정의, 제안 품질, 전환율, 재구매 접점은 선행지표가 되는 것이죠. 리더는 매출만 묻는 것이 아니라, 매출을 만드는 행동을 물어야 합니다. 그래야 구성원은 무엇을 바꿔야 하는지 알 수 있습니다.
④ KPI를 행동으로 연결하는 리더의 4가지 역할
KPI를 Indicator로 사용하려면 리더의 행동도 바뀌어야 합니다.
1) KPI를 결과 지표로만 정의하지 않아야 합니다.
매출, 이익, 만족도, 이직률 같은 결과지표는 중요합니다. 하지만 결과지표만 있으면 구성원은 자신이 무엇을 반복하고, 무엇을 바꾸고, 무엇을 학습해야 하는지 알기 어렵습니다. 목표는 명확한데 행동은 모호한 상태가 됩니다. 이때 구성원은 각자의 방식으로 열심히 일하지만, 조직이 기대하는 방향과 어긋날 수 있습니다.
2) 결과를 만드는 선행 행동을 함께 정의해야 합니다.
좋은 KPI는 결과와 행동이 연결되어 있습니다. “무엇을 달성할 것인가?”만 있는 것이 아니라, “그 결과를 만들기 위해 어떤 행동을 반복할 것인가?”가 함께 있어야 합니다. 이때 가장 좋은 방법은 조직내 고성과자의 행동을 관찰하는 것과 우리와는 다르거나 더 탁월한 결과를 만들어 내는 외부의 행동을 학습하는 것 입니다. 같은 목표를 가지고도 더 나은 성과를 내는 사람들은 어떤 고객을 먼저 만나고, 어떤 질문을 하고, 어떤 방식으로 피드백을 받고, 어떤 속도로 후속 조치를 하는지를 봐야 합니다. 그 행동 속에 결과를 바꾸는 탁월한 선행지표가 숨어 있기 때문입니다.
3) KPI 리뷰를 평가가 아닌, 행동 설계 시간으로 바꿔야 합니다.
KPI 리뷰에서 달성률 확인은 시작이고 중요한 것은 그 다음입니다. “그래서 다음 행동은 무엇인가요?”로 이어져야 현재보다 더 나은 KPI가 될 수 있는 것이죠. 목표 대비 80%를 달성했다면, 80%라는 숫자를 해석해야 합니다. 우선 현재를 유지할 때 성장 중인 80%인지, 위험한 80%인지, 외부 변수로 인한 80%인지, 구조적 한계가 드러난 80%인지 해석해야 합니다. 그리고 그 해석에 따라 다음 행동을 설계해야 하는 것이죠. 성장 중인 80%라면 현재까지 해왔던 행동들을 정리해서 지속해서 유지하면 되고, 위험한 80%라면 미달하게 된 이유를 찾아 수정하거나 멈춰야 할 행동을 찾고, 새로운 행동을 추가해야 합니다. 외부 변수가 있었다면 긍정 / 부정 변수로 구분하고 어떻게 하면 예측가능한 범위로 끌고 올 수 있는지를 찾아야 하고, 구조적인 한계가 있다면 구조를 바꾸거나 목표를 수정하는 것이 더 필요할 수도 있습니다.
4) 숫자가 아니라 숫자의 의미를 대화해야 합니다.
이렇게 같은 숫자라도 의미는 다를 수 있습니다. 신규 고객 미팅 수가 줄었다고 해서 무조건 나쁜 것은 아닐 수 있고, 목표 고객군에 더 집중하느라 숫자가 줄었지만 전환율이 높아지고 있다면 긍정적 신호가 될 수도 있습니다. 이대로 반복하다 보면 하반기에는 현재보다 더 긍정적인 숫자로 바뀔 수 있을 테니까요. 반대로 미팅 수는 늘었지만 전환율이 낮아지고 있거나, 직원들의 전체 리텐션을 길어지고 있는데 ACE 인재들의 퇴사율만 올라가고 있다면 조직은 현재 최악의 상황임을 인지하고 그 문제를 찾아야 하는 것이죠. 숫자를 있는 그대로 보는 것이 아니라, 그 속에 담겨있는 의미를 찾아야 하는 것입니다.
[결론]
“왜 못 했나요?”
이 질문은 필요할 때가 있습니다. 하지만 이 질문만 반복되면 구성원은 방어적으로 변하고 설명보다 변명을 하게 되고, 학습보다 책임 회피를 먼저 생각하게 됩니다.
“목표에 가까워지고 있다는 신호는 무엇인가요?”
“목표에서 멀어지고 있다는 신호는 무엇인가요?”
“이번 달 숫자에 가장 큰 영향을 준 행동은 무엇인가요?”
“우리가 통제할 수 있었던 것은 무엇이고, 통제할 수 없었던 것은 무엇인가요?”
“다음 달에 반드시 반복해야 할 행동은 무엇인가요?”
“다음 달에 반드시 바꿔야 할 행동은 무엇인가요?”
“리더인 제가 도와야 할 것은 무엇인가요?”
