#1.
사내 맨파워가 너무 약하다, 주니어 밖에 없어 모른다, 엉망이다 말만 하는 사람은 일을 시킬 수는 있어도 누군가를 육성시키긴 어려운 사람입니다. 스스로 자기가 누군가를 성장시켰다 말한다면 그냥 일을 시키고 자기 일을 하면서 그 경험치로 주니어가 알아서 컸을 가능성이 더 높습니다. 리소스를 잘 활용하되, 필요하면 맨땅의 인력도 전력화 시키는 게 전문가이자 선임 사원의 역량이니까요.
#2.
이걸 그대로 치환 가능한데 비난과 비판이 엄연히 다르다는 점이죠. 조직에 문제가 있다면 다니는 동안엔 비난의 입을 닫고 비판과 제안을 해볼 수 있을 때까지 해본 후 내가 더 이상 할 수 없다 판단하면 떠나면 그만입니다.
그렇지 않고 스스로 뭔가를 보여주는 거 없이 동료 수준 탓, 회사 체계 탓만 하고 있다면 그냥 인성문제. 시니어가 이런다면, 더구나 작은 스타트업에서 이러고 있다면 저는 그냥 아웃시켜야 한다고 생각하고 있어요.
#3.
물론 믿고 맡기기에 실제 구성원 역량이 너무 낮아 어쩔 수 없을 수도 있을 겁니다. 하지만 그냥 본인이 원하는 대로 하고 싶을 가능성도 높아요. 이것도 여러 환경 탓을 하겠지만 성격일 가능성이 더 높을 걸요.
#4.
가끔 이런 분들은 다른 데에서 자기에게 어떤 걸 제안하는지를 흘리고 처우불만을 표출하기도 해요. 그런데 이건 입사 전에나 하는 거고, 입사 후엔 공식적인 연봉협상 자리에서 해야 하는 말입니다. (오해하진 마세요. 정당하고 합리적인 근거와 상황까지 싸잡아 얘기하는 게 아니니까요)
#5.
너무 많은 불만과 불안을 그대로 드러내고 이걸 다른 동료에게까지 들키고 있다면 회사는 그 감정 관리에 너무 많은 리소스를 쏟아야 하고 그 리소스를 쏟아야 하는 이의 감정까지 갉아 먹기 쉽습니다. 이런 에너지 뱀파이어가 심지어 리더이고 시니어라면 이 역시 바로 아웃시켜야 해요. 리더나 시니어의 지나친 예민함과 감정기복은 조직을 망치니까요. 동료와 조직의 불안을 관리하고 성과를 낼 수 있게 환경을 만들어야 하는 사람이 갈등의 선봉에 서있는 겁니다
#6.
성과를 내고 그 성과를 내기 위해 효율적이고 효과적인 방안을 제시하는 건 리더와 시니어에게 요구되는 핵심역량입니다. 그러나 그 이전에 조직이 추구하는 방향성, 비전, 문화에 대해 이해하고 이를 누구보다 선봉에서 지키기 위한 노력을 해야 해요. 아니면 자기 성과에만 집착하는 것에 불과해 버리니까요. 방법론을 치열하게 토론하되 조직의 방향을 부정하고 반대한다면 씹을 게 아니라 떠나는 게 조직을 위해서나 본인을 위해서도 현명한 결론일 겁니다.
전문성(대체 전문성을 명확하게 정의할 수 있는지)이란 미명 아래 멋대로인 리더나 시니어급의 인력을 볼 때가 종종 있습니다. 성과를 내야 하니, 성과를 위해서, 내가 얼마나 노력하는지를 어필하지만 자세히 들여다 보면 자기 하고 싶은 대로 되지 않음에 대한 불만을 혹은 자기 기대대로 되지 않음에 대한 조급함을 드러낼 때가 많습니다.
자신도 모르게 어느 순간부터는 마치 분노조절장애처럼 스스로 무슨 말을 얼마나 하고 있는지, 그로 인해 주변에서 본인을 어떤 시선으로 보는지조차 미처 알지 못하며 폭주하기도 하죠.
사람들이 가장 극혐한다는 특성이 뭘까 물어보면 내로남불이 아닐까 합니다. 남의 내로남불을 극혐하면서도 정작 본인이 얼마나 내로남불인지 깨닫기란 여간 어려운 게 아니더군요. 저도 마찬가지이구요.
동료로서, 사회인으로서, 성인으로서, 선배로서, 리더로서 전문성보다 더 기본인 건 자기인식과 좋은 의미의 수용과 동화가 아닐지.
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