이 질문들은 숫자를 행동으로 연결하려는 노력으로 보여집니다. 그리고 구성원이 자신의 일하는 방식을 돌아보게 만들죠.
KPI는 숫자를 달성하는 게임이 아니라, 목표를 향해 일하는 방식을 정렬하는 도구가 되어야 하는 것입니다.
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혹시 백코치의 생각이나 의견이 궁금하신 분은 아래 링크에 기록해 주세요. 질문을 주신 순서대로 1~2주 안에 답변을 드리겠습니다. 정답은 아니지만, 백코치만의 관점을 뉴스레터를 통해 공유 드립니다. 무엇이든 물어보세요~
오늘은 질문이 없어 생략합니다.
[함께 성장하는 정보를 공유합니다.]
[교육 과정] 성장과 성공을 돕는 리더십 스킬 ‘1ON1 & Feedback’
1) 왜 지금, 피드백과 원온원인가
지식이 두 배로 늘어나는 속도가 개인과 조직의 학습 속도를 앞지르고, 평생성장과 평생직업이 공존하는 시대. 구성원은 더 이상 한 자리에 머무르지 않고, 리더십은 직책이 아닌 영향력으로 재정의되고 있습니다.이 흐름에서 가장 먼저 바뀌어야 하는 것이 리더의 대화 방식입니다. 지시 · 설명 · 명령에서 질문 · 대화 · 다른 관점으로. 일방적 평가에서 피드백과 피드포워드로. 형식적 면담에서 성장을 위한 원온원으로.본 과정은 변화하는 시대의 특징을 이해하는 것에서 출발해, 평가 · 피드백 · 피드포워드를 구분해 사용하는 면담 스킬, GROW 대화 모델, 공정성 시스템, 그리고 팀원의 성장을 돕는 원온원 대화 모델까지 — HR 담당자가 조직에 정착시켜야 할 성과관리 대화의 전 영역을 다룹니다.
2) 수료 후, 이렇게 달라집니다
SKILL 01 : 시대 진단
변화하는 시대의 리더십을 설명할 수 있다. 지식 2배 곡선, 조용한 소속감, 공존의 시대 등 환경 변화를 근거로 우리 조직에 필요한 리더십과 조직문화의 방향을 제시할 수 있습니다.
SKILL 02 : 개념 구분
평가 / 피드백 / 피드포워드를 구분해 사용한다. 결과 평가, 성과 평가, 역량 평가의 차이를 이해하고, 과거를 돌아보는 피드백과 미래를 계획하는 피드포워드를 상황별로 선택할 수 있습니다.
SKILL 03 : 대화 모델
GROW 모델로 평가 면담을 진행한다. 사전 안내 메일부터 평가 피드백 대화, 피드포워드, Follow up까지, 면담의 전 과정을 일관된 대화 모델로 설계할 수 있습니다.
SKILL 04 : 공정성 설계
공정성 3요소를 시스템에 반영한다. 분배 / 절차 / 상호작용 공정성을 평가 제도에 적용하고, 칼리브레이션 / 이의제기 / 디브리핑 등 실제 운영 사례로 시스템을 구축할 수 있습니다.
SKILL 05 : 원온원
조직의 원온원 대화 매뉴얼을 만든다. 팀원이 주도하는 원온원과 리더가 주도하는 원온원을 구분하고, C.O.A.C.H 모델 등 상황별 대화 프레임을 조직 매뉴얼로 정착시킬 수 있습니다.
SKILL 06 : 사례 적용
우리 조직의 성과관리 시스템을 진단한다. 대기업 / 스타트업 / NGO의 운영 사례를 학습하여 자사 성과평가 프로세스의 bug를 찾아내고 개선 방향을 도출할 수 있습니다.
3) 수강 안내
일정 : 오프라인 / 2026년 7월 3일 개강, Day 1 : 2026.07.03 (금) / Day 2 : 2026.07.10 (금), 총 2회
시간 : 금요일 10:00 – 18:00 (회당 7시간, 총 14시간)
장소 : 멘토라이브러리 Mentor Hall (강남구 영동대로 85길 38, KC빌딩 9층)
대상자 : HR 담당자 & 피드백을 성장과 성공의 도구로 만들고 싶은 리더와 구성원
강사 : 백종화 코치 (그로플 대표)
[신청 링크]
청년 멘토링 2026(2차)이 7월 4일(토) 오후 1시~5시 진행됩니다.
2025년 12월에 진행했던 멘토라이브러리의 청년 멘토링이 7월 4일에 진행된다고 합니다. 작년에는 저도 멘토로 참여를 했었는데, 취업과 성장에 관심이 많은 취준생과 주니어 직장인들이 많이 왔었습니다. 저도 그때 만났던 분들 중에 3분과 멘토링을 이어갔고, 지금도 응원을 하고 있습니다. 일과 성장에 대한 인사이트도 듣고, 많은 선배 멘토들과의 대화를 통해서 자신만의 일을 찾아가 보시면 어떨까 합니다.
모든 참여자 분들의 재능 기부로 진행되는 소중한 시간입니다.
<청년 멘토링 2026 신청 설문지>
